Наставничество клиник

Завтра планирую мастер-класс в Красноярске.

Коллеги пригласили меня как хедлайнера мероприятия с темой по настройке системного управления в клинике.

Как не крути, система — самое популярное слово в управлении. Все хотят, чтобы клиника работала как часы, а работа приносила моральное и материальное удовольствие.

И здесь важно понимать, чтобы «запустить» систему, надо:

Первое. Иметь системное мышление. Это значит, прежде всего, видеть процессы, а потом уже людей. И это часто бывает сложно.

Второе. Уметь прописывать процессы, регламенты и стандарты. Это вообще редкость для компании. И часто требует вовлеченности первых лиц.

Третье. Проявлять силу управленческой воли, чтобы убедить сотрудников «работать так и не иначе».

Так что, придется потрудиться. Тогда обязательно все получится.

Кстати, завтра как раз буду в этом пиджаке.

https://companies.rbc.ru/news/MxONjWAckd/rabotayuschaya-sistema-metrik-meditsinskogo-biznesa-chto-zameryat

Как-то раз я прочитала книгу, где автор говорил о том, что все наши беды и отсутствие результатов от того, что мы не умеем фокусироваться.

А ведь и правда.

У всех сотрудников множество задач и, часто, задачи носят взаимозависимый характер от других служб и подразделений и тоже — часто не реализуются в срок.
Или реализуются на 50%.

Поэтому я решила «поделить» задачи компании на «темы» и таким образом синхронизировать деятельность всех служб.

Например, тема четвертого квартала 2025 года — администраторы и все, что связано с их работой.

Запланировано обучение и аттестация, настройка и оптимизация некоторых бизнес-процессов, обновление стандарта работы и чек-листов, установка камер с хорошим разрешением для контроля коммуникации с пациентами, обновление одежды, новая форма отчета руководителя службы менеджеров, да и много, чего еще.

Как раз на прошлой неделе проводили промежуточный срез результатов по всем службам. Руководители во всеуслышанье отчитывались о проделанной работе, получали поддерживающую и корректирующую обратную связь.

Вообщем, все в тонусе.

Заключительный отчет и, я уверена, овации по результатам запланированы на начало января.

Меня как-то спросили, какие направления деятельности будут востребованы в ближайшее время.

Ответ очевиден: гинекология, лор, неврология.

Это «классическая троица» по всем маркетинговым исследованиям в лидерах вот уже более 20 лет. В независимости от локации и конкуренции.

А что же пластическая хирургия, стоматология, антивозрастная медицина, наконец.

Про эти направления читайте в моем интервью на РБК.

https://companies.rbc.ru/news/x8Rj2ESGSj/kakie-napravleniya-v-meditsinskom-biznese-budut-v-trende-v-blizhajshie-godyi

Закончила писать книгу по медицинскому маркетингу и всерьез задумалась о реструктуризации в отделе.

Я взяла традиционную маркетинговую модель 4P — product, price, place,promotion и «докрутила» ее до 24P. Включила туда point (точка входа), people (целевая аудитория), personal (сервисориентированность сотрудников), да и много чего еще на P. Получилась очень даже полноценная логичная картина, состоящая из всех возможных элементов маркетинга.

Далее я распределила 24P по этажам.

Верхний уровень: все, что касается продвижения и привлечения.

Средний: внутренний маркетинг и коммуникации сотрудников

Базовый уровень: работа с базой, кастомизация и точечный персональный таргет.

Соответсвенно, из этой логики определяется и ответственность отдельно взятого маркетолога или руководителя отдела, если клиника большая, за каждый этаж.

Обсужу с коллегами этот подход в самое ближайшее время.

Кстати, все 24P можно скачать на сайте.

Загляните в подарки (кликабельно).

Недавно прочитала, что по прогнозам ВВП России в 2026 году будет 1 %.

Для нас это означает, что производство будет работать далеко не на полную мощность, товарооборот внутри страны снизится, а люди будут еще больше опасаться остаться без денег.

Будут складывать деньги «в кубышку» и доставать их оттуда только в крайнем случае.

Что есть «крайний случай»-вот в чем вопрос.

Первое, это экстренность оказания услуги. Если у пациента острое состояние или срочно нужно решить вопрос, он будет платить «за время».

Второе, это возможность попасть к узким специалистам, к которым, кстати, в государственных клиниках в норме время ожидания до 2-х недель.

