Ольга Берестова

Хотите открыть свою частную клинику, медицинский центр или кабинет с нуля, но не знаете, с чего начать? Изучите мою пошаговую инструкцию.

Представлюсь для тех, кто соприкасается с моим трудом впервые. Я – ментор CCE ICF, ректор Медицинского корпоративного университета, ТОП 100 генеральных директоров России с 2016 года, Founder клиник из ТОП 200 клиник России, executive MBA, кандидат медицинских наук.

На своем опыте знаю, что, к сожалению, в обычных университетах не дают той информации, которая необходима для открытия медицинского центра. Никто не рассказывает, как открыть свою клинику с нуля. Прекрасно понимаю, если вас одолевают сомнения, если вы не знаете, за что взяться и с чего начать. Для тех, кто всерьез намерен стать игроком рынка медицинских услуг, я подготовила пошаговую инструкцию, которой поделюсь в этой статье. 

Я расскажу вам, как открыть свою клинику, медицинский центр или кабинет с нуля. С чего начать и как развивать бизнес на первых порах. Открою секреты открытия частной клиники от опытного управленца.

Шаг 1. Оцените себя: будете работать сами или в партнерстве?

Для начала рекомендую определиться со своими желаниями и серьезностью намерений. Проанализируйте, насколько осознанновы принимаете решение об открытии бизнеса и реально ли вам провернуть план в одиночку.

Оцените, насколько вы ответственный человек. Склонны ли вы перекладывать ответственность с себя на других людей или внешние обстоятельства? Если вы убеждены, что события в вашей жизни на 100% зависят от вас, поздравляю, вы относитесь к крайне редкому типу людей, вы можете спокойно пуститься в «свободное плавание».

В самом начале бизнес-пути страх перед неизвестностью побуждает искать партнера, чтобы разделить ответственность и риски. А то, что придется делить еще и гонорары, мало кто задумывается. Если вы решитесь идти в бизнес-партнерство, рекомендую «на берегу» подписать своего рода «брачный контракт» с вашим партнером по бизнесу. В этом документе в подробностях прописываются все условия ваших деловых отношений, а самое главное ― содержатся ответы на вопросы, как вы будете выходить из ситуации, если что-то пойдет не так.

Шаг 2. Оцените конкурентное окружение

Уже на первом этапе нужно понять, чем ваша клиника будет отличаться от других и почему пациенты должны будут пойти именно к вам. Только не говорите, что у вас классные специалисты, современное оборудование, хороший ремонт и так далее. Это банальный и, увы, частый ответ. Так могут сказать владельцы практически всех клиник в вашем городе. А вам важно найти свою нишу, отстроиться от конкурентов, создать такое уникальное предложение для рынка, чтобы ваш потенциальный пациент с первой минуты, наткнувшись на вас в поисковике, понял, что ваша клиника ― для него. Чтобы это сделать, необходимо собрать информацию о конкурентах:

1. Оцените количество игроков на рынке.
2. Проанализируйте работу конкурентов.
3. Определите самых сильных участников рынка.
4. Проведите SWOT-анализ сильнейших, а также проанализируйте при помощи этого метода свою компанию.

Даже на этапе открытия частной клиники вам придется много анализировать и сравнивать. Важно уметь правильно делать выводы. 

Шаг 3. Разработайте концепцию и финансовую модель

Концепция ― это описание бизнеса рамочно, для понимания, какие услуги вы будете оказывать, какой персонал потребуется нанять, откуда будут приходить пациенты и т.д. На этом этапе нужно оценить необходимую площадь помещения, объем финансовых вложений и трудозатраты.

Выбор концепции очень важен для найма сотрудников, правильного составления расписания и разумного подхода к формированию фонда оплаты труда.

Что вам необходимо проанализировать перед открытием частной клиники:

1. Нужна ли она в данной локации?Часто собственники открывают клинику там, где есть помещение в собственности, или там, где предлагают дешевую аренду. Как и в любом бизнесе, будет важна правильная локация ― открывайте клинику там, где достаточная плотность населения, достаточный пациентопоток и нет прямых конкурентов.

• Клиника какого формата будет востребована? Подумайте, с какими заболеваниями вы будете работать, с какими симптомами будете принимать пациентов? Через какие запросы маркетологи будут приводить пациентов в вашу клинику? Сможете ли вы им помочь в рамках возможных диагнозов в стенах клиники, реализовав программы диагностики и лечения? При открытии следует определиться будет это многопрофильный центр, небольшая частная клиника или медицинский кабинет. Если же вы нацелены на поликлинику, продумайте, как будете загружать специалистов: это будут профилактические осмотры или работа в рамках добровольного медицинского страхования либо обязательного медицинского страхования? Из чего будет складываться ваша прибыль? Умные собственники клиник зарабатывают на реализации программ лечения, на операциях, то есть на высокомаржинальных услугах. От того, какие услуги вы намерены оказывать, будет зависеть выбор и оснащение помещения.

• Кто ваша целевая аудитория? Кому вы будете помогать? Сформируйте портрет целевого клиента из 10―15 характеристик. Проанализируйте ожидания и опасения ваших будущих пациентов. Чего им сейчас не хватает? Чего они ожидают от открытия новой клиники? Чего они боятся? Эти данные нужны будут вам для выбора концепции и позиционирования, для построения продуктовой линейки и формирования эффективной рекламной кампании. Важно также определить, в каком ценовом сегменте вы будете работать с учетом выбранной целевой аудитории. Это поможет определиться с качеством ремонта помещения, с тем, кого нанимать на работу и какое оборудование приобретать. Согласитесь, если вы планируете работать в сегменте “эконом”, нет необходимости покупать люстры за 100 000 рублей и ставить люксовое оборудование.

Коллеги, обращаю ваше внимание: на этом этапе обязательно подготовьте бизнес-план по открытию клиники. Вам надо понять, как вы будете входить в бизнес и что конкретно делать. Определите критерии эффективности ваших мероприятий, риски проекта. И пропишите, как и с чем вы будете выходить из бизнеса, если кто-то из партнеров не будет выполнять свои обязательства. Для этого у вас должен быть «план А», «план Б» и даже «план С». Не покупайте готовые бизнес-планы, лучше пишите самостоятельно. А еще лучше ― наймите экспертов.

Чтобы упростить себе задачу, вы можете открыть бизнес по франшизе. Существуют, например, специальные каталоги, в которых вы можете найти франшизу для себя. По франшизе можно открыть клинку «Забота» с моей проверенной бизнес-моделью. «Забота» ― клиника доступной медицины с продуманной локацией, с врачами, которые принимают пациента в удобное для него время, говорят с ним на понятном языке. Эта франшиза позволит вам быстро запустить клинику, востребованную в вашем регионе. Чтобы узнать подробности, напишите мне на почту: mcu@mcu.expert.

Также, если вы хотите открыть и успешно развивать медицинскую клинику, то рекомендую общаться в кругу единомышленников, а также регулярно повышать уровень своей квалификации. Подписывайтесь на Телеграм-канал нашего университета и будьте всегда «в теме» ― https://t.me/mcu_expert. 

Шаг 4. Выберите юридическую форму ведения деятельности

Многие начинающие бизнес не знают, как правильно оформить свою деятельность, как ОКВЭД выбрать для клиники и т.п.

В сущности, у вас всего два варианта: открыть ИП или общество с ограниченной ответственностью. ОКВЭД зависит от профиля деятельности вашей организации. Ориентируйтесь при выборе на это.

Форма ИП подходит для открытия медицинского кабинета, где доктор будет работать один, без права найма других сотрудников. Плюсы: низкие налоги и возможность обналичивать выручку. Есть и минусы: во-первых, ИП отвечает своим имуществом в случае судебных тяжб, во-вторых, по стандартам оказания помощи в рамках определенных специальностей требуется медицинская сестра, и если у вас ИП, то ей также придется оформлять ИП и получать лицензию на свой вид деятельности.

Можно ограничиться статусом ИП в том случае, если вы собираетесь оказывать медицинские услуги как врач педиатр или врач ультразвуковой диагностики и вам не нужны помощники ― врачи и медсестры. Тогда вам нужно получить лицензию для себя. Немедицинских работников вы можете устраивать без ограничений. При этом ваш стаж работы должен быть не менее пяти лет.

Общество с ограниченной ответственностью подходит, если вы хотите нанимать медицинский персонал и оказывать разные услуги. Минусы: отсутствие в обороте наличных денежных средств и сложная налоговая отчетность. Плюсы: можно осуществлять сколько угодно видов медицинской деятельности и нанимать медицинский персонал.

Сотрудников надо уметь не только выбирать, но и обучать, и мотивировать. Рекомендую предварительно изучить основы трудового права, а также наш курс-практикум «Управление персоналом без потерь». Он поможет вам выстроит грамотную структуру внутри клиники.

Обращаю ваше внимание, что с сотрудниками важно уметь взаимодействовать. Привязывайте всю команду к результату, ведь замотивированные сотрудники – это ваши союзники в достижении общей цели. Разработать грамотную систему мотивации я помогаю на трехдневном интенсиве – «Мотивация персонала и вовлекающая среда».

Также много полезных советов по взаимодействию с сотрудниками, их корректному общению с пациентами и стимулированию продаж я разбираю в моих книгах.

Шаг 5. Выстройте систему управления, выберите организационную модель

Чтобы не погрязнуть в операционке и ручном управлении, нужно с самого начала понимать, какая у вас будет выстраиваться система.  Далее необходимо выбрать организационную структуру: определиться, насколько большой у вас будет штат, увидеть все основные бизнес-процессы и определить, какой сотрудник за что будет отвечать. 

Для чего нужен системный подход?

Системный подход помогает добиться, чтобы бизнес:

• был управляем, а процессы в нем корректировались легко и быстро;
• был прибыльным;
• работал автоматически;
• можно было масштабировать ― открывать новые центры или подразделения в существующей клинике.

Помимо этого, системный подход позволяет, чтобы:

• у вас в клинике был порядок, и каждый сотрудник понимал зону своей ответственности;
• собственник не «тащил» всё на своих плечах;
• оплата труда у персонала была не в виде гарантированной зарплаты, а за вклад каждого в общее дело.

К пониманию, как работает система в клинике, я пришла только спустя десять лет после открытия бизнеса. Я прошла обучение на программе Executive MBA и всерьез задумалась над тем, от кого же зависит успешность компании. От профессиональных врачей? Или от маркетолога, который загружает этих самых врачей? А может, от вышколенных гостеприимных администраторов? Все в клинике важны. От результатов труда каждого сотрудника зависят результаты его коллег. Это и есть продажи. Это и есть система. Важно ее выстроить и научиться ей управлять.

После того, как я разобралась в этом, родилась моя авторская разработка ― трехконтурная модель управления клиникой. Она имеет ряд патентов и уже внедрена в более чем 20 клиниках. Именно эту модель я предлагаю внедрить в вашей клинике. Более подробная информация о модели есть также в моей книге “Эффективная бизнес-модель современной клиники”. Также я рассказываю о трехконтурной модели на курсах:

•  “Трехконтурная бизнес-модель продаж и сервиса”
•  “Управление клиникой”

Если вы хотите открыть клинику с нуля, то я рекомендую вам сначала обучиться. Можно начать с прочтения моей книги – «Как открыть клинику своей мечты?». Она помогает избежать многих стратегических ошибок и со знанием дела подходить к старту. В то время, когда я начинала обучающих курсов и материалов было очень мало, и мне приходилось тратить годы, чтобы на собственном опыте понять все секреты открытия и развития частной клиники, начиная с небольшого медицинского кабинета. С помощью экспертов и на опыте других, у вас есть уникальный шанс избежать многих фатальных ошибок.

