Как создать звездную команду, умножив потенциал каждого сотрудника? Возможно ли совместить дисциплину и креатив? И, наконец, как лидеру передать свои ценности всему коллективу?
Проверенными на опыте секретами осознанного руководителя делится Ольга Вячеславовна Берестова, СЕО ДНК Клиники, ректор Медицинского Корпоративного университета и участник рейтинга «Топ-100 генеральных директоров России» с 2017 г.
Доверяй, но проверяй?
— Сразу поясню: эти правила — не красивая теория, а самая настоящая практика. ДНК Клиника родилась 20 лет назад, и за это время мы прошли (а в чём-то и всё еще проходим) долгий путь проб, ошибок и поиска оптимальных решений, — рассказывает Ольга Берестова. — Но нам есть чем гордиться. Сначала скажу цифрами: вовлеченность персонала в корпоративную жизнь холдинга составляет сегодня более 80%. То есть буквально каждый наш сотрудник ощущает себя членом команды и участвует во всех корпоративных программах, проектах, инициативах. А вы наверняка знаете, что чем интеллектуальнее коллектив, тем сложнее добиться подобной вовлеченности. И еще один показатель: текучка в ДНК Клинике составляет не более 7%, и этот показатель включает сотрудников, с которыми нам пришлось расстаться по нашей инициативе.
А теперь скажу не цифрами, а от души: в ДНК сегодня работает команда моей мечты — грамотная и проактивная, эмоциональная и в высшей степени ответственная. И вот какие правила помогли мне прийти к такому результату.
1. Закон отражения
Для лидеров бизнеса у меня две новости: плохая и хорошая. Начну с первой, а вы сами решите, какой знак поставить. Итак, ваша компания всегда будет вашим отражением. Если вы авторитарны, то и ваши руководители будут выстраивать взаимоотношения с подчиненными по принципу «я начальник, ты дурак». Если вы недисциплинированы, не ждите ответственности от команды. Но есть и вторая новость: компания обладает свойством трансформации вместе с лидером. Находите свои сильные качества, развивайте — и увидите, как преобразится команда.
Я, например, проанализировав особенности своей личности, сделала ставку на искренность и заботу. Эти мои качества прекрасно бьются со спецификой медицинского бизнеса. В итоге именно забота — и в отношении коллектива, и в отношении пациентов — легла в основу нашего бренда.
2. Баланс доверия и контроля
Ни одна компания не может существовать без доверия. Я доверяю своим сотрудникам и не дергаю их по поводу и без повода в рабочем процессе. Но у нас есть четко прописанные стандарты и критерии эффективности, их суть известна и понятна каждому члену команды. Также существуют система аттестации и алгоритм повышения эффективности, в том числе через обучающие программы. Такая прозрачность в оценке качества работы персонала позволяет избежать обид, недопонимания и только укрепляет взаимное доверие.
3. Единство ценностей
Стратегические сессии, обмен мнениями, тимбилдинги — у всех этих мероприятий в конечном итоге есть главная командообразующая цель: сформулировать ценности компании, выявить ценности сотрудников и максимально приблизить одно к другому. Например, через обсуждение триггеров, через проговаривание кризисных эпизодов мы сформулировали 6 основных объединяющих ценностей: доверие, командная работа, ответственность, профессионализм, развитие и человекоцентричность. Именно они служат нам ориентирами в формировании рабочих стандартов и алгоритмов принятия решений.
4. Принцип вовлечения
У многих руководителей есть соблазн уйти в авторитарный стиль правления. Оно и понятно: именно мы несем основное бремя ответственности за судьбу компании. Но умные и амбициозные люди могут иметь собственный взгляд на текущие процессы и нуждаются в уважении. Даже самая блестящая ваша идея рискует быть саботированной и похороненной, если вы не удосужитесь разъяснить свои цели, снабдить команду четкими инструкциями для их достижения и убедиться, что сотрудники правильно вас поняли.