Третье, пациент готов платить за «хорошего» врача, чаще по рекомендации. Никому не хочется свой «сложный случай» отдавать врачу-дилетанту, особенно когда он принимает бесплатно.

Много, что еще сказала в статье на РБК вот здесь: https://companies.rbc.ru/news/zKAp95uOuN/kak-meditsinskomu-biznesu-adaptirovatsya-k-sberegatelnyim-nastroeniyam/

Медицинский бизнес — один из самых рентабельных. Однако надо уметь правильно выстраивать процессы, чтобы получать максимум прибыли. Дам вам несколько советов.

1. Проработайте бизнес-модель и ценообразование

Бизнес-модель — ДНК вашего бизнеса. Она увязывает воедино бизнес-процессы в вашей компании и позволяет выстроить систему, которая настроена на то, чтобы генерировать прибыль. Бизнес-модель даёт возможность мыслить стратегически, легко обнаруживать узкие места, а при желании — масштабироваться.

Я разработала и внедрила в своих клиниках бизнес-модель далеко не сразу. Но после того, как я это сделала, мне удалось наконец покончить с ручным управлением и работой в режиме тушения пожаров.Про свою модель кратко писала в этой статье. Моя модель помогла уже десяткам собственников клиник в России навести порядок в бизнес-процессах и увеличить прибыль на 30—50% уже в первые три месяца после внедрения.

2. Проработайте позиционирование и брендинг

Для кого вы работаете? Ваша клиника из сегмента «эконом», «эконом+»,«премиум»? Пациентов с какими диагнозами вы привлекаете? Какие реклaмные послания позволяют вам привлекать нужных людей? Какой образ клиники вы создаёте? Хорошо, если вы без запинки можете ответить на эти вопросы.

Ваша задача — хорошо представлять себе целевых клиентов, их боли и потребности. Позиционирование строится исходя из потребностей пациента. И чаще всего они заключаются в экономии ресурсов: энергии и времени.К слову, особенность медицинского бизнеса в том, что экономия денег не является основным фактором. Пациентам важнее надёжность и безопасность. Стоимость часто уходит на второй план, если человек понимает, за что он платит. В то же время сотрудники медицинских центров любят думать за пациента, пытаются «залезть в его карман» и сэкономить его семейный бюджет. Хотя он об этом не просил.

3. Сформируйте продуктовые линейки с учетом высокомаржинальных продуктов

Во-первых, поймите, какие услуги у вас есть для решения проблем пациентов в рамках диагнозов. Совместно с главным врачом разработайте для решения одной проблемы несколько программ обследования или лечения: пусть у вас будет минимальный, оптимальный и расширенный вариант.

Во-вторых, вытаскивайте высокодоходные услуги и делайте ставку на продвижение этих услуг. На одних консультациях вы далеко не уедете: умные клиники зарабатывают на высокомаржинальных продуктах, а именно на программах обследования и лечения.

Пусть консультация врача будет входным продуктом, цель которого ― завести пациента в клинику. А дальше вашей задачей будет предложить пациенту основной продукт с хорошей маржинальностью.

4. Поставьте планы всем сотрудникам, выстраивайте такую систему, где работа идёт на результат

Если вы ведёте бизнес, вам никуда не деться от финансового планирования. План по выручке на год вам нужно разбить на подразделения.

В конечном итоге у каждого сотрудника должен быть план по продукту, который он производит: у оператора кол-центра ― план по количеству реализованных записей на приём, у врача ― план по проданным программам лечения. И так далее.

Это большая и важная тема, я уже касалась её в этой статье. Однако в дальнейшем ещё подготовлю ряд материалов о том, как правильно ставить планы сотрудникам. Нужно, чтобы планы были реальными и чтобы каждый человек в компании понимал необходимость выполнения этих планов. В Медицинском корпоративном университете мы проводим обучения и корпоративные тренинги, это позволяет сотрудникам клиники перестроить мышление и начать работать более слаженно. А эффективность работы после ваших тренингов измеряется в цифрах: сотрудники, применяя инструменты, начинают продавать на треть больше уже в первый месяц.

5. Анализируйте возвратность и старайтесь поставить «ловушки» в местах оттока пациентов

По статистике, 80% пациентов уходят после первичного приема, ещё 30% пациентов ― после повторного.

Люди блуждают из клиники в клинику, от врача к врачу. Как будто бы ищут своего врача. Но все мы понимаем, что если пациент ушёл от нас, это значит, что что-то осталось недоделанным и недосказанным именно в нашей клинике.