Шаг 6. Выберите помещение

Как я уже отмечала ранее, выбор локации чрезвычайно важное и ответственное дело. Советую выбирать локацию клиники с двух точек зрения: во-первых, вам важно формировать клиентопоток, а во-вторых, помещение должно быть пригодно для ведения медицинской деятельности.

Лицензия, которую вам предстоит получить, будет привязана к адресу. Поэтому внимательно изучите требования к помещению по вашему профилю.

Сразу предостерегаю от высоких рисков, связанных с оформлением договора аренды на год. Вы можете вложить достаточные средства в перепланировку и ремонт и потерять деньги, если арендодатель расторгнет договор. Заключайте договор аренды не менее чем на пять лет. И обратите внимание, что при заключении договора вы вправе попросить на время строительных работ арендные каникулы на 3-4 месяца ― так вы сэкономите деньги на старте.

Шаг 7. Подготовьте документы на открытие клиники и получение лицензии

Чтобы открыть клинику, нужно будет получить лицензию. Это небыстрый и непростой этап, связанный с подготовкой большого количества документов. Он занимает от шести месяцев. Сперва вам необходимо получить заключение Роспотребнадзора, а затем ― лицензию в Росздравнадзоре.

Получать лицензию всегда очень трудоемко и волнительно. Часто может прийти отказ из-за какой-то, кажется, ерунды ― несоответствия дат в документе или отсутствия удостоверения на оборудование. И тогда всё начинается заново ― подача заявления, ожидание прихода комиссии… Я рекомендую вам привлечь для получения лицензии внешних специалистов, желательно с известной вам положительной репутацией.

Для получения лицензии важно, чтобы вы были полностью готовы к приему пациентов: чтобы оборудование в клинике не только находилось, но и функционировало. Чтобы имелась мебель медицинского назначения и были в наличии расходные материалы. Всё строго по списку требований, которые предъявляются при лицензировании того или иного вида деятельности.

Кроме того, у вас должны быть документы на специалистов ― медицинских сотрудников. И здесь есть много нюансов, связанных с тем, имеется ли у специалиста первичная специализация или переподготовка по виду деятельности, имеется ли подтверждение диплома и требуется ли оно для иностранных специалистов. С этим надо внимательно разбираться.

Также в число необходимых документов при открытии клиники и получении лицензии, которые вам нужно разработать, входят трудовые договоры, которые вы будете заключать сотрудниками, и документы, которые будет подписывать пациент: договор на оказание платных медицинских услуг и информированное согласие.

Шаг 8. Сформируйте прайс-лист на услуги своей клиники

Для того, чтобы разработать прайс, вам нужно сформировать перечень услуг, в основу которого лягут так называемые продуктовые цепочки. Исходя из того, с какими диагнозами вы намерены работать, продумайте, какие услуги вы будете предоставлять пациентам. А затем выберите способ ценообразования.

При ценообразовании вы можете пойти несколькими путями:

1. От затрат, посчитав прямые и косвенные затраты и прибавив вашу норму рентабельности.
2. От конкурентов. В зависимости от вашего позициониования вы можете прибавить 10―15% к ценам конкурентов или сделать услуги в вашей клинике чуть дешевле.

Я в своей практике делаю так: собираю затраты на расходники и препараты, оплату труда специалистов, участвующих в оказании данной услуги, и амортизацию оборудования. Все остальные расходы включаю в так называемые накладные, т.е. косвенно связанные с оказанием услуги, и просто прибавляю 30% к прямым. А затем добавляю норму рентабельности ― это ещё +25%.

Исчерпывающие знания о продуктовых линейках, продуктовых цепочках, увеличении продаж и способах ценообразования в клинике можно получить на курсах и в моей книге «Эффективная бизнес-модель современной клиники».

Шаг 9. Создайте бренд

Неправильно думать, что бренд ― это только логотип или брендбук. Бренд ― это то, что вас отстраивает от конкурентов и дает клиентам понимание того, почему им нужно выбрать именно вас. Это в том числе и продуманные бизнес-процессы, обученные сотрудники и постоянный неусыпный контроль их работы.

Бренд ― это некое обещание обществу через название, уникальное торговое предложение, образы, ассоциации. Разумеется, важно выполнять свои обещания, реализовав необходимые для этого механизмы в бизнес-процессах клиники.

Этапы построения бренда:

1. Исследование рынка и поиск вашей уникальности.
2. Исследование целевой аудитории и понимание ее ценностей.
3. Формулирование гипотезы по отстройке от конкурентов.
4. Перевод вашей уникальности в смыслы и образы в виде названия клиники, логотипа, фирменного стиля.
5. Оформление брендбука (вывеска, визитки, бейджи, рекламная продукция и т.д.).
6. Формирование стратегии коммуникации с рынком.
7. Выстраивание внутренних процессов таким образом, чтобы исполнялись обещания, данные целевой аудитории.

Шаг 10. Наймите и обучите персонал

Как правило, выводить на рынок новый бренд с неизвестными врачами сложно. Поэтому я рекомендую вам не изобретать велосипед. Часто гораздо проще начать работу со «звездным» врачом, а затем вводить уже малоизвестных врачей и предлагать им более экономически правильную систему мотивации[1] [2] .

Искать персонал можно самостоятельно, при помощи рекрутингового агентства, а также рекрутера, работающего в штате или на аутсорсинге. Еще один рабочий способ привлечения сотрудников в клинику ― выплачивать премию тем сотрудникам, кто будет приводить к вам ценные кадры по рекомендации.

Коллеги, каждого нового сотрудника нужно запустить в плавание, чтобы он с первого дня начал приносить прибыль. А для этого надо его подготовить. Я убеждена, что обязательно нужно проводить не только стартовое обучение, а также текущее. Текущее обучение должно быть ежемесячным. Врачей нужно обучать эффективной работе с первичными пациентами, работе с возражениями, менеджеров ― телефонным переговорам или работе с нестандартными ситуациями. Для всех категорий сотрудников также актуальны темы работы с жалобами и конфликтными пациентами.

В вопросе обучения вам в помощь наш Медицинский корпоративный университет, где мы предлагаем программы повышения эффективности работы всех категорий сотрудников. В выигрыше все: сотрудник получает больше денег, пациент ― новый уровень сервиса и внимания к себе, собственник клиники ― растущую на глазах прибыль.

Советую уделять внимание самостоятельному обучению и развитию своих навыков в качестве грамотного руководителя. В этом вам помогут мои авторские книги, посмотреть и выбрать наиболее подходящую для себя вы сможете по ссылке – здеcь.

---

Мотивируйте сотрудников работать на результат

Важно выстроить в клинике эффективную систему мотивации, которая позволит персоналу тянуться к результату и влиять на свою зарплату, а собственнику ― получать от этого максимальную выгоду.

Когда собственник клиники предлагает сотрудникам вознаграждение, т.е. гарантированную оплату труда за оказанные услуги, получается довольно несправедливая ситуация. Сотрудник находится в зоне комфорта, а руководитель бизнеса в это время крутится, пытаясь обеспечить сотрудников ресурсами: пациентами, оборудованием, расходными материалами. Словом, сам же создатель бизнеса становится заложником ситуации, когда в полной мере зависит от работников, которые вкладывают усилия в общее дело, что называется, по настроению. На мой взгляд, вместо этого в клинике должна быть грамотно выстроена система оплаты труда ― система мотивации каждого сотрудника.

Это важный вопрос, поэтому я уделяю ему много внимания. Тему мотивации я подробно раскрываю на своих курсах, в своих авторских книгах, а также в этой статье.

В основе ― план

С удивлением узнаю, что во многих клиниках нет плана продаж, нет бюджета доходов и расходов. Между тем это основа функционирования вашего бизнеса. Подробнее о том, как планировать бюджет и продажи, я рассказываю в книге «Эффективная бизнес-модель современной клиники. Доходы вверх, издержки вниз». Есть несколько способов, как это можно делать, и в книге я, опираясь на свой опыт, предлагаю наиболее эффективный.

Если коротко, то вам стоит планировать:

1 ― сколько прибыли должна принести клиника,

2 ― какой вклад в эту цифру сделает каждое подразделение и каждый из сотрудников.

И каждый работник должен знать, к какой цели ему следует стремиться:

• цель для менеджера по сопровождению ― это выручка по предоплатам, по проданным программам лечения,
• цель для оператора контактного центра ― это выполнение плана по реализованным записям,
• цель врача ― выручка по оказанным услугам.

И если с операторами и администраторами все понятно, поскольку план у них выставляется в штуках и в конкретных продуктах, то с врачами часто возникают сложности. Цифры плана в миллионы рублей для них кажутся недостижимыми. Поэтому целесообразно целевые показатели выставлять так же в штуках: в количестве выполненных по показаниям операций, проданных и реализованных программ персональной медицины. Пример: «Иван Иванович, ваш целевой показатель ― миллион рублей. Это 20 операций по 50 тыс. рублей. Всего одна операция в день. Готовы получить свой бонус за выполнения плана?». Такая система мотивации наиболее эффективна, так максимально понятна и не возникает внутреннего протеста и сомнения в ее достижимости.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что он является частью большой команды, что он живет не в одиночку, что от него зависит общий результат. Премируйте всех сотрудников за выполнение плана продаж. Месячный это будет бонус или квартальный ― решать вам. Психологи рекомендуют определять короткие промежутки для целей: выполнил ― получил.

Мотивация маркетолога в сфере медицины

Задача маркетологов ― привлекать пациентов с определенными симптомами и потребностями, с заданными диагнозами. Чтобы врачи могли помочь пациенту в рамках стандартов оказания медпомощи, и чтобы клиника заработала на продаже высокомаржинальной услуги.

Необходимо понимать:

1 ― пациенты с какими диагнозами нам нужны,

2 ― для кого мы выстроили продуктовые линейки,

3 ― сколько раз пациент в рамках конкретного диагноза приходит к нам в клинику,

4 ― сколько первичных пациентов нам нужно, чтобы достичь желаемой прибыли.

Деятельность отдела маркетинга опирается на план, который составляет директор по маркетингу. Система мотивации специалистов в сфере медицинского маркетинга должна разрабатываться на основе такого плана. Что в нем отражено:

1. План по продукту. Допустим, к гинекологу надо привести 50 первичных пациентов: 15 заведем на продукт «Прием гинеколога», 15 ― на продукт «Прием гинеколога плюс УЗИ в подарок», 20 ― на продукт «Знакомство с доктором».
2. План по каналам. Какие каналы будем использовать, какова цель по каждому каналу (сколько лидов мы должны получить).
3. Бюджет на продвижение. Его формируем с учетом стоимости работ подрядчиков.

Система мотивации маркетолога строится по общему принципу: оклад + премии и бонусы. Не платите статичную зарплату своим маркетологам и подрядчикам ― ставьте планы, которые им по силам выполнить. Определяйте систему мотивации для каждого сотрудника. В премиальную часть каждого специалиста отдела маркетинга я советую зашить, во-первых, план по количеству выпускаемого продукта, исходя из нормы времени на производство этого продукта, во-вторых ― показатель, который будет отражать результативность работы.

Вам совместно с маркетологами рекомендую подготовить скрипты для администраторов и врачей, так как вся команда должна работать «в единой связке». Администратора надо научить встречать и направлять пациента, а врача грамотно проводить прием, чтобы продавать услуги клиники. Подробнее о том, как правильно вести врачебный прием я раскрыла в своей одноименной книге. Вам, как руководителю, рекомендую ее прочитать, а также приобрести ее для обучения своих врачей.  

Мотивация администратора

В небольших клиниках администратор выполняет функции по встрече и обслуживанию пациентов, принимает звонки, закрывает продажи и сопровождает пациента при реализации программы лечения в клинике.