Можно, конечно, не напрягаться, а просто спускать директивы и вводить штрафы. Но подобный подход неизбежно вызовет протест у наиболее креативных и талантливых сотрудников. Постепенно они отсеются, уступив место безмолвным исполнителям. Вам решать, хорошо ли это для бизнеса.
Хвалить нельзя ругать
5. Мотивация и укрепление лояльности
Многие руководители уверены, что они должны платить сотрудникам зарплату, и больше они ничего не должны. На самом же деле лояльность команды формируется так же, как лояльность клиента: через заботу, внимание, поощрение. У нас действует и постоянно расширяется система корпоративных бонусов: бесплатные услуги и скидки сотрудникам и членам семьи, премии, подарки. Немаловажным фактором является также умение руководителя признавать, в том числе и публично, заслуги сотрудников. Отсюда вытекает следующий пункт:
6. Культ обратной связи
К сожалению, многим нашим руководителям именно этот пункт дается особенно тяжело. Вернее, критиковать-то мы любим. А вот давать конструктивную обратную связь и уж тем более хвалить в нашей культуре не очень принято.
Между тем существует вполне понятная и простая формула обратной связи: соотношение положительных и отрицательных отзывов должно быть примерно три к одному. Именно эта пропорция способствует психологическому здоровью компании, мотивирует и окрыляет сотрудников. Кстати, такая формула отлично работает и в личных отношениях.
Но критические замечания также важны. И если хвалить сотрудников можно (и нужно!) в том числе между делом, даже просто встретив в коридоре, то критические замечания должны высказываться в более официальной обстановке, корректно, на основании конкретных фактов и показателей. И обязательно в сопровождении рекомендаций по решению данной проблемы.
Еще один лайфхак: очень важно и полезно обучать сотрудников запрашивать обратную связь по итогам каких-то этапов работы, на определенных временных отрезках. Это развивает инициативу, улучшает взаимопонимание и усиливает доверие в компании.
7. Постоянное развитие команды
На мой взгляд, это один из самых важных пунктов, так как он включает в себя элементы всех предыдущих. По статистике, состав любой команды — это примерно 10% «звезд», 20% высокоэффективных сотрудников, 40% устойчивых середнячков, 20% тех, кто в чём-то не дотягивает, и 10% балласта. Руководителю необходимо выявлять и развивать каждую из этих групп. Мы действуем через мониторинг эффективности, систему обратной связи и аттестацию. Слабых подтягиваем до средних, средних — до эффективных и так далее.
Но развитие и обучение команды — это не только доведение сотрудников до стандартов. Это еще и эффективный способ мотивации. Мы, например, выявили высокую заинтересованность наших специалистов в том, чтобы нести знания в массы.
Сотрудники ДНК Клиники — врачи, администраторы, менеджеры — ощущают себя настолько уверенно в своей профессии, что им хочется выйти на новый уровень и реализовать себя в роли экспертов. На этом фоне родился наш проект «Просвещение».
Он состоит из двух направлений. Во-первых, это комплекс узкоспециальных лекционных материалов для врачей по ведущим направлениям клиники, в частности, по репродуктологии, косметологии, пластической и другим направлениям хирургии. С этими материалами наши доктора успешно выступают перед коллегами на различных семинарах, российских и международных конференциях.
Во-вторых, это проект для пациентов «Врач говорит» на нашем ютьюб-канале. Он призван рассказывать о тех или иных заболеваниях и программах лечения понятным человеческим языком. Кстати, всё чаще челябинские компании проявляют заботу о сотрудниках, организуя для них тематические «Дни здоровья» и приглашая на них наших ведущих экспертов. На подобных встречах можно задать доктору какой-то важный для себя вопрос, получить консультацию, договориться об индивидуальном приеме.
Если и вы хотите включить подобные акции в ваши программы заботы о сотрудниках и организовать встречу своего коллектива с ведущими специалистами ДНК Клиники, обращайтесь по телефону +7 912 321-03-03.
Источник: https://chel.dk.ru/news/237199865?erid=LjN8KQEPJ