Анализируйте ситуацию, выясняйте причины оттока и в моменты, в которые происходит наибольший отток, работайте на удержание пациентов. Для этого есть разные инструменты и способы: например, после первичного посещения обязательно спрашивайте пациентов, всё ли им понравилось, возможно, что-то осталось непонятным и требуются разъяснения. Также, чтобы простимулировать пациента вернуться в вашу клинику, можно, например, начислить ему бонусы — это послужит дополнительным стимулом. А врачей обязательно нужно обучить мотивационному консультированию, о котором рассказывала в этой статье.

6. Формируйте корпоративную культуру

Отлично, если у вас в компании вопросы решаются через взаимопомощь, поддержку, передачу знаний, наставничество, менторинг. Если этого нет, начинайте внедрять.

Важную роль играет «воспитание» сотрудников в едином поле ценностей. Речь тут о том, что руководитель реагирует на те или иные действия: поддерживает поведение сотрудников либо говорит, что так делать нельзя, и обязательно аргументирует, почему такое неприемлемо в компании.

Сначала вам нужно договориться с сотрудниками о правилах взаимодействия, донести их важность, а затем поддерживать правильное поведение. Когда люди понимают, что в клинике действуют определённые правила, даже если они не прописаны где-то на бумаге, сотрудники их соблюдают и уважают. И это является залогом успеха.

Коллеги, своим богатым опытом ведения медицинского бизнеса я делюсь в своих книгах: они написаны как для собственников, так и для сотрудников разных категорий ― врачей и администраторов.

Неправильное ценообразование в частной клинике тянет рентабельность бизнеса вниз! Давайте разберём три самые частые ошибки собственников клиник при работе с ценообразованием.

Ошибка 1. Баловство скидками

Все мы любим раздавать скидки, но не всегда считаем, насколько это целесообразно. Даже скидка в 10% будет снижать маржинальность продукта. А уж если начинаются скидки в 20% и выше — тут и говорить нечего.

Вообще я рекомендую делать скидку не более 15%. Есть статистика: если скидка выше 10-15%, пациент к ней нечувствителен.

При этом со скидкой вы смело можете продавать входной продукт — тот, который будет интересен пациенту с точки зрения стоимости. А вам — с точки зрения того, что он конвертируется в высокомаржинальный продукт — программу лечения. Подробнее разбирала тему тут.

Ошибка 2. Собственники некорректно учитывают косвенные затраты

При ценообразовании внимательно ведите учет всех затрат, связанных с оказанием услуги: как прямых ― связанных непосредственно с оказанием услуги, так и непрямых, к которым относятся, например, расходы на привлечение пациентов, траты на аренду и коммунальные расходы, амортизация оборудования.

Про непрямые расходы почему-то нередко забывают. Между тем, даже, например, напоминание о визите в виде звонка или СМС стоит денег. Учитывайте всё!

Ошибка 3. Цена не соответствует позиционированию

Если в клинике работают сильные врачи и она позиционируется как экспертная, то демпинговая ей ни в коем случае нельзя. И дело не только в том, что демпинг ― изначально проигрышная стратегия, которая ни к чему хорошему не приведёт. Проблема в том, что стратегия демпинга будет диссонировать с позиционированием клиники. Если вы нанимаете профессоров и объявляете рынку, что будете оказать услуги на определённом уровне, установите стоимость услуг на 10% выше рынка, имеете полное право на это!

В этой статье подробнее рассказываю о методах ценообразования и о том, какой способ я использую в своих клиниках.

Обучаю системному управлению клиникой на своём курсе, на котором вы получите не только теоретические знания и применимые на практике инструменты, но и 70 документов для построения архитектуры бизнеса вашей клиники: стандарты, регламенты, инструкции. Подробнее о курсе по ссылке>>

С уважением, О.В. Берестова

Мой телеграм канал «Системное управление клиникой» — делюсь своим путем, истинами, ценностями и опытом. Подписывайтесь!

От ответа на этот вопрос зависит не только ваше личное счастье, но и успех вашего бизнеса.

❓ Какова миссия вашей компании? Соотносится ли она с вашей личной?

Обязательно нужно привести это в соответствие. Когда собственник хочет одного, а компания движется в другом направлении, велики шансы, что управленец потеряет смысл всего и рано или поздно выгорит.