Когда поток пациентов становится больше и один человек не тянет такое количество задач, в клиниках нередко разграничивают функции оператора, администратора и менеджера по сопровождению пациентов. При этом оператор отвечает за входящие и исходящие звонки, переводит обращение в запись, а администратор встречает и провожает пациентов, оформляет документацию, отвечает за денежный оборот, часто собирает обратную связь от пациентов и контакты потенциальных пациентов через анкетирование действующих ― для пополнения базы клиники и дальнейшего «прогрева» со стороны маркетинга.

Из чего будет складываться система мотивации таких сотрудников:

1. Оклад. Размер оклада: стоимость аренды жилья в регионе + прожиточный минимум. Выплачивается он строго согласно производственному календарю или утвержденной стоимости смены. При пропуске рабочего времени, невыполнении трудовых стандартов и должностных обязанностей эта часть может быть уменьшена.
2. Премия за выполнение плана по реализованным записям. План выставляется согласно расписанию врачей, утвержденной нормы времени первичного и повторного приема и нормы по загрузке специалиста (загрузка должна быть на уровне не менее 80%). Ведется учет записей внутри клиники, а если функционал администратора и оператора объединены, то также учитываются телефонные обращения.
3. Премия за выполнение плана по проданным программам. Этот план выставляется в соответствии с нормами конверсии приема в программу лечения или операцию. Нормы должны быть установлены в клинике: по медицинским специальностям и в соответствии с диагнозами, с которыми приходят пациенты.
4. Премия за количество контактов потенциальных пациентов, корректно внесенных в базу. Не менее 80% первичных пациентов должны заполнить анкету и указать там контакты родственников, друзей.
5. Премия за собранные отзывы. Задача сотрудника тут будет зависеть от целей компании: если вы хотите занять первое место в рейтинге клиник на площадке с отзывами, то сотруднику целесообразно выставить план по отзывам, если компания намерена иметь идеальное соотношение положительных и отрицательных отзывов (5:1), то задачей сотрудника будет контролировать этот момент. Премия за собранные отзывы может быть коллективной ― при достижении плана премируйте всех администраторов за вклад в общее дело, т.к. отследить авторство отзывов довольно сложно.

Я рекомендую «прокачивать» своих администраторов после того, как обучитесь основам в этом направлении сами. Администратор – это фактически первое касание с вашими пациентами. Поэтому прежде, чем обучать специалиста вам необходимо понять основы данной деятельности и изучить советы экспертов самостоятельно. Так будет проще понимать задачи, ставить цели и обосновывать систему мотивации администратора.

Ценные рекомендации в этом направлении я даю в своей книге «10 слагаемых успеха администратора», а также на курсах и лекциях, посвященных данной теме. Советую вам сначала прочитать книгу самому, а потом уже обучить этим навыкам своих администраторов. И следите за расписанием наших лекций, узнаете на них много полезной информации!

Мотивация врача

Замерять эффективность работы врача следует по следующим показателям:

1. Соответствие договорных часов рабочего времени фактическим.
2. Соответствие среднего чека по специальности норме, установленной в клинике.
3. Соответствие выручки поставленному плану.

Система мотивации врача складывается из следующих показателей:

1. Окладная часть. Она должна быть среднеотраслевой по вашему региону и соответствовать точному времени, которое физически отработал доктор.
2. Премиальная часть. Часто это дифференцированные проценты за те или иные услуги. Например, за высокомаржинальные вы платите больший процент, за низкомаржинальные ― меньший. Или за определенный объем выручки один уровень процентов, а при увеличении валового порогового дохода ― больший. Решать вам. Важно, чтобы общие гонорары врача не были выше вашей прибыли в клинике.
3. Бонусы. Они могут быть ежемесячные, за достижения цели по выручке или квартальные. Важно, чтобы эта сумма была в виде хорошей прибавки к гонорару врача, и чтобы врач желал достичь этой цели. При достижении цели поднимайте её на 15%. Таким образом, с одной стороны, вы простимулируете врача к новым подвигам, с другой, за счет заработанной им процентной части увеличите его личную доходную часть.

Мотивация медсестры

Требования к медицинской сестре не должны быть ниже, чем к любому другому персоналу в клинике, поскольку подчас пациент коммуницирует с медицинской сестрой даже гораздо чаще и больше, чем с врачом и менеджером по сопровождению. Важно, чтобы медицинские сестры клиники знали требования не только к своим профессиональным навыкам, но и к коммуникативным, а также чтобы они умели профилактировать конфликты с пациентами и коллегами.

Может ли у медсестры быть план? Да, но если у врачей и менеджеров он заточен больше на производство продукта, то у медицинских сестер важнее всего будет качество продукта, т.е. произведенных манипуляций и перевязок. В план медсестры можно зашить такие показатели, как отсутствие осложнений после процедуры, отсутствие конфликтов с пациентами и т.п.

В материальную мотивацию медицинской сестры включается:

1. Оклад. Он зависит от профессиональных компетенций и навыков, а также от уровня рыночной заработной платы, от стажа работы медицинской сестры в вашей компании.
2. Премия за интенсивность. Здесь надо прописать нижний предел по манипуляциям, производимым медсестрой, а за выполненные сверх нормы ― предусмотреть дополнительную оплату. Обязательно установите предел нагрузки, чтобы не получить сотрудника с хронической усталостью и профессиональным выгоранием.
3. Выполнение плана по собранным отзывам. Эту функцию можно переложить на медсестринское подразделение и выплачивать коллективную премию за достижение плана по отзывам.

Нематериальная мотивация сотрудников

Мотивация персонала может быть завязана не только на финансах. Операторы, администраторы, менеджеры, медсестры ― это контингент сотрудников, который очень хорошо откликается на конкурсы.

Красивый бейдж, фотография на видном месте и сертификат на небольшую сумму ― это всё, что вам нужно, чтобы разбудить амбиции. Организуйте конкурсы, чтобы определить, кто раньше всех выполнит план по записям или программам лечения, или кто соберет больше контактов. Вы удивитесь, как люди начнут двигаться быстрее и соревноваться между собой за звание быть лучшими.

Врачи, наоборот, такое не любят. В качестве нематериальной мотивации они ценят признание. Поэтому обязательно выдавайте всем врачам грамоты и похвальные листы. Всем. Иначе будут обиды и увольнения. Придумайте, за что можно поблагодарить доктора: за самое большое количество положительных отзывов, за проделанную уникальную операцию, за внедрение новой методики омоложения… За что угодно. Главное ― внимание.

Нематериальная мотивация сотрудников данной категории при грамотном подходе работает также хорошо, как и материальная. Попробуйте!

Депремирование

За невыполнение стандартов и регламентов, за нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, за некачественную работу персонал следует наказывать. Обращаю внимание: размер депремирования должен быть всем понятен и зафиксирован в ваших внутренних документах.

Разрабатывать систему депремирования сотрудников необходимо наравне с системой материальной и нематериальной мотивации. Обучайте и развивайте себя и свой персонал, создавайте для каждого не только финансовую ценность работы в вашей команде.

Резюмирую

Я много сил вкладываю в развитие себя, как руководителя, а также в подбор и обучение своих сотрудников всех категорий. Помимо этого, я помогаю коллегам управленцам в решении аналогичных вопросов. За годы практики я поняла, что в саморазвитии нельзя останавливаться, читайте книги, написанные экспертами, смотрите полезные видео, записывайтесь на курсы и обучающие программы.

Для человека, который действует, обучается и развивается, открытие и развитие успешной клиники – не просто мечта, она может стать реальностью. Я готова помогать вам на этом пути. Начать можете с прочтения моей книги «Как открыть клинику своей мечты». Затем постепенно осваивайте все аспекты данной деятельности. Главное помните, активность сейчас поможет добиться вам успеха в развитии своей клиники в будущем!

Выходить на рынок с неизвестными врачами сложно, часто проще нанять звезду рынка. Но нельзя допускать того, чтобы ваш бизнес полностью зависел от такого сотрудника.

Да, если вы только открываете клинику, можете пригласить звездного доктора. Но оплата его труда, как вы понимаете, будет соответствующей. Даже если вы стартовали со звездным врачом, я рекомендую в дальнейшем вводить малоизвестных врачей и предлагать им более экономически правильную систему мотивации.

Многие собственники клиник жалуются на то, что ими манипулируют знающие себе цену врачи: например, диктуют свои условия труда и требования к покупке оборудования, а также расходных материалов. И собственнику часто сложно объяснить, что в бизнесе существуют свои показатели, такие как рентабельность, маржинальность, точка безубыточности. Собственник становится заложником своего бизнеса. Если вы соберете в своей клинике всех звёзд вашего города, велика вероятность попасть в такую же ситуацию. Плюс готовьтесь к тому, что фонд оплаты труда будет расти как на дрожжах.

Поверьте, нанимать одних лишь звезд не обязательно. Даже молодого врача можно презентовать рынку при помощи позиционирования и маркетинговых инструментов.

Чтобы не попасть в зависимость от звездного врача, вам нужно:

1. продумать концепцию бизнеса,
2. выявить свои сильные стороны и активно их использовать,
3. выстроить эффективную бизнес-модель,
4. вложиться в построение бренда, занять свою нишу в сознании потребителя при помощи четко выстроенного позиционирования.

Ниже расскажу подробнее о каждом из пунктов этого списка.

Продумываем концепцию бизнеса

Выбор концепции очень важен для дальнейшего найма сотрудников, правильного составления расписания и разумного подхода к формированию фонда оплаты труда.

Если вы только собираетесь выходить на рынок, первым делом решите, клинику какого формата будете открывать: моноклинику (стоматологию, косметологию), или клинику с широким спектром услуг. Во втором случае надо четко понимать, какую помощь будете оказывать пациентам. С какими заболеваниями вы будете работать, с какими симптомами? Через какие запросы маркетологи будут “заводить” пациентов в вашу клинику? Сможете ли вы им помочь в рамках возможных диагнозов в стенах клиники, реализовав программы диагностики и лечения? Если же вы нацелены всё-таки на поликлинику, продумайте, как будете загружать специалистов: это будут профилактические осмотры или работа в рамках добровольного медицинского страхования либо обязательного медицинского страхования?

С экономической точки зрения “пичкать” клинику разными специалистами невыгодно. Посудите сами. Стоимость привлечения одного первичного пациента достигает в крупных городах до 2500―3000 рублей. Это соответствует стоимости приема врача, а иногда прием даже дешевле. Поэтому в “умных клиниках” зарабатывают на реализации программ лечения, на операциях, то есть на высокомаржинальных услугах.

Например, вы решили, что будете помогать пациенткам с гинекологическими заболеваниями. И планируете, что у вас будет кабинет приема врача, кабинет ультразвуковой диагностики, манипуляционная, дневной стационар. Гинекологи будут у вас основными специалистами ― специалистами “ядра”. Необходимо будет:

1. нанимать врачей на полную ставку,
2. настраивать маркетинг на привлечение пациентов с гинекологическими патологиями,
3. оказывать медицинскую помощь в полном объеме в клинике, не давая возможности пациенту уйти за услугой в другое место,
4. контролировать процесс выздоровления пациентов,
5. вести диспансерное наблюдение, тем самым обеспечивать возвратность пациентов.

Предположим, у вас есть два свободных кабинета. Врача какой специализации там разместить? В первую очередь обратите внимание на специалистов, необходимых в рамках гинекологических диагнозов: уролога, терапевта, врача УЗИ, гемостазиолога. Это будут так называемые специалисты ассортимента. Они нужны, чтобы максимально обеспечить сервис для своих пациентов, сэкономить им время в поисках врача. Это врачи могут располагаться в одном-двух кабинетах и работать на 0,25 или 0,5 ставки, если, конечно, вы не ставите себе цели обеспечить их пациентами через маркетинг.

Может показаться, что отличной идеей будет разместить в такой клинике косметолога ― как врача более доходной медицинской специальности. Только здесь стоит задуматься о том, что пациенты с гинекологическими диагнозами и с потребностью в косметологии ― это разная целевая аудитория. Несмотря на то, что это женщины, готовые платить за красоту и здоровье, мотивы посещения клиники у них разные.

