Наставничество клиник

Коллеги, добрый день! Продолжаем разбирать систему управления клиникой. Сегодня поговорим о контуре пациентов. Главное действующее лицо в клинике — ПАЦИЕНТ!

Получая тот или иной продукт, проходя по своему маршруту и контактируя с каждым сотрудником — пациент переходит из статуса в статус. Так мы видим – дошел пациент до результата, реализовал в клинике лист назначения врача или на каком-то этапе сошел с пути, не поверил клинике. 

Мы видим, на каком этапе сбой.

Врач не сделал необходимые назначения и отправил пациента в клинику или менеджер по сопровождению не выполнил свой функционал.

Видим «воронку оттока», уровень оттока. И можем уже с этим работать. Возвращать пациентов. Доводить до результата.

Критерии работоспособности контура пациента:

1. Конверсия на каждом этапе взаимодействия не менее 80%

2. Возвратность пациентов более 95%

3. Индекс NPS более 9.0

4. Индекс «счастья» — соотношение положительных отзывов к отрицательным в интернет – 5\1

Управляет контуром пациентов – директор по сервису. 

В его обязанности входит – организация работы с базой, нейтрализация и отработка жалоб, организация работоспособности сервисов для пациентов, доступность, в том числе онлайн – сервисов, работа с репутацией в интернете.

Координирует действия руководителей контуров — генеральный директор. 

Как руководителю всей структуры, кроме того, ему подчиняется планово-экономическая служба, служба персонала, коммерческая служба и, конечно, служба аудита, которая призвана контролировать работоспособность трехконтурной системы управления.

В арсенале службы аудита – метод «Тайный покупатель», метод наблюдения, аудио и видео контроль, финансовый контроль с помощью информационной системы и множество других инструментов. Какой именно применять – зависит от потребности и запросов компании в каждом конкретном периоде. 

Важной составляющей трехконтурной системы является горизонтальный блок:

Сотрудник – Продукт – Пациент

Это – основа системы вознаграждения сотрудника.

1. Выполнение стандартов и регламентов (оклад), контроль – «тайным покупателем».

2. Выполнение плана по продукту (бонус) контроль – план-фактный анализ.

3. Удовлетворенность пациента конкретным сотрудником (бонус) –контроль через опросы — индекс NPS, индекс повторной покупки и через открытые источники — индекс «счастья».

Просто и понятно для сотрудников.

Трехконтурная система управления дает понимание «устройства» медицинского бизнеса, распределение ролей в компании, возможности постановки целей и их достижения, понимание, как строится система вознаграждения персонала клиники.

Внедрение системы успешно завершено в десятках клиниках и имеет только положительные результаты.

• 

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, добрый день!

Перед вами уникальная модель системы управления клиникой. Это моя авторская разработка.

Родилась эта модель после осознания необходимости наведения порядка в бизнесе, понимания, кто же все таки продает в клинике и от кого зависит финансовый результат в компании и, конечно, созрела потребность управлять по цифрам, не находиться в рутине операционного, часто ситуационного менеджмента.

Сегодня говорим о контуре продуктов.

Трехконтурная модель управления медицинским центром определяет системный подход в понимании основы организации медицинского бизнеса, его управлении, а также системы мотивации сотрудников.

• 

В основе модели – три контура.

Понимание структуры бизнеса на основе трехконтурной модели дает возможность объективно подойти к формированию организационной структуры, а также системы мотивации сотрудников.

Важно осознать, что клиника – это производство и здесь каждый что-то производит. Как у швеи на ткацкой фабрике есть план по количеству платьев, как у рабочего на производстве план по выработке кирпичей в штуках. Так и у сотрудников есть план по производству «своих» продуктов.

Продукты производства сотрудников клиники определяют продуктовый контур.

Итак, маркетолог генерирует входную услугу, интересную по качеству, наполнению, стоимости, для пациента. Это может быть акционная услуга, бесплатная услуга или лимитированный доступ к врачу.

Продукт производства маркетолога – входной продукт.

Продукт производства оператора контактного центра – реализованная запись на прием (РЗП)

Именно реализованная запись. Пациент должен не только записаться, но и прийти на прием, осознать необходимость. Для этого оператор должен использовать все те же стандарты в своей работе и контролировать каждую конкретную запись.

Клинике нельзя допустить «простоя» дорогих и часто дорогостоящих врачей.

У каждого оператора есть план по производству «своих» продуктов, план по записи. Он формируется исходя из расписания врачей, плана приемов, а тот в свою очередь, от времени на один прием в зависимости от специальности.

Что является продуктом производства welcome-менеджера?

Казалось бы, встретил, проводил, улыбнулся. Почему бы ему не производить рекомендации или отзывы. Это и будет продуктом производства welcome – менеджера. Так пополняются интернет источники положительными отзывами о клинике и враче.

Продукт производства администратора – контакты. Именно их администратор может собрать с помощью анкеты. Именно так пополняется база клиники.

Продукт производства врача – лист назначения, согласно диагнозу.

При этом, количество листов назначений должно соответствовать количеству принятых пациентов- услуги должны быть материализованы!

А качество листов назначений – соответствовать поставленному диагнозу и стандартам оказания помощи при этом диагнозе, протоколам ведения.

Задача врача рассказать, что надо сделать, кто будет делать, как все будет происходить, где все будет происходить. Обязательно высказать «второе» мнение и предложить 3 варианта лечения. Чтобы у пациента не было соблазна уйти в другую клинику или к другому врачу.