❓Чем бы вы хотели заниматься всегда? Что наполняет вас смыслом и энергией на постоянной основе?

Эти вопросы помогут понять, в чем ваше предназначение и сформулировать миссию. Миссия — это дело всей жизни. Это не просто хобби или разовая цель, а такая деятельность, которая приносит пользу другим людям, делает мир лучше. И, что немаловажно, дает не только моральное удовлетворение, но и материальные возможности для развития.

🔛Поделюсь своим примером

Когда я впервые задумалась о своем предназначении, я сразу поняла, что моя сила — в систематизации, в построении процессов, в создании эффективных бизнес-моделей.

Мне всегда было интересно выявлять взаимосвязи, находить закономерности и применять их для развития медицинской отрасли.

Я осознала, что хочу организовывать новые клиники и медицинские центры, которые не просто работают и приносят деньги, а делают счастливыми миллионы пациентов.

Когда клиника выстроена и имеет в основе систему:
✅Качество услуг легко держать на высоте и постоянно повышать
✅Бизнес приносит прибыль
✅Бизнесом легко управлять
✅Клинику можно масштабировать

Порой бизнесмены приходят в сферу здравоохранения с мечтами, но сталкиваются с разочарованиями.

Моя миссия — «Я обучаю собственников и управленцев строить системный и прибыльный медицинский бизнес. Чтобы у клиник всегда были ресурсы для развития и возможность делать миллионы людей здоровыми и счастливыми».

Из моей личной миссии родился Медицинский Корпоративный Университет. Он стал пространством, объединяющим топовых экспертов в отрасли, которые разделяют мои ценности и стремятся помогать миллионам людей быть здоровыми и счастливыми.

Искренне верю, что каждый человек может найти свою миссию. Главное — задавать себе правильные вопросы, не бояться мечтать и идти к своей цели. Именно так рождаются великие идеи и полезные дела!

С уважением, О.В. Берестова

Мой телеграм канал «Системное управление клиникой» — делюсь своим путем, истинами, ценностями и опытом. Подписывайтесь!

Статья актуальна для собственников многопрофильных клиник, косметологий, стоматологий, санаториев, ветеринарных клиник и других бизнес-проектов в области медицинского бизнеса. 

Ключевым фактором успеха медицинского бизнеса станет установление тёплых и доверительных отношений с пациентами. Однако такие отношения невозможно построить при высокой текучести кадров. Если пациенты видят частую смену врачей и администраторов, они теряют уверенность в клинике. Это подрывает их лояльность и препятствует формированию долгосрочного доверия. Таким образом, удержание сотрудников становится не просто задачей HR, а стратегическим приоритетом для собственников медицинского бизнеса.

Устойчивость персонала ― фундамент доверия

Для пациентов особенно важна стабильность. Они хотят быть уверенными, что их лечением занимается один и тот же специалист, который не только компетентен в вопросе, но и знает их историю, проблемы и индивидуальные особенности. Постоянные кадровые изменения создают дискомфорт, порождают вопросы о надёжности клиники и мешают пациентам выстраивать личные связи с медицинским персоналом. При частой смене кадров цепочка «касаний», необходимых для формирования доверия, каждый раз рвётся. 

При этом низкая текучесть важна не только для пациентов. Для самой клиники постоянный коллектив ― это множество выгод, например: 

• Снижение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников.
• Экономия времени, которое тратится на обучение и адаптацию новичков. 
• Рост профессионализма внутри команды, слаженность, минимизация ошибок.
• Благоприятная атмосфера внутри компании. 
• Формирование позитивного имиджа и НR-бренда.

Что помогает удерживать сотрудников? 

1. Понятные правила игры

Когда клиника устанавливает понятные «правила игры», сотрудники меньше подвержены стрессу и более склонны оставаться в компании.

Каждый сотрудник должен чётко понимать свои обязанности, права и перспективы. Регламенты, должностные инструкции и прозрачная система мотивации ― это основа, которая позволяет избежать недоразумений, делает процессы более понятными и прозрачными, создаёт ощущение стабильности.

2. Рыночная заработная плата

Конкурентоспособная оплата труда ― важный фактор для удержания персонала. Врач, администратор или медсестра, уверенные в том, что их работа оценивается справедливо, испытывают меньше желания искать альтернативы. 

Важно не только обеспечить уровень заработной платы, соответствующий рынку, но и предусмотреть дополнительные бонусы, премии и программы стимулирования. Чтобы система мотивации была одинаково выгодна сотруднику и клинике, она должна быть завязана на реалистичных планах и реальных результатах. Это большая тема для обсуждения, поскольку уходит корнями в финансовое планирование клиники. Если у вас нет продуманной системы мотивации для каждого сотрудника и вы просто платите процент от выручки или гарантированный оклад, такую схему необходимо менять. 

3. Корпоративная культура 

Корпоративная культура, которая поддерживает командный дух, уважение и развитие, делает клинику не просто местом работы, а вторым домом. Элементы такой культуры: стремление к общей цели, взаимная поддержка, постоянное развитие, открытость. 

Важные инструменты формирования корпоративной культуры ― личный пример руководителя и предоставление обратной связи подчиненным. Если вы не воплощаете собой те ценности, которые хотите навязать сотрудникам, ваш план обречен. Будьте примером того, как сотрудникам стоит себя вести и какие принципы ставить во главу угла. А при помощи качественного фидбека у вас получится мягко  управлять людьми ― через коммуникацию, а не только через директивы и инструкции. Такой стиль управления гораздо продуктивнее: вы можете поделиться опытом, побудить сотрудника глубже изучить тему, заглянуть в какую-то книгу. Словом, руководитель, умеющий корректно давать обратную связь в нужном режиме и с нужной частотой, успешно вовлекает своих сотрудников в жизнь компании и влияет на командный дух. 

4. Правильный подбор сотрудников

Принимайте на работу тех, кто разделяет ценности компании и готов следовать её миссии. Это значительно снизит риск конфликтов и текучесть. На этапе собеседования оценивайте не только профессиональные навыки кандидата, но и его соответствие корпоративным принципам.

5. Программы адаптации и обучения

Новые сотрудники часто сталкиваются с трудностями в период адаптации. Продуманная система введения в должность, обучение на старте и поддержка в первые месяцы работы помогут избежать разочарования и увольнений. Кроме того, регулярное обучение и повышение квалификации позволят персоналу чувствовать себя востребованными и видеть перспективы роста.

6. Мероприятия по удержанию сотрудников

Вкладывайтесь в мероприятия, направленные на удержание сотрудников. Это могут быть программы по улучшению условий труда, дополнительные социальные гарантии, медицинское страхование.

7. Развитие и карьерный рост внутри компании 

Регулярно проводите аттестации и встречи по развитию, которые позволят оценить потенциал сотрудника. Попросите подчинённого подготовиться к аттестации: пусть расскажет о том, что он делал для решения поставленных задач, какие препятствия были на его пути, как он их устранял. Пусть похвалится своими достижениями. 

По итогам каждой аттестации формируйте лист развития для каждого работника. Пропишите план мероприятий, которые позволят человеку работать успешнее и подтягивать слабые стороны. 

Идеальная формула развития такова: 

• 10% времени развития сотрудника должно быть посвящено теории ― книгам и лекциям. Пропишите, что ему прочитать, какие вебинары послушать. Можете организовать это внутри компании. 
• 20% времени лучше отвести на некое социальное обучение ― участие в рабочей группе, обмен опытом и наблюдением. Такие мозговые штурмы то проектам тоже должны быть внутри компании. 
• 70% времени развития ― это обучение в ходе решения проблем на рабочем месте, получение опыта и обратной связи. Проще говоря, наставничество или менторинг. Внедрите такую систему в компании.

Вывод

Удержание сотрудников требует системного подхода к медицинскому бизнесу. Ему мы обучаем на курсе «Управление клиникой. Система и масштабирование».

✔️ Помогаем с внедрением стандартов и регламентов работы, которые вы можете легко адаптировать под свою клинику. 

✔️ Даём инструменты планирования и помогаем выстроить систему мотивации для каждого сотрудника ― такую, которая опирается на реалистичные и выполнимые планы. 

✔️ Изучаем факторы, влияющие на атмосферу в команде и корпоративную культуру. 

✔️ Обучаем работать и корректно общаться с персоналом ― говорить с каждым на его языке. 

✔️  Помогаем создать программу заботы о сотрудниках, которая является важным вкладом в их удержание. 

Запишитесь через ассистента, и мы свяжемся с вами ― познакомимся и проведём бесплатную консультацию с рекомендациями по развитию вашей клиники. 

Связаться со мной через бизнес-ассистента: + 7999 803 75 51 (Юлия)