Важный вопрос, который вы должны себе задать: кто ваша целевая аудитория, кому вы будете помогать? Важно собрать не только социально-демографические характеристики, но и проанализировать ожидания и опасения пациентов. Эти данные нужны будут вам для выбора концепции и позиционирования, для построения продуктовой линейки и формирования эффективной рекламной компании.

Сразу определите, в каком ценовом сегменте вы будете работать. Это вам поможет определиться с качеством ремонта помещения, с тем, кого нанимать на работу и какое покупать оборудование.

Определяем свои сильные стороны

Эффективный инструмент для определения сильных сторон вашей компании ― SWOT-анализ. Это метод стратегического планирования, который также помогает определить перспективы развития компании и угрозы для нее. 

Наверняка вы знаете, что SWOT ― это аббревиатура, где:

S ― strengths ― сильные стороны,

W ― weaknesses ― слабые стороны,

O ― opportunities ― возможности,

T ― threats ―  угрозы.

Сильные стороны ― это внутренние факторы, которые обеспечивают устойчивое положение и конкурентные преимущества. Например, опыт работы, врачи узких специальностей, уникальное для данного региона оборудование.

Слабые стороны ― это то, что надо устранить или изменить. Это также внутренние факторы, которые негативно влияют на репутацию компании и объемы продаж. Например, высокая текучесть врачей или низкий уровень сервиса.

Возможности ― внешний фактор. Это события в государстве, на рынке, на которые компания не имеет прямого влияния, но которые могут положительно воздействовать на нее. Например, выделение объемов помощи по обязательному медицинскому страхованию для частных клиник может стать для кого-то окном возможностей. С другой стороны, этот же фактор для кого-то может быть угрозой.

Угрозы ― тоже внешний фактор. Неблагоприятные события, на которые компания влиять не может и которые могут негативно сказаться на ее деятельности. Например, снижение выделенных объемов по обязательному медицинскому страхованию в периоде для компании, где доля выручки по этому каналу финансирования была внушительной.

Сильные стороны в связке с возможностями дают вам вектор развития, а слабые стороны + возможности ― вектор внутренних преобразований. Слабые же стороны в совокупности с угрозами ― это реально возможные ограничения для развития, а сильные стороны в условиях угроз могут стать вашими потенциальными преимуществами.

Я рекомендую проводить SWOT-анализ для своих сильнейших конкурентов и для своей компании, чтобы понять, какие у вас есть перспективы и где ваши точки уязвимости. Делать это надо регулярно, хотя бы раз в год, чтобы постоянно держать руку на пульсе и думать, как эффективнее использовать ваши сильные стороны и как нивелировать слабые места.

Строим бизнес-модель

К целостному пониманию того, как работает система в клинике, я пришла только спустя десять лет после открытия бизнеса. И родилась моя авторская разработка ― трехконтурная модель управления клиникой. Она имеет ряд патентов и уже внедрена в более чем 20 клиниках.

У моей модели есть три контура: контур пациента, контур продукта, контур сотрудников. На этих трех китах держится ваша компания и ваша прибыль. Моя модель объединяет все бизнес-процессы воедино и позволяет управлять каждым из показателей, важных для рентабельности клиники.

В эффективной клинике нет и не может быть зависимости от одного звездного специалиста. Эффективная клиника ― это понимание целевой аудитории и клиентского пути, продуманная продуктовая линейка, порядок в процессах и четкие регламенты, планы по выручке для каждого сотрудника, безупречный сервис и отлаженные механизмы возвратности пациентов. 

Более подробная информация о модели есть также в моей книге “Эффективная бизнес-модель современной клиники”. Также мы рассказываем о трехконтурной модели на курсах:

•  “Трехконтурная бизнес-модель продаж и сервиса”,
•  “Системное управление клиникой”.

Строим бренд и выбираем позиционирование

Бренд отстраивает вас от конкурентов и дает клиентам понимание того, почему им нужно выбрать именно вас.

Процесс построения бренда проходит через ряд этапов:

1. исследуем рынок и ищем уникальность,
2. исследуем целевую аудиторию и ее ценности,
3. формулируем гипотезы по отстройке от конкурентов,
4. переводим всё в смыслы и образы ― выбираем название клиники, логотип, фирменный стиль,
5. оформляем брендбук (вывеску, визитки, бейджи, рекламную продукцию и т.д.),
6. формируем стратегию коммуникации с рынком,
7. выстраиваем внутренние процессы под обещания, данные целевой аудитории.

В современных условиях высокой конкуренции нам надо, чтобы пациент за две секунды понял, куда необходимо обратиться, чтобы решить свою проблему. И если у вас продуманное позиционирование, то ваш целевой клиент легко считывает, что вы работаете для него, и выбирает вас. Позиционирование должно читаться либо в самом названии компании, либо в дескрипторе, либо в уникальном торговом предложении. Позиционирование ― это часть брендинга. При позиционировании вам надо знать свои сильные стороны и активно их использовать. Сейчас вы увидите, что есть масса вариантов, и звездные врачи могут быть далеко не единственным преимуществом.

Различают следующие стратегии позиционирования:

• По атрибуту. Такое позиционирование основывается на уникальности клиники: уникальности продукта, сервиса, врачей.
• По выгоде. Позиционирование основывается на демонстрации пациенту рациональных и эмоциональных выгод взаимодействия с вашей клиникой. Например: клиника категории люкс.
• По цене. Этот подход может быть использован в высококонкурентных нишах. Здесь речь идет о том, чтобы предлагать пациентам более дешевые услуги или большее количество услуг за ту же стоимость, что у конкурентов. Или наоборот: предлагать те же услуги за большие деньги.
• Конкурентное позиционирование. Оно предусматривает использование сильных и слабых сторон конкурентов в той же медицинской специализации или в пределах одной локации.
• По категории. Подходит для лидеров рынка ― для клиник с уникальной технологией или для тех, кто использует комбинацию методов лечения и получает лучший результат, чем у конкурентов. Пример уникального торгового предложения такой клиники: “Лечение перелома шейки бедра за пять дней”.
• По потребителю. Приведу пример. Три стоматологии, где есть гигиена, терапия, ортодонтия. Все похожи как две капли воды друг на друга. У всех супероборудование и прекрасные врачи. В таком положении можно рассчитывать только на привязку пациента к конкретному врачу и на сарафанное радио. Почему бы не сделать, к примеру, студенческую стоматологию? Уверяю вас, студенты точно отправятся именно туда. Потому что у них в подсознании будет звучать: “Это клиника для таких, как я”. Или ― как вариант ― отстроиться от конкурентов можно, начав специализироваться на лечении детей ― мамочки с детьми с удовольствием пойдут в специализированную клинику.

Важно, чтобы то, что ваш бренд обещает обществу, реализовывали ваши сотрудники. Для этого все от собственника до медицинской сестры должны находиться в одном информационном поле, получать единые знания, работать по единым стандартам и регламентам, а главное ― понимать смысл всех своих действий. Это возможно только при постоянном системном обучении. Рекомендую вам продукты Медицинского корпоративного университета:

• Корпоративное обучение, которое позволяет увеличить прибыль клиники на 30% за 3 месяца,
• Курс “Сервис, который приносит прибыль”,
• Годовая подписка на обучение всех сотрудников клиники.

---

 

---

Больше о своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management

Коллеги, добрый день! С удивлением узнаю, что у многих клиник нет плана продаж, нет бюджета доходов и нет бюджета расходов. Часто мерилом успеха является показатель – денег много, денег мало. А вопрос – «какая рентабельность вашего бизнеса?» многих собственников приводит в ступор.

Давайте разберем основные показатели, в самом простом варианте, которые должны быть индикаторами эффективности бизнеса. Зная эти данные, вы можете принимать решения в определенный момент времени, да и просто понимать – туда ли вы идете, держите ли путь к успеху или к разорению.

Итак, Первая важная цифра — Бюджет доходов. Вы точно должны знать, сколько заработаете в предстоящем периоде. Бюджет доходов можно формировать на год, месяц и даже на неделю. Это ваша цель. Цель по выручке. Варианты формирования бюджета доходов мы разберем на следующих занятиях.

Вторая важная цифра – план продаж. План продаж ставится по подразделениям, например, план по отделению репродуктологии – 5 млн. рублей. План по отделению стоматологии – 2 млн рублей.

План продаж ставится по сотрудникам. И мы разберем, как это делается.

План продаж ставится и по каналам. Например, план продаж по каналу «внешние направители — врачи» —  3 млн. рублей.

Важно помнить. Что совокупный план, который вы формируете должен быть на 20% выше предполагаемого общего бюджета дохода. Мы пониманием, что не все сотрудники выполнят план на 100 и даже 90% и берем во внимание выполнение плана на 80%.

Итак, предполагаемый бюджет доходов – это совокупный план продаж минус 20%.

Бюджет доходов – это деньги, которыми мы можем располагать в данный период времени, скажем в месяц. Это то, что мы можем дальше планировать в расходы.

И мы подходим к третьей важной цифре – бюджет расходов. Сколько мы можем потратить в данный период времени. Пустить все доходы на интересы бизнеса или забрать все из кассы как прибыль собственника.

Чтобы принять решение, давайте определимся с нормой прибыли в медицинском бизнесе.

Прибыль должна быть однозначно выше, чем если бы вы положили деньги в банк. Средняя норма доходности в месяц составляет 25%. Это средний показатель по регионам. Это показатель рентабельности.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Как вы понимаете, этот показатель правильно и точно могут посчитать экономисты. Вам важно знать принцип расчета:

Расходы делим на доходы и умножаем на 100%.

Именно на 25% от общего дохода вы как собственник можете рассчитывать в виде своего вознаграждения. А дальше решайте сами-  забрать эти деньги или инвестировать в бизнес.

Вернемся к теме бюджета расходов. Оставшиеся 75% дохода мы распределяем по статьям.

Наименования и нормы расхода следующие:

Аренда – 10% от выручки

Маркетинг и продвижение – 10%

Расходные материалы – 15%

Налоги 10%

Зарплата персонала, кроме врачей плюс обслуживание бизнеса (бухгалтерия, курьеры, IT) – 5%

Зарплата врачей – 25%

Наверняка, вы заметили — Здесь нет статьи – инвестиции. Где взять деньги на развитие?

Верно. Можно «подвинуть» какую-то статью в расходах. Например, прибыль собственника или зарплату врачей. И накопить деньги.  Можно взять кредит в банке. Тогда вам четко надо понимать, какие затраты у вас будут на исполнение кредитных обязательств и как это отразится на вашем бюджете расходов.

Планирование плана продаж методом сверху вниз. Еще можно назвать такое планирование – «Я хочу».

Такой метод часто используется в немедицинских сферах.

Собственник определяет для себя какую выручку он хочет иметь с данного бизнеса. Ставит цель. Себе и управленцу. И затем что называется работает с этой целью.

Шаги здесь очевидны.

Первый шаг. Постановка цели на период чаще на год. Например, я хочу иметь выручку 100 млн. рублей.

Второй шаг. Декомпозиция цели по исполнителям. Если вы планируете по подразделениям – значит спускаете цель на подразделение, точнее на руководителя подразделения. если по каналам продаж –значит спускаете цель на руководителя, кто отвечает за этот канал – например, руководителю отдела направительской работы, руководителю отдела интернет-продаж.

Таким образом, ваши желаемые 100 млн. рублей разобьются, условно – 50 млн. на отделение хирургии, 20 млн. на отделение репродуктологии, 10 млн – на поликлиническое отделение и так далее.

Третий шаг. Определение ресурсов, которые необходимы для достижения данной цели. И здесь важна согласованность действий ваша и вашего ближнего окружения. Здесь важна организация рабочих групп и принятое общее решение. все должны договориться – какими силами и средствами возможно достичь цели, установленной собственником.