Если врач не сделает лист назначения, не определит очередность обследования, лечения пациенту, не передаст с помощью этого документа пациента «из рук в руки» менеджеру по сопровождению – этому сотруднику просто не с чем будет работать.

А он тоже созидатель. У него тоже есть миссия в клинике — составить оптимальный маршрут пациента по клинике с максимальной экономией времени, подобрать оптимальную форму оплаты. Словом, сделать все, чтобы назначения врача были реализованы в клинике.

Продукт деятельности менеджера по сопровождению – реализованная запись на прием и /или проданные и реализованные в клинике программы лечения или операции.

Продукт производства медсестры – процедуры. Капельницы, инъекции.

Продукт производства менеджера по лояльности – количество положительных отзывов. Таким образом, каждый в клинике – производитель продуктов.

Все продукты образуют продуктовый контур.

Критерии эффективности продуктового контура:

1. Количество фактических продуктов к плановым в клинике/в подразделении/ у сотрудника

2. Качество производимых продуктов.

Если запись – она должна быть реализована, если лист назначения – соответствовать диагнозу, если отзыв – положительный, если инъекция – без осложнений.

Управляет контуром продукта –директор по продажам.

В функционал этого сотрудника входит – описание продукта с точки зрения «свойство-характеристика-польза для пациента», определение оптимальной стоимости согласно позиционированию, обучение сотрудников особенностям этого продукта.

Кроме того, директор по продажам выставляет план по продукту на каждого сотрудника и оценивает эффективность сотрудников.

Часто в обязанности директора по продажам входит и организация работы, контроль контактного центра. В следующем дайджесте разберем контур пакиецнтов.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, зачем мы формируем систему?

Во-первых, для того, чтобы бизнес был прибыльным.

Во-вторых, для чтобы бизнес работал на автопилоте, чтобы был порядок и понимание зоны ответственности каждого сотрудника. 

В-третьих, чтобы собственник не тащил все на своих плечах. Чтобы работала система вознаграждения не в виде гарантированной зарплаты, а  за вклад каждого сотрудника в общее дело. 

В-четвертых, чтобы бизнес был управляем, а процессы в нем корректировались легко и быстро

И, наконец, в-пятых, чтобы бизнес можно было масштабировать. Открывать новые центры или подразделения в существующей клинике.

Итак, коллеги. Разбираем трехконтурную систему управления клиникой.

Главное действующее лицо трёхконтурной системы – пациент.

ГЛАВНЫЙ ЧЕЛОВЕК — ПАЦИЕНТ

Ответим себе на вопрос. Какой путь проходит пациент с момента осознания посещения именно вашей  клинике до момента выздоровления? Давайте вместе ещё раз пройдем этот путь.

Сначала у пациента возникает потребность обратиться в клинику. При этом одного триггера – каких-то симптомов может быть недостаточно. Часто пациент более искушен в своих поисках – он ищет не просто врача, он ищет «врача у дома», «самого лучшего врача» или просто руководствуется рекомендациями. И здесь важно сделать правильное предложение. По стоимости, ценности, потребности. Этим занимается маркетолог. 

Что происходит дальше? Пациент оставляет заявку или звонит в клинику.

Контактирует со следующим участником – оператором контактного центра. Задача оператора — перевести интерес – в запись на прием. Таким образом, оператор контактного центра передает пациента из рук в руки следующему участнику процесса – welcome –менеджеру.

Задача этого сотрудника – встретить, проявить гостеприимство, обеспечить навигацию и передать пациента из рук в руки администратору.

Тот, в свою очередь, оформляет документы, нейтрализует страхи и тревоги пациента, психологически готовит к встрече с врачом. И в назначенное время приема передает пациента врачу. Вместе с оформленной документацией.

Врач проводит прием, ставит диагноз и часто привлекает целую армию других сотрудников центра – процедурную медицинскую сестру, врача ультразвуковой диагностики, врача функциональной диагностики.

И при условии, что пациенту нужна операция, он сталкивается еще и с врачом-хирургом, врачом анестезиологом, медсестрой операционной, медсестрой анестезисткой, медсестрой постовой, санитаркой. 

Реализация всех назначений врача-функционал менеджера по сопровождению или куратора лечения. 

А контроль удовлетворенности пациента – функционал менеджера по сервису.

Словом, на пути пациента встречаются как минимум 10-15 сотрудников. Все сотрудники определяют контур сотрудников.

Важно, чтобы пациент переходил из рук в руки сотрудников мягко и незаметно. Четко по времени. Без задержек и помех.

Это возможно только в случае выполнения сотрудниками стандартов и регламентов. В основе стандартов – правила продаж, адаптированныые к функционалу каждого сотрудника. У медицинской сестры – свой стандарт, у врача – свой стандарт. И это не про медицину. Это про коммуникации. Когда какой вопрос необходимо задать? Когда  сделать паузу, чтобы пациент осознанно мог принять решение. Как себя вести в нестандартных ситуациях.

Регламентов в системе также достаточно. Правила записи на прием, организация обратной связи с врачом, работа с несовершеннолетними пациентами и много-много  других. Реализация этих стандартов и регламентов гарантирует сервис-ориентированный подход в клинике. Это то, что приносит прибыль, то, что обеспечивает возвратность пