СЕРВИС, КОТОРЫЙ ПРИНОСИТ ПРИБЫЛЬ

Для начала разберемся. Что такое сервис?

Многие скажут, что это забота о пациенте, чай, кофе перед приемом врача, подбор удобного времени посещения. На самом деле понятие сервиса намного глубже, чем кажется на первый взгляд. Давайте откроем википедию. Читаем.

Сервис – это решение проблемы клиента до ее проявления. Это значит, необходимо, как минимум, знать с какими проблемами идут пациенты к нам, и какие проблемы могут встретиться на пути в нашу клинику или же уже в ней.

И как устранить эти самые проблемы. Как сделать путь пациента и передачу его «из рук в руки» от сотрудника к сотруднику бесшовным и незаметным.

Тем более, что на пути в клинике у него встречается как минимум 10-15 человек: оператор контактного центра, велком-менеджер, врач, медсестра, медсестра функциональной диагностики, врач ультразвуковой диагностики. И еще много-много сотрудников.

И каждый производит на пациента впечатление, каждый коммуницирует с пациентом и своим видом, словами, эмоциями «убеждает» остаться в клинике или разочаровывает во всей нашей системе организации.

Нам важно, чтобы впечатление пациента было только положительным.

Легкое движение из рук в руки сотрудников для достижении цели пациента – выздоровления,  возможно только при организации системы сервиса в клинике.

Чтобы уметь предугадывать желания и потребности пациента, чтобы иметь возможность на них влиять, чтобы выстраивать надежные уважительные отношения с пациентами. И таким образом влиять на возвратность и LTV – lifetime value пациента.

Чтобы иметь возможность влиять на отток пациентов на всех уровнях маршрута. Чтобы запустить сарафанное радио и систему рекомендаций.  Чтобы, наконец, за счет этих механизмов увеличить выручку и прибыль компании.

Я выделяю 10 составляющих системы сервиса:

1. Стандарт организации помещений. Удобство расположений кабинетов, палат, мебели и предметов в них. Оформление зон ожидания. В этом стандарте отражены и составляющие чистоты и комфорта. Сувенирная продукция, ароматизация помещений. Регламенты текущей и генеральной уборки

2. Коммуникативные стандарты персонала. Речь идет о стандартах всех категорий сотрудников, которые встречаются на пути пациента. От оператора контактного центра до врача, менеджера по сопровождению пациента. Коммуникативные стандарты включают в себя:

• алгоритм действий,
• этапность коммуникаций, начиная от установления контакта до работы с возражениями и сомнениями,
• слова и действия – исключения.

Например, перечень конфликтогенных слов, которые не рекомендуются к употреблению, слова и действия «поддержки», основные сценарии и скрипты разговора при той или иной ситуации. Безусловно, речь не идет о том, чтобы повторять слово в слово. Речь идет о том, чтобы держать вектор отношений, не уходить в лишние эмоции, при этом максимально проявлять эмпатию.

3. Регламенты взаимодействия с пациентами и персонала друг с другом, в том числе с сотрудниками back офиса (IT, бухгалтерия)

Например,

Регламент «Работа с расписанием» – предусматривает правила для максимальной синхронизации графиков врачей для экономии времени пациента.

Регламент «Обратная связь с врачом» – призван обеспечить доступность связи с врачом, при этом не перегрузить доктора звонками во внерабочее время.

Регламенты «Действия сотрудников при задержке приема», «Обслуживание пациентов после операции» и т.д.

Количество регламентов зависит от желания компании жить по единым нормам и правилам, которые зафиксированы на бумаге, проверены во времени и безусловно, созданы для максимального удовлетворения пациентов.

4. Подбор сервисориентированного персонала. Нам важны такие качества как ответственность, уважение к пациентам и коллегам, доброжелательность. Нам важно знать заранее, как поведет себя сотрудник в той или иной ситуации. Например, с конфликтным пациентом. И не важно кто он –врач или администратор.

5. Обучение персонала и обратная связь руководителя. При этом важно давать обратную связь, что называется в «моменте». Скажем, растерялся сотрудник в ситуации – руководитель подхватил ее, «вырулил», показал, как сделать личным примером. К слову, так и формируется корпоративная культура на деле.

6. Система обратной связи с пациентами. Именно система. наша задача получить впечатления от определенных групп пациентов с определенной выборкой на определенном этапе маршрута в клинике. Например, у пациентов после первого посещения или у пациентов, которые находятся в программе лечения.

7. Система своевременной отработки жалоб. Умение работать с конфликтным пациентом. Здесь важны 2 фактора — способность   сотрудников удовлетворить пациента здесь и сейчас, умение переводить разгневанного пациента в лояльного. И способность компании корректировать стандарты и регламенты на основании повторных жалоб и накладок в организации работы.

8. Система рекомендаций. Ничто не работает так эффективнее и не стоит так дешево для компании, как рекомендации удовлетворенных пациентов. Пришедшие по рекомендациям пациенты самые выгодные для компании.

9. Мотивация персонала на сервис и возвратность пациентов. Задача руководителя – создать атмосферу выгоды для сотрудников быть сервисориентированными, даже если сегодня плохое настроение и совсем не хочется напрягаться выполнять стандарты или разруливать конфликтную ситуацию с пациентом.

Важно создать атмосферу, когда сотрудник замотивирован доложить руководству о каком-то конфликте и недовольстве и не чувствовать себя «стукачом». Важно научиться благодарить сотрудников профилактику конфликтных ситуаций, за их неравнодушие, за их стремление сделать клинику лучше.

10. Контроль сервис-системы. «Тайный покупатель», «полевое сопровождение», видео- и аудио-аудиты, опросы пациентов – это те инструменты, которые используются для контроля функционирования системы. Ни одна система не будет работать, если ее не контролировать и вовремя не «подкручивать».

Как будто бы все понятно. А вот как внедрить?

Во-первых, Надо пройти путь клиента. Физически и эмоционально. Шаг за шагом.

И составить карту клиента. Customer journey Map. В ней подробно описать этапы взаимодействия, ожидания и эмоции пациента на каждом этапе, точки контакта и сотрудников, с которым взаимодействует пациент. Описать, какие инструменты сервиса и продаж возможно использовать. И обязательно описать, где может «споткнуться» пациент на маршруте по клинике, какие барьеры в коммуникациях с нами имеются или могут возникнуть, продумать, как их устранить.

Во-вторых, утвердить правила. Ввести стандарты и регламенты в действие. Сначала один. Обучить ему сотрудников и обязательно контролировать его выполнение. Потом ввести второй. Третий….

В-третьих, продумать систему мотивации «за сервис». Без личной мотивации, увы, «камень с места не сдвинешь».

По моему опыту внедрение системы сервиса занимает минимум год, а совершенствуется она постоянно.