Например, вы все понимаете, что для достижения выручки в 5 млн. ежемесячно с отделения репродуктологии, вы должны иметь в штате минимум 3 репродуктолога и поток первичных пациентов минимум 60. А у вас сейчас 1 репродуктолог и поток первичных пациентов 20 в месяц.

Возникает как минимум пять задач.

Задача первая — найти и обучить репродуктологов

Задача вторая —  определиться с дополнительным трафиком. Какими силами, за какие деньги мы будем иметь этот трафик. Нужен ли дополнительный исполнитель или компания справится своими силами.?

Задача третья —  в какие сроки мы можем найти и обучить репродуктолога и во сколько нам это обойдется.

Задача четвертая – определить точку взлета репродуктолога на должный доход с учетом его навыков и клиентопотока, когда доктор выйдет на ту норму дохода, на которую мы рассчитываем

Задача пятая — что мы будем делать, если доктор не оправдает наши ожидания. Какой мы имеем план Б.

Словом, важно сверить, что мы хотим и реально ли это сделать в те сроки, которые мы себе поставили. Мы только фантазируем или можем разложить цель на задачи и достичь ее. Важно сделать следующий шаг.

Четвертый. Согласовать цели и ресурсы.

И, наконец, пятый шаг, откорректировать свое «хочу» к существующим реалиям.

Здесь может быть три варианта. Первый. ваша цель достижима, но сроки ее достижения отодвигаются на определенный период времени.

Вариант второй снизить финансовое желаемое для достижения в данный период времени

Вариант третий – отказаться от цели как таковой, поняв, что для ее достижения требуется очень даже не мало ресурсов.

Коллеги, планирование методом сверху вниз – это самый верный путь планирования с точки зрения амбиций собственника. Я хочу. У меня есть энергия и понимание – как достичь цели. Я даю четкие распоряжения строго   сверху вниз. Разбиваю глобальную цель компании на подцели и обеспечиваю всех исполнителей должными ресурсами. «Зашиваю» в систему вознаграждения для всех реализаторов моей амбициозной цели гонорар по достижению. Согласитесь, организация бизнеса – как по нотам.

Безусловно, медицинский бизнес, как консервативный, вносит много «но» в такую систему планирования. Связано это и с трудностями поиска высококвалифицированных, иногда и уникальных специалистов, риском ухода врачей, и необходимостью начинать все заново, не выстроенной системой маркетинга и продаж в клинике, сезонностью, наконец. Поэтому чаще клиники «соблазняются» на метод планирования методом Bottom Up – «снизу — вверх».

Планирование методом «снизу – вверх» наиболее распространено в медицинском бизнесе, нежели планирование методом «сверху – вниз».

Во – первых, оно основывается на имеющихся ресурсах, во-вторых планирование таким методом проще донести до каждого сотрудника, кто собственно и будет реализовывать, достигать этот план.

Если вы врачу скажите – ты должен приносить клинике миллион рублей, потому что просто так хочет собственник, врач отнесется к этому мягко говоря скептически и ответит вам – я не продавец, я лечу. И будет прав.

А вот если вы переведете финансовый язык на медицинский и будете с доктором говорить на языке диагнозов. Тогда ему сразу станет понятна терминология – средний чек или норма выручки в час.

Эффективное финансовое планирование клиники разбираем на курсе «Управление клиникой 3:0». Старт нового потока — 4 апреля. Присоединяйтесь! Запрос программы: https://mcu.expert/clinic_management

---

 

---

Больше о позиционировании я рассказываю на своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management

Коллеги, добрый день! Откуда рождается система мотивации сотрудника, система премирования и депремирования?

Итак, что для нас важно в сотруднике с точки зрения его эффективности для компании:

1. Профессиональные навыки

2. Так называемые гибкие навыки — навыки коммуникации, навыки самоорганизации, умение работать с информацией, стрессоустойчивость, креативные навыки – они-то как раз отвечают за эффективность сотрудника

3. Выполнение стандартов и регламентов компании

4. Сколько продуктов в единицу времени генерирует сотрудник

5. Какого качества продукт генерирует сотрудник

6. Удовлетворенность пациента продуктом

7. Отсутствие жалоб, возвратов, судебных споров

Как контролируется каждый фактор? Безусловно, уровень профессиональных навыков, контролируется на входе в компанию. Если это медицинский персонал –наличие действующих сертификатов не обсуждается. Плюс имеет место быть так называемый тестовый день, неделя. Месяц, после чего принимается решение –это человек команды или следует расстаться.

Мягкие, гибкие навыки: частично определяются на входе, например, такие как умение работать в определенной компьютерной программе или коммуницировать с людьми.

В продвинутых компаниях мягкие навыки развивают. В корпоративных университетах или школах. Потому что в продвинутых компаниях понимают, что профессионал – специалист своего дела еще не значит успешный сотрудник. Надо уметь преподнести, если хотите продать свои  профессиональные знания и навыки. И для этого нужны другие знания. здесь уже нет деления по профессиям. Есть задача – развить определенный навык, , для врача —  вести прием четко по алгоритму, укладываться в отведенное время и получать результат – программу лечения , реализованную в клинике.

Я бы посоветовала еще обращать внимание на личные качества сотрудников.

Взрослых людей не перевоспитать. А вот управлять неуправляемыми сложно и бесполезно.

Путем рассуждений, наблюдений я пришла к выводу, что для меня, как руководителя, который все время движется вперед, который работает в серьезной нише -медицине, который заточен на эффективность – важны такие качества, как:

— ответственность

— исполнительская дисциплина

— способность работать в условиях   многозадачности

— способность оказать помощь и попросить о помощи

— способность и желание учиться.

Все эти качества можно проверить путем тестирования на входе, наблюдением в тестовом испытательном сроке.

Третья точка контроля — выполнение стандартов и регламентов. Здесь нам в помощь метод тайного покупателя. Регулярные проверки дают о себе знать. Сотрудникам становится с одной стороны – стыдно не выполнять стандарты, стыдно, когда их ругают. С другой стороны рано или поздно приходит осознание, что если делать все по стандарту – положительный результат неизбежен.

Результат деятельности каждого сотрудника – а именно, какое количество продуктов он продуцирует в единицу времени, выполняет ли план по продукту – еще одна точка контроля сотрудника. Компании важен и показатель качества этого продукта.

Как определить качество продукта? Надо просто спросить об этом пациента.

И здесь возникает интересный момент. Понятие качество у медицинского персонала и у обывателей абсолютно разное. Для медицинского персонала – это «вылечил-не вылечил». Для пациентов – это еще и объем внимания и заботы, который уделил каждый сотрудник на пути его по клинике. Своевременность оказания услуги, уважение к личности, безопасность и надежность – вот что такое качество оказания помощи в глазах пациента.

И опять встает вопрос контроля выполнения стандартов методом «Тайный покупатель», контроля способом опроса пациентов, активного анкетирования. Нам важно, насколько удовлетворен пациент купленным им продуктом. И, конечно, жалобы и тем более судебные разбирательства совсем не для нашей компании.

Как быстро нейтрализовать недовольства пациентов и превращать пациентов в преданных – отдельная тема для обучения всех сотрудников. Отдельный регламент взаимодействия сотрудник-сотрудник, сотрудник-пациент. Эти знания и навыки необходимо развивать у сотрудников. Из этого складывается наша репутация. А репутация тоже приносит деньги.

Коллеги, мы определили точки контроля сотрудника. Мы организовали сбор информации по каждому сотруднику.

Наша задача отреагировать на показатели, находящиеся в нашем поле зрения. Принять решение, что сделать, чтобы каждый сотрудник выполнял обязательства перед компанией по качеству и количеству произведенного продукта.

Вовремя похвалить или поругать, поддержать, или вовсе заменить сотрудника.

Важным моментом в отношениях руководитель-сотрудник является постоянная обратная связь. Норма управления – 7 сотрудников – родилась исходя из этого, из способности руководителя, учитывая фактор времени и учитывая, что он тоже человек, держать в поле зрения успехи и недочеты 7 сотрудников, иметь возможность ставить им задачи и контролировать результаты. Иметь возможность давать и получать от сотрудников обратную связь с точки зрения их эффективности.

Не просто спрашивать – как дела? А разбирать каждую важную для компании цифру каждого сотрудника.

В такой ситуации встает два вопроса:

Во-первых, должен быть некий свод показателей по каждому сотруднику за период времени.

Во-вторых, сотрудник сам должен иметь возможность оценивать свои результаты, быть в одном информационном поле с руководителем. Значит информация о его показателях должна быть ему понятна и доступна. Более того, сотрудник должен иметь возможность спрогнозировать свою заработную плату согласно его текущим показателям и   самостоятельно, либо с помощью руководителя разработать план мероприятий, чтобы прийти к достигнутой цели.

Проявить инициативу, осознавая, что он часть компании. И от его показателей зависят показатели других сотрудников , а значит и уровень дохода.

Одним из инструментов обратной связи с сотрудником является карта эффективности. Она может быть автоматизирована и сотрудник всегда может заглянуть туда и оценить свои подвиги или даже видеть карту в постоянном режиме при открывании программы на своем рабочем столе.

 Карта также может собираться вручную директором или аналитиком.

В любом случае должен быть предмет для разговора с сотрудником. не просто ты плохой или хороший. а возможность точечно пройтись по всем критериям, по всем требованиям компании. Важно находится всем в зоне объективности.

Итак, карта эффективности сотрудника.

Вопрос первый. Как часто надо оценивать сотрудника?

Вопрос второй – какие инструменты можно и нужно применять при отклонении от заданных параметров.

Вопрос третий — в какой период времени необходимо применять принципиальное решение в отношении сотрудника.

Такие показатели, как выполнение плана по продукту следует оценивать не реже 1 раза в день. Это касается врачей и менеджеров.  Нам важно, сколько программ лечения назначено и сколько реализовано в клинике.

Что касается администраторов, операторов контактного центра – показатель — Реализованные записи на прием следует оценивать три раза в день.

От выполнения этого показателя зависит вся цепочка показателей по исполнителям.

Итак, оцениваем вместе с сотрудником выполнение плана по реализованным записям в 8.00 утра, в 14.00 и по окончанию смены.

Это необходимо, чтобы постоянно быть в состоянии рабочего тонуса и, конечно, для того, чтобы изыскивать возможность в режиме онлайн использовать инструменты для выполнения плана. Наша задача прийти к цели месяца маленькими шажками. Маленькие цели выполнять легче, нежели грандиозные. Да и при их выполнении или невыполнении сразу понятен прогноз выполнения плана месяца.

Такой же подход – план- фактный анализ дня, недели, месяца обязателен для врачебного персонала. Стоит план, скажем продать 50 программ лечения. Условно 2 программы в смену. Определяем отставание или опережение выполнения дневного плана, поддерживаем сотрудника, говорим, какой он молодец   или вместе с ним оцениваем и разрабатываем программу действий, что нужно сделать, чтобы выполнить план. Пригласить пациента на повторную консультацию – ответить на вопросы, сделать пациенту Спецпредложение, от которого он не сможет отказаться, пригласить на прием к зав. Отделением   — оценить качество лечения и продемонстрировать второе мнение

Словом, каждый день необходимо проживать в режиме:

План-мероприятия — поддержка сотрудника.

План-мероприятия – поддержка сотрудника.

Из выполнения плана дня, недели – складывается выполнение плана месяца.

Поэтому, очевидно, поздно оценивать сотрудника по истечению месяца.

Особенно молодого и нового, когда наставничество и обратная связь в постоянном режиме играют важную роль для его эффективности.

Важный вопрос – когда и по каким критериям следует принимать решение – свой не свой. Идем вместе к достижению цели компании или расстаемся.

