Коллеги, совсем недавно я решила дополнить и «прошить» организационную структуру сети своих клиник — внедрила центры компетенций по специальностям и выявила в каждом врачей-лидеров. Это помогло врачам близких специальностей лучше взаимодействовать и обсуждать сложные случаи, вместе расти. Польза для собственника — новые возможности для планирования, прозрачность работы с направлением деятельности и более эффективное использование ресурсов клиник. Хочу поделиться успешным опытом.
Какой была исходная ситуация
Дано: 7 многопрофильных клиник, круглосуточный стационар, собственная лаборатория, управляющая компания. В каждой клинике есть врачи разных специальностей, главный врач, старшая медицинская сестра и исполнительный директор.
Какие были сложности:
- Территориально клиники расположены далеко друг от друга. А значит, врачам одной специальности затруднительно обсуждать клинические случаи.
- Специалисты не общались друг с другом на постоянной основе.
- Сами врачи в клиниках довольно разные (различаются бэкграунд, навыки и опыт).
- Маркетологи не всегда знали к кому обратиться при «упаковке» продукта.
- Оборудование в каждую клинику приобреталось исходя из предпочтения одного-двух лидеров мнений.
- Обучение врачей происходило часто «по запросу».
Какая возникла идея: создать общее информационное поле врачей-специалистов.
Что я сделала
Создала 7 центров компетенций ― объединила в группы врачей одинаковых или взаимосвязанных специальностей. В каждой группе выявила лидера.
Изначально групп специальностей было 12, но группы я намерено укрупнила, чтобы получилось то количество групп, которыми возможно эффективно управлять. Например, эндокринологов-хирургов и эндокринологов-терапевтов разделять не стала.
В каждой группе необходимо было определить лидеров медицинских направлений, ответственных за развитие коллег, рациональное использование ресурсов и взаимодействие с другими отделами — например, с маркетингом.
Важный шаг — необходимая для порядка в клинике бюрократизация нововведения. Поэтому я:
— разработала положение о центрах компетенций,
— зафиксировала должностные обязанности их руководителей,
— внедрила регламент взаимодействия медицинского лидера с врачами и со мной,
— разоаботала систему мотивации лидера, опирающуюся на те цели, которые я поставила перед этим сотрудником.
Как отреагировали сотрудники
Я столкнулась с возражением. «Начальник на начальнике, начальником управляет!» — именно такой была первая реакция на выделение медицинских лидеров среди врачей одной специальности.
Стала работать с этим возражением и объяснять, а чем же отличается главный врач подразделения и руководитель центра компетенций.
Вы видели когда-нибудь главного врача, который систему в клинике может построить, разобраться в профессиональных тонкостях медицинских специализаций, пройти все проверки, да еще и деньги клинике заработать? Вот и я нет. Отсюда и мысль: это должны быть разные люди.
Я объяснила сотрудникам разницу функционала:
- Исполнительный директор отвечает за сервис, дисциплину и деньги.
- Главный врач выполняет административную функцию (отвечает за безопасность медицинской деятельности, оборот больничных листов, качество оказания медицинской помощи).
- Медицинский лидер ответствен за обучение и развитие врачей, рациональное использование ресурсов, найм «подходящих» по профессиональному принципу врачей, их эффективность, взаимозаменяемость, взаимодействие с отделом маркетинга и контактным центром, организацию внутренних и внешних конференций.
Как это работает
Что мне очень нравится в организации центров компетенций — это то, что можно корректно формировать бюджеты доходов и расходов.
Как планировать доходы:
1. Берем врачей одной специальности. Определяем лидера.
2. Выводим его средний чек.
3. Выводим его доходы за рабочий час.
4. Ставим эту цель для других врачей.
5. Корректируем часы приема врачей, при необходимости увеличиваем. Здесь часто засада. Врачи недорабатывают время по производственному календарю.
6. Формируем бюджет доходов с этого направления на период. Месяц, квартал — как привыкли.
7. Выставляем план по приемам для коммерческого отдела, а значит, выделяем «корректные» деньги на привлечение пациентов именно по этому виду деятельности.
Как планировать инвестиции:
1. Заложите рекламный бюджет — 2,5% от предполагаемого дохода этого направления. Это средства на лидогенерацию — привлечение пациентов на конкретные продукты или врачей этого направления. Без имиджевой рекламы.
2. Бюджет на обучение сотрудников — 0,5% от предполагаемого дохода этого направления.
3. Бюджет на обновление/покупку оборудования — 1,5% от предполагаемого дохода этого направления. Если требуется дорогостоящее оборудование-копим, исходя из бюджета.
Так им образом без обид и ревности можно уделять внимание всем направлениям в клинике. И всегда иметь аргументы, почему тому или иному направлению можно рассчитывать именно такую сумму инвестиций.
Выводы. Что получилось
В центрах компетенций объединились врачи одной или нескольких близких специальностей, которые работают вместе для достижения общей цели. В каждом таком центре есть лидер, который помогает организовать работу врачей, развивать их навыки и координировать все действия так, чтобы медицинская помощь была качественной и слаженной.
Эти центры помогли сделать работу клиник более эффективной, потому что:
- Врачи одной специальности могут обсуждать сложные случаи вместе, даже если находятся в разных клиниках. Это улучшает диагностику и лечение пациентов.
- Проще управлять специалистами и их развитием — у каждого направления есть свой лидер, который отвечает за обучение врачей и помогает им работать по единым стандартам.
- Ресурсы используются более рационально: планируется закупка оборудования и реклама конкретных медицинских услуг.
- Бюджеты стали прозрачными — теперь легче понять, сколько денег нужно на развитие каждого направления и как их правильно распределить.
В итоге пациенты получают помощь быстрее и лучше, а клиники работают более слаженно.
В Медицинском Корпоративном Университете я не только готовлю курсы, но и работаю в режиме индивидуального консультирования.
Помогу навести порядок в клинике, сделать процессы более прозрачными и увеличить вашу прибыль! Оставьте контакты — буду рада обсудить, в чем могу быть вам полезной.
Связаться со мной через бизнес-ассистента: + 7999 803 75 51 (Юлия)