Ответ. Оцениваем объективно – по экономическим показателям, по уровню оценки пациентов данного сотрудника и исполнительской дисциплине –слышит сотрудник наши рекомендации или распоряжения, или нет.

Принимаем решение в рамках испытательного срока – 2-3 месяца. При этом за этот период времени максимально выкладываемся. Обучаем, наставляем, даем обратную связь, поддерживаем. Словом, искренне желаем, чтобы сотрудник раскрылся, стал реализовывать свои профессиональные качества здесь и сейчас.

Все бизнес-процессы эффективной деятельности клиники разбираем на курсе «Управление клиникой 3:0». Старт нового потока — 4 апреля. Присоединяйтесь! Запрос программы: https://mcu.expert/clinic_management

---

 

---

Больше о позиционировании я рассказываю на своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management

PROMOTION – продвижение

Чтобы о вас и ваших продуктах узнали люди, не обойтись без продвижения. Но прежде чем инвестировать в него, определитесь, чего вы хотите и как будете достигать цели. Например, вам необходимо собрать на день открытых дверей по бесплодию такого-то числа 50 женщин, у которых в течение года не наступает беременность и которым, возможно, уже поставлен диагноз «бесплодие». Бюджет проекта ― 50 000 рублей. Эту цель необходимо согласовать с исполнителем ― маркетологом на предмет:

1 ― возможности рынка привлечь такое количество участников,

2 ― адекватности выделяемого бюджета,

3 ― количества времени на продвижение мероприятия.

Маркетолог должен решить, какие каналы продвижения он будет использовать, определить цель по количеству человек с каждого канала и бюджет по каждому каналу.

PLAN ― план

Продвинутые руководители бизнеса ежемесячно ставят маркетологам цели по заявкам и привязывают оплату к результату. Делают это, увы, далеко не все. Как правильно выстраивать взаимодействие с отделом маркетинга, я обучаю на курсе для управленцев.

PERSONAL – персонал

Клиника ― единый организм. Чтобы пациенту было комфортно, все должны говорить и думать одинаково. Для этого и создаются корпоративные тренинги, где сотрудники клиники учатся смотреть на свою работу глазами пациента — потребителя услуг.

Главное действующее лицо в клинике, безусловно, врач. Все пациенты стремятся попасть на прием к опытному специалисту, который даст волшебную таблетку и вылечит за один визит. Новоявленные владельцы клиник стараются заполучить звезд в свою компанию, причем осознанно, понимая, что явно переплачивают. В итоге фонд оплаты труда зашкаливает, экономика не сходится, да еще есть риск, что врач уйдет и собственник останется без бизнеса.

Мой совет: берите врачей со средним опытом, достаточным для постановки правильного диагноза и назначения качественного лечения. Даже молодого врача можно красиво «преподнести» рынку: «упакуйте» его, выделите конкурентные преимущества и продвигайте с помощью маркетинговых инструментов компании.

PROCESS ― процесс

Да-да. Процессы, стандарты, регламенты ― многие понимают, что они нужны. Но как внедрять и что ― неясно. На курсе для собственников клиник я подробно рассказываю о том, как создать понятный всем сотрудникам процесс или стандарт. И даже предоставляю документы ― остается только адаптировать их под себя.

PROFITING ― прибыль

В погоне за пациентами можно увлечься демпингом, только вот последствия этого часто плачевны. Помните о прибыли и всегда просчитывайте рентабельность услуги, на которую вы собираетесь делать скидку. Считайте: оплата врачу, медсестре, администратору, санитарке, бахилы, дезинфицирующие растворы, нитки, медикаменты, канцелярские и курьерские расходы, вложения в маркетинг и сервис, затраты на аренду помещения, амортизацию оборудования и мебели — всё это влияет на себестоимость вашей услуги. А еще к этому нужно добавить желаемую прибыль. Компания же не может работать в минус. Только когда вы учтете все расходы, можно «играть» со скидками. Если, конечно, еще останется желание это делать.

PRESENT ― подарок

Это один из эффективных инструментов возвратности и формирования положительного клиентского опыта. Постоянным пациентам можно дарить услуги: чем дольше длятся ваши отношения, тем дороже подарок. Порадуйте пациента курсом массажа или чек-апом, и вы увидите, как повысится частота обращения в клинику ― как лично того, кого вы одарили, так и его близких.

POINTS ― баллы

Балльная система ― это не скидки, это не бесплатная услуга, где компания заведомо теряет прибыль. Это платежный инструмент. И использовать его можно широко. Например, для привлечения пациентов с сайта. Норма конверсии посещения в заявку составляет 3%. Сделайте всплывающее окно с подарком 500 бонусов в момент, когда потенциальный пациент собирается уйти с посадочной страницы, и конверсия вырастет минимум в два раза.

Подробнее о том, как разработать бонусную программу,  можно узнать на курсе по системному управлению клиникой. Там же я даю полное руководство   по внедрению балльной системы.

PRIZES ― выигрыш

Почему бы не использовать в клинике в качестве маркетингового инструмента любовь людей к выигрышу? Некоторые клиники используют бюджетные розыгрыши и беспроигрышные лотереи ― в большей степени для того, чтобы поддержать лояльность к компании. Короткая бесплатная консультация специалиста, небольшая скидка на следующее посещение…. Недорого и приятно.

PROJECT ― проект

Для продвижения хороши проекты, через которые можно продемонстрировать, какие изменения произошли благодаря использованию продукта. Например, можно показать, как изменилась внешность после косметических процедур. Либо можно показать на примере героев процесс подготовки к зачатию и процесс экстракорпорального оплодотворения. При этом важно, чтобы проект был раскручен. Продвигайте проект комплексно: и через наружную рекламу, и через соцсети, и при помощи других каналов. Рассказ о продукте клинике через наглядный пример живых людей и их искренние эмоции, комплексный подход по продвижению этой истории ― всё это дает гораздо больше эффекта, чем просто точечные акции и лидогенерация на бесплатные мероприятия.

PRIVILEGES ― привилегии

В клиниках часто можно видеть программу привилегий, только реализуется она как-то несистемно: одному пациенту дают скидку 5%, другому ― 25%, третьему и вовсе делают всё бесплатно. Просто потому что так босс сказал. Только вот сам он нередко, с одной стороны, не задумывается, кого и насколько он может наделить исключительными правами, чтобы быть «в экономике своего бизнеса», с другой ― не желает видеть того, что люди не терпят несправедливости и взращивают обиду на компанию. Почему Иванову сделали скидку, а мне нет? Почему Петрова записали без очереди, а меня заставили ждать?

Чтобы избежать подобных проблем, систематизируйте базу пациентов и выделите сегменты по доходности или по частоте посещений. В маркетинге это называется ABC-анализ и XYZ-анализ.

PERSONALIZATION ― персонификация

Чтобы завладеть душой пациента, мало знать о нем общую информацию ― важно уметь подстраиваться под него, использовать его терминологию и разделять, пусть на время коммуникации, его жизненные ценности.

Меня поразил опыт одной из клиник, которая работает исключительно на повторных пациентах. Сотрудники ― от врача до медсестры ― делают записи не только про состояние здоровья пациента и медицинские манипуляции, но и про его эмоциональное состояние, опасения, реакцию на процедуры. И, конечно, они используют эту информацию: так, например, медсестра, видя пометку своего коллеги о том, что укол был болезненным, на процедуре обязательно упоминает об этом и говорит, что она сделает сегодня, чтобы у пациента было меньше неприятных ощущений. Согласитесь, такую заботу оценит любой. И будет предан компании навсегда.

PARTICIPATION ― участие (в улучшении продукта)

 ― Как прошел прием? ― обязательная фраза администратора после посещения пациентом врача, потому что нам важно, чтобы человек не ушел со скрытыми возражениями. Если же пациент доволен приемом, можно попросить его оставить отзыв на отзовике или сайте-агрегаторе.

Таким инструментом сбора отзывов пользуются многие клиники, а вот интервью клиента для улучшения своих услуг не использует практически никто. Этот способ называется CustDev, он помогает вдохнуть новую жизнь в непродающийся продукт или протестировать прототип будущего продукта на потенциальных потребителях. Подход позволяет понять, нужен ли такой продукт и в каком виде, а также дает возможность нарисовать портрет целевой аудитории и выделить необходимые характеристики. В конечном итоге удается сделать продукт, за который действительно будут платить.

Пример из медицины: еще несколько лет назад многие клиники предлагали для родителей новорожденных пакет, состоящий из нескольких консультаций, круглосуточную связь с врачом и вакцинацию малыша по национальному календарю. После того, как педиатрическая служба во всех регионах России шагнула вперед и в городах стали открываться новые детские центры, то, что продавалось в частных центрах, перестало быть актуальным. Пациенты поменяли приоритеты. Сейчас они готовы выложить круглую сумму не за возможность вызывать врача на дом и поставить прививку, а за возможность проведения профилактического осмотра малыша или доступность «узкого» специалиста ― аллерголога, кардиолога. Кроме того, пациенты готовы платить не за вызов врача по болезни, а за то, чтобы малыш не болел. Эта ценная информация, полученная от пациентов, позволила изменить предложения комплексного педиатрического обслуживания.

PRESTO ― скорость

Речь про скорость оказания услуги: про дозвон с первого звонка, ответ в мессенджере в течение пяти минут, запись на прием в удобное время и т.д. Постройте свою систему так, чтобы максимально экономить время пациентов, и это позволит вам профилактировать отток и укреплять ваши отношения.

PARTNERS ― партнеры

Используйте в продвижении кросс-маркетинг, партнерские программы по обмену базами или с прямым продвижением в «неконкурентных» местах с одной целевой аудиторией.

PANORAMA ― обзор

Тут имеется в виду обязательность экскурсии по клинике для первичных пациентов. Это важно, чтобы показать новое оборудование или комфортные палаты, впечатлить пациента, вселить уверенность того, что он сделал правильный выбор.

Вывод

Вот так базовые 4Р за несколько минут превратились в 24P и позволили вам оценить положение дел в маркетинге вашей клиники, а также наметить план действий по улучшению ситуации.

Давайте резюмируем сказанное ― для наглядности ключевые смыслы сведены в таблицу.

Элемент системы маркетинга	Действие
PRODUCT	Упаковать услуги в продукты
PRODUCT LINE	Составить продуктовую линейку по основным специальностям в клинике
POINT	Определить точку входа на основные специальности
PAIN	Определить, какую проблему решает продукт
PRESENTATION	Составить презентацию продуктов для всех сотрудников
PEOPLE	Составить аватары клиентов по основным специальностям
PERSONAL	Обучить сотрудников продукту, технологии продаж
PRICE	Откорректировать прайс в зависимости от позиционирования
PLACE	Оценить локацию клиники с точки зрения нахождения целевой аудитории
PROCESS	Прописать процессы оказания услуг от точки входа до продукта максимальной прибыли
PROMOTION	Провести swot-анализ основных врачей, выделить преимущества и вектор развития
PLAN	Составить план маркетологу, исходя из потребностей клиники, разбить по каналам
PRESENT	Разработать линейку подарков, сформировать бюджет
POINTS	Разработать балльную систему лояльности для пациентов
PRIZES	Разработать положение о лотерее, продумать механику
PROFITING	Разработать технологические карты на основные услуги, определить высокодоходные
PROJECT	Продумать, как можно пропиарить продукты клиники при помощи проектов
PRIVILEGES	Провести ABC анализ, разработать стратегию взаимодействия
POSITIONING	Оценить конкурентов, найти свой рынок, сформировать уникальное предложение
PERSONALIZATION	Оценить все взаимодействия с пациентом на предмет персонификации, внести изменения
PRESTO	Оценить бизнес-процессы на скорость оказания услуги, разработать регламенты
PANORAMA	Проанализировать продвижение: получает ли клиент ответ на вопрос, как вы оказываете услуги, как выглядит клиника и т.д.
PARTNERS	Сформировать список релевантных по целевой аудитории партнеров для кросс-маркетинга
PARTICIPATION	Сформировать план получения отзывов для доработки продукта

---

 

---

Больше о позиционировании я рассказываю на своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management

Уважаемые коллеги, здравствуйте! Сегодня я расскажу о возможностях клиники повысить свою доходность за счет психологии восприятия пациентами цены на услуги.

Возможность 1. «Трюки» с цифрами

      Пожалуй, самый распространенный лайфхак в ценообразовании – это «эффект девяток», когда снижая «круглую» цену   всего на 1 рубль мы получаем целый список положительных эмоций у пациентов от стоимости услуг. 1000 рублей меняем на 999, 10 000 рублей   на 9999 и т.д. и   ассоциация со скидкой – гарантирована.  Да и чем меньше цифры слева в цене, тем выгоднее она выглядит. Кроме того, в бизнесе часто применяется трюк малых цифр (от 1 до 5). Именно цифры -1,2,3.4,5 подсознание воспринимает как небольшие. Так что если вы применили для ценообразования, как минимум затратный метод, , заложили свою норму рентабельности и  теперь решаете, какую стоимость установить, например, 958 рублей или 955, смело выбирайте второй вариант, тем более, что нечетные цифры в цене, как говорят психологи выглядят привлекательно. Тем не менее, надо понимать, что такие игры с цифрами уместны в клиниках эконом-класса и при условии, что вы используйте демпинговую отстройку от конкурентов. При условии, если вы позиционируйтесь, как клиника экспертного уровня или привлекаете бизнес-сегмент, следует «оцифровываться» с точностью до наоборот- использовать нули. Не 1999 рублей, а 2000 рублей, не 5995 рублей, а 6000 рублей. «Круглые» цифры демонстрируют престиж и ценность и этим вызывают доверие. Более подробно об основах и методах ценообразования можно найти здесь: https://mcu.expert/courses/pricing

Возможность 2. Динамическое ценообразование

Применяется в «продвинутых» компаниях, где есть хорошая экономическая база и система аналитики. Потому что не замеряя эластичность спроса, в зависимости от выставленных параметров,    легко «попасть впросак» и сработать себе в убыток. Динамическое ценообразование развито в такой отрасли,  как авиаперевозки. Отпускной сезон-цены на билеты выше, в периоды затишья передвижений – ниже. Покупаешь билеты   за 3 месяца – цены минимальные, накануне вылета – будь уверен, тариф будет максимальный.

В медицине мы применяем нечто подобное, когда используем «счастливые» часы в непопулярное время в клинике, например, обеденное, для профилактики простоя  или акцию «знакомство с доктором» для загрузки новых докторов. Только если, авиакомпания может себе позволить не объяснять, почему один и тот же билет может стоить разные деньги, мы обязаны аргументировать свое решение. Потому что «распродажа» врачей недопустима. Это снижает доверие к врачу и к клинике  в разы.

Возможность 3. Использование показателя уровня цен — KVI (key performance indicators)

 Этот показатель часто   используется в ценообразовании в продуктовых магазинах, где по уровню стоимости на «ходовые» продукты – молоко, хлеб, масло, сахар, клиент делает вывод – выгодно ему здесь покупать или нет, при этом на стоимость других продуктов мало обращает внимания, несмотря на то, что также охотно их покупает. В медицине часто можно видеть психологические ценовые перекосы. Например, стоимость консультации в клинике  («ходовой» продукт) может быть на 15-25% выше конкурентов в том же ценовом сегменте, а стоимость лечения, назначенного врачом, где уровень доверия и вероятность продажи услуги выше – ниже рынка на 15-25%. С одной стороны, сужается воронка входа в клинику, с другой – очевидная упущенная выгода от некорректной стоимости лечения.

Возможность 4. Использование обоснованности цены на услуги

     Это один из основных принципов «подводки» к стоимости услуг, особенно если вы работаете в сегменте бизнес, бизнес плюс. К сожалению, мало, кто использует его в системе продаж в клинике. Только обученные администраторы, врачи могут легко это делать и получать высокий уровень конверсии звонка в запись, приема –в программу лечения или операции. Важно научить сотрудников   преподносить ценность услуги, говорить   с пациентом на «языке его пользы»: «В состав программы входит обследование, утвержденное Стандартом Министерства Здравоохранения, так что Вы можете быть уверены в надежности назначений, операцию будет делать врач высшей категории с 20-летним стажем, кандидат медицинских наук. Так что, Юлия Сергеевна,   не сомневайтесь – Вы  в полной безопасности.  Кроме того, в операции принимает участие операционная бригада в составе-ассистент- хирург –врач 1 категории, врач-анестезиолог с 15-летним стажем, операционная медицинская сестра, медсестра-анестезист. Все будут внимательно следить за вашим состоянием, как до, так и во время операции. Кроме того, Юлия Сергеевна, гарантирую, что мы используем только самые качественные   расходные материалы и работаем   на современном медицинском оборудовании. После операции Вы будете находится в комфортной палате, где за вами будет ухаживать наши прекрасные добрые палатные медицинские сестры. Вы будете чувствовать себя, как дома. Стоимость операции с Вашей индивидуальной скидкой составляет 150 тыс. рублей. Когда готовы начать лечение?»

Больше про обучение персонала здесь: https://mcu.expert/corporate_training

Возможность 5. «Честная рекламная» стоимость

«Рекламная» стоимость —  часто используемый ход маркетологов. Который, кстати сказать, также часто вызывает разочарование у потребителей. Особенно в медицине.

Поставьте себя на место пациента. Вы видите рекламное объявление — «подтяжка лица за 100 тыс. рублей», в ожидании скорейших перемен жизни записывайтесь к врачу, а на приеме вдруг внезапно узнаете, что нужно выложить еще за анестезию 35 тыс, за анализы 15 тыс., за палату и обслуживание – 35 тыс, за перевязки -10 тыс. Так исходные 100 тыс. за услугу превращаются в 200. Что вы чувствуете? Как минимум неловкость, что у вас нет таких денег и как максимум –обман со стороны клиники — «развели».

Чтобы не было неоправданных ожиданий со стороны пациента – пишите в рекламных объявлениях полную стоимость услуги: НЕ «подтяжка лица от 100 тыс. рублей, а «подтяжка лица за 200 тыс. рублей. Все включено».  Так вы как минимум инициируете «правильные» вопросы пациента вашим конкурентам и как максимум будете выглядеть честными в глазах ваших потребителей.

Приглашаю с удовольствием всех в новый третий поток моего авторского, уникального курса по построению системы в клинике. Стартуем в январе 2023 г. В новый год — с новыми возможностями! Подробности: https://mcu.expert/clinic_management

Уважаемые коллеги, здравствуйте!

        В  2022 году аналитики «РБК исследование рынков» провели опрос 4 145 человек — жителей Москвы, Санкт-Петербурга, а также других городов России и выяснили основные тренды потребления медицинских услуг как государственного, так и частного сектора здравоохранения и, тем самым, дали пищу для размышления собственникам и управленцам – как дальше жить?  Вот моя интерпретация полученных данных, которые «бросаются в глаза» и дают вектор развития в 2023 году.

КОШЕЛЕК НАШЕГО ПАЦИЕНТА НЕ ТАКОЙ УЖ И ПОЛНЫЙ

    Социально-демографический портрет потребителя медицинских услуг в частном секторе выглядит следующим образом:

Пол:  Мужчины- 39%, женщины 61%

Возраст: 18-24 года – 14%, 25-34 – 34%,   35-44 – 28%,  45-54 – 24%

Доход:  до 20 000- 19%, до 30 000 —  14%, до 40 000 – 17%, до 50 000 – 15%, до 75 000 – 16%, свыше 75 000 – 16%

Место жительства: Москва 14%, Московская область – 9%, Санкт-Петербург – 8%, Остальные города миллионеры – 21%, города 500-1000 тыс. человек —  16%, города 100-500 тыс. человек – 31%

      Обратите внимание, что людей с доходом до 20 тыс. рублей не так уж и мало, и это наши действующие клиенты, а это значит средний чек посещения, на который они рассчитывают,  не больше 2 тыс.  рублей (10% месячного дохода), а расходы на медицинские услуги, которые они могут позволить себе в рамках бюджета на год  — 35 тыс. рублей (15% годового дохода). Это может быть стоматология,  гинекология,  лабораторные исследования, и много, что еще, в зависимости от потребности в данный период жизни.

            Тем не менее, если рассматривать данные с точки зрения исключительно статистических, не вдаваться в подробности, где живет пациент – в Москве или в небольшом городе, на какие виды услуг ориентирован и т.д. «вырисовывается» следующая картина:

Средний доход пациента – 45 тыс. в месяц,   540 тыс. рублей – в год.

Это значит, что средний чек посещения врача , например, гинеколога, должен быть 4,5 – 6 тыс. рублей. Что обычно необходимо гинекологу для постановки диагноза?  УЗИ, цитология, мазок и, конечно, сама консультация. Пакет услуг должен уложиться в эту сумму. И не быть ниже. Иначе очевидна упущенная выгода клиники.

          Кроме того, есть устоявшийся факт, что пациент готов тратить на здоровье 15% своего годового бюджета. Даже если пациент  обращается к двум специалистам в год,  стоимость комплексных программ лечения, операций должна «крутиться» в районе 40- 80 тыс. рублей и выше.  И это оправдано.

           Возможно, стоит сделать поправку на локацию клиники. В Москве и в Питере платежеспособных людей больше, в небольших городах – меньше. Тем не менее – потребителей медицинских услуг в городах с населением 100-500 тыс. не так уж и мало. А если продумать «правильное» позиционирование клиники – например, клиника экспертного уровня или клиника высоких технологий и, конечно, соответствовать ему — оправдывать ожидания пациентов – снижать стоимость услуг точно не имеет смысла.

СТОИМОСТЬ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ И ЧАСТНОЙ МЕДИЦИНЕ ОДИНАКОВАЯ

          Согласно проведенному опросу, за последний год за услугами государственного сектора здравоохранения обратилось 75,7% опрошенных россиян. На втором месте по востребованности является частная медицина. 46,2 % респондентов отметили, что обращались сами или члены их семьи в частные клиники. Не обращались за медицинской помощью за последний год 12,3 % респондентов.

При этом, средние затраты населения за услуги врачей различных специальностей в государственном и частном секторе следующие (рубли):

Хирург – 10521\10632

Стоматолог 9639\10026

Косметолог 8016\8344

Травматолог\ортопед – 6892\6473

Уролог\андролог 3872\3947

Гинеколог\акушер 3814\3870

Офтальмолог 3576\3715

Аллерголог\иммунолог 4068\3429

Оториноларинголог 2242\2431

Интересный факт —  17, 8% опрошенных прибегали к дополнительным способом оплаты медицинских услуг в виде денег и 6% – стимулировали и премировали врача лично для получения более качественной медицинской помощи, а также увеличения скорости ее оказания.

   Эти данные означают, что при корректировке цен на следующий календарный период, следует учитывать не только стоимость идентичных услуг у конкурентов-частных клиник, но и у государственных игроков рынка. И, конечно, цены на услуги формировать, как минимум,  на 10-15% выше. Именно столько потенциальный потребитель готов «доплачивать» за заботу  и сервис.

Среднее количество обращений в клинику к одному специалисту – 3

Средняя частота обращения за услугами врачей различных специальностей за период август 2021-июль 2022 года составляет:

Педиатрия – 5,3,  Косметология – 3,8, Гинекология\акушерство – 3,1, Сдача анализов – 3,1, Стоматология – 3,0, Терапия – 2,8, Эндокринология – 2,6, Неврология – 2,5, Травматология\Ортопедия – 2,4, Урология\андрология – 2,4, Кардиология – 2,1, Оториноларингология – 2,0

     Тем не менее, есть одна проблема, которую часто поднимают руководители клиник.   30% пациентов клиники теряют после первого их посещения. После второго – еще 30%. Это значит, что после консультации врача, пациент часто уходит «в никуда» — в другую клинику за возможностью получить «второе» мнение врача или  в аптеку – за домашним лечением. Часто и   вовсе «байкотирует» назначения врача,   потому что считает их избыточными. И это проблема не только частных клиник, но и государственных. Врачи не умеют объяснять, для чего необходимо то или иное исследование или манипуляция, не умеют говорить на языке пользы для пациента, не умеют предлагать несколько вариантов лечения и выражать свое авторитетное мнение. Поэтому, думаю, самое время сверить данные посещения пациентов   каждого конкретного врача в своей клинике и наконец, решить, кого из них обучать. А может всех?

Иначе, финансовые потери в 2023 году очевидны.

Ссылка на обучение врачей….

     Основные причины неудовлетворенности пациентов качеством медицинского обслуживания в частных клиниках – высокие цены при низком уровне сервиса.

Посмотрите на результаты «недовольств»   пациентов частными клиниками:

Высокие цены на услуги – 75,5%

Навязывание необязательных платных медицинских услуг- 55,3%

Низкий уровень квалификации врачей – 51,4%

Отсутствие возможности получить основные услуги бесплатно – 38,9%

Неуважительное отношение со стороны персонала (врачей и администраторов) – 26,4%

Очереди на запись к врачу – 23,6%

Отсутствие врачей определенных специальностей – 18,8%

Нехватка современного оборудования – 17,8%

Длительное ожидание в очереди к врачу – 16,3%

Короткое время приема – 16,3%

Нехватка врачей 12,0%

Устаревшая система ведения карточек пациентов – 10,6%

Нехватка медучреждений – 9,6%

Отсутствие ремонта, плохое состояние мебели – 7,7%

                 Первое, что бросается в глаза, это разночтение в понимании терминов качества медицинских услуг у медицинских работников и у пациентов. Если в медицине качество ассоциируется с понятиями «вылечил-не вылечил» и «осложнений нет», то для пациентов – качество – это справедливая стоимость услуг и  уважение к себе, как к личности –отсутствие очередей, достаточное время приема врача, внимание персонала, как медицинского, так и административного, использование для диагностики и лечения  надежного  оборудования и, как не странно,  современное ведение медицинской документации. Пациент все видит и все замечает. Несмотря на то, что не говорит нам об этом «в открытую». Да мы и не спрашиваем. А зря.

        Во времена конкуренции и снижения пациентопотока надо,  как никогда,  обратить внимание,  на организационные составляющие сервиса – научиться работать с расписанием, чтобы не было задержек приема, внедрить, наконец, медицинскую информационную систему (МИС), лучше — адаптированную под бизнес-процессы клиники, обучить персонал мотивационной консультации и основам сервиса и коммуникаций, а иногда и просто научить здороваться с пациентами при встрече в холле. Важно  внедрить идеологию: пациент-гость клиники и относиться надо к нему ровно так, как если бы гость пришел к вам в дом. Ничто не ценится в медицине выше, чем забота, внимание и скорость оказания медицинской услуги. Тогда стоимость услуг уходит на второй план. Такова реальность.

Основным фактором выбора клиники является собственный положительный опыт пациента

Факторы выбора частной клиники для пациента распределились следующим образом:

Приемлемые цены на услуги – 70,8%

Собственный положительный опыт – 58,7%

Техническое оснащение\лабораторная база – 46,5%

Удобство месторасположения  —  41,5%

Рекомендации знакомых- 40,6%

Широкий спектр специалистов – 39,2%

Наличие в штате врачей высшей квалификации, кандидатов\докторов наук – 39.1%

Репутация клиники как учреждения с научной базой, большим опытом – 38,9%

Отзывы в интернете – 32,0%

Возможность выбрать врача из нескольких специалистов одного профиля – 28,7%

Возможность получить бесплатное обслуживание по ОМС – 24,9%

Специализация клиники на лечение определенного типа заболеваний 22,9%

Свидетельства, подтверждающие уровень клиники – 21,8%

          Не знаю, как вы, а я читаю в этих цифрах необходимость оценивать удовлетворенность пациентов в момент предположительного оттока – после первого, второго посещения, после окончания программы лечения. Причем не использовать формальное определение NPS, потому что в медицине это не работает, —  как правило, пациенты не скажут правды, по причине возможного повторного обращения в клинику и к врачу. Важно подойди к сбору и обработке  обратной связи от пациента персонифицированно, чтобы получить данные именно по его пользовательскому опыту и скорректировать какие-то «шероховатости»   отношений или наоборот, закрепить положительные эмоции. Такие наши системные действия приведут не только к увеличению возвратности пациентов в клинику, но и привлекут новых,    за счет рекомендаций среди близких и знакомых и положительной репутации в сети интернет.

                А что касается, технического оснащения, наличия в штате врачей высшей категории или возможности выбора врача для пациента  – мы часто просто не умеем об этом говорить, а может просто забываем. Ничего. Вспомним все наши конкурентные преимущества, «проведем ревизию» работы и стартуем в 2023 год с новыми идеями и возможностями!

Уважаемые коллеги, здравствуйте!

Каждый собственник рано или поздно сталкивается с несправедливостью им же утвержденной системой вознаграждения персонала.

В этой статье я отвечу на вопрос, как повысить прибыль компании через уменьшение фонда оплаты труда врачей и дам инструкцию к применению.

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ СИСТЕМА ВОЗНАГРОЖДЕНИЯ ОТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ?

Корни «уходят» в смысл слов. Вознаграждение от слова «награда». Оно выплачивается сотруднику  в качестве благодарности за оказанные услуги. Это могут быть проценты или гарантированная фиксированная заработная плата. Как договоритесь. Тем не менее при любом раскладе очевиден перекос –сотрудник находится в «зоне комфорта», потому что и заработанных процентов, и «выторгованной» у руководителя  «гарантийки», ему вполне достаточно для спокойной жизни. Тем более, что одному для такой спокойной жизни надо 100 тыс., а другому достаточно 50. А собственник в это время, как «уж на сковородке», получая свою минимальную прибыль, думает, как оплачивать   кредиты и обеспечить сотрудников ресурсами – пациентами, оборудованием, расходными материалами. Словом, сам же создатель бизнеса становится заложником ситуации, когда в полной мере зависит от сотрудников, которые вкладывают усилия  в общее дело, что называется, по настроению.

Другой вариант — мотивационная оплата труда. Мотивация, как вы понимаете, от слова «мотив» — побуждение человека к действию.

Дело в том, что только 5% людей способны сами себе ставить цели. Именно поэтому для сотрудников – часто просто хороших исполнителей,  цели должен ставить руководитель. Аргументированно, конечно. Например, цель для врача при потоке целевых пациентов с определенной патологией, когда показана операция по стандартам   — 100 человек при конверсии в операции  — 30% — 30 операций в месяц.  Именно при достижении этой цели к фиксированной зарплате можно добавить премию.

Другой пример, цель для администратора – 300 записей в месяц. Можете «назначить» гарантированный оклад – ориентировочно это стоимость аренды   жилья в вашем регионе, плюс прожиточный минимум в вашем регионе. Остальное – премия за выполнение плана. Никаких оплат по 30-50 рублей за запись, как вы понимаете, быть не может. В «сухом остатке»  вы рискуете получить максимум 150 записей, недозагруженное расписание врачей и упущенную выгоду в миллионы рублей.

КАК ВЫСТАВЛЯТЬ ПЛАНЫ ВРАЧАМ?

Часто проблемой собственников и руководителей является то, что они не умеют разговаривать с сотрудниками, особенно врачами на одном языке. Надо понимать, что руководитель живет в контексте денег, выручки, прибыли и обязательств, а врач –в контексте диагнозов и положительных результатов лечения своих пациентов. Надо «подружить» экономику и медицину и научиться доводить идеи до далеких от понимания прибыли, сотрудников. Например, вы с помощью маркетинга   «заводите»  в клинику пациентов с миомой матки. Согласно прайсу клиники и объему услуг по Стандартам оказания помощи с этой патологией требуется 5 посещений. Общая стоимость услуг составляет 35 тыс. рублей. Таким образом, долженствующий   средний чек составляет 7 тыс. рублей. Умножаем 7 тыс. на количество приемов при 80% комфортной загрузке, получаем цель для врача по выручке. При полном отработанном месяце ( 200 приемов) она составляет 1 млн. 400 тыс.

КАК ПЕРЕВЕСТИ ВРАЧЕЙ НА НОВУЮ СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ И НЕ ПОТЕРЯТЬ ИХ

Могу предложить несколько вариантов.

Вариант 1. Перевести «сдельные» гонорары в тарифы.

Например, доктор с операции стоимостью 100 тыс. получает 30% — 30 тыс. рублей. Зафиксируйте 30 тыс. как тариф за операцию в новом договоре на следующий год   с сотрудником. При этом поднимайте стоимость операции на 5% каждый квартал- это неизбежно с уровнем сегодняшней инфляции. Так к концу года 30% превратятся в 25%

Конечно,    врач будет просить повышение тарифа. Здесь вы должны подкрепиться приказом по компании – тарифы пересматриваются не реже, чем, например, 1 раз в год. И сбалансированным по диагнозам потоком пациентов. Поверьте, врач никогда не уйдет, если получает в вашей клинике в абсолютных цифрах больше условно при 25%, чем в другой клинике при 30%. Да еще и премию за выполнение плана.

Вариант 2. Назначить дифференцированный процент

Необходимо найти «точку прибыли» для компании в абсолютной цифре. Например, вы понимаете, что если будете получать с доктора Х — 1 млн. рублей чистой прибыли – вам такое партнерство интересно. Это составляет 3 млн. его валового дохода. Поставьте этот порог для получения им желанных 30%, если доход меньше – оставьте условие в 25%.

Вариант 3. Заложить издержки в гонорар

Бюджет на маркетинг в среднем составляет 5-10% от дохода компании в зависимости от ее «возраста» и количества повторных пациентов. Договоритесь с доктором, что он оставляет за собой 30%, при этом сам активно участвует в продвижении своих услуг. При этом важно прописать, что он конкретно должен сделать за месяц – например, провести 2 вебинара, провести школу для пациентов, написать 10 постов. Важно параллельно сократить маркетинговый бюджет на продвижение доктора или услуги, которую делает доктор. Часто бывает, что врачи сначала охотно берутся за свое продвижение, потом понимают, что это большой труд и одному   не справится с загрузкой «себя любимого» и сами предлагают опустить процент, лишь бы не заниматься непрофильной для них функцией.

КАКАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ВРАЧА ИДЕАЛЬНАЯ?

По опыту – это оклад – как «подушка безопасности» — согласно рынку в вашем регионе. Плюс дифференцированный процент, в зависимости от навыков доктора. Например, за консультацию – 10%, за лабораторные исследования – 5%, за операцию – 15%. Плюс бонус за выполнение плана продаж в размере 10% от средней зарплаты доктора.

Таким образом, выстраивается справедливая система. С одной стороны, есть гарантия оплаты труда и социальная защищенность, как у коллег в государственных клиниках, с другой стороны – есть привычный процент, причем, чем большими навыками владеет доктор, тем он выше и больше возможность заработать, с третьей стороны, есть «морковка» впереди в виде достойного вознаграждения за достижение личных финансовых целей.

Поэтому, уважаемые руководители, новеньких врачей берите уже на новых условиях. Так вы за пару лет сможете сократить фонд оплаты труда минимум в 2 раза и выйти на желанный уровень доходности. Детали построения финансового плана и системы мотивации в курсе «Системное управление финансами клиники» https://mcu.expert/courses/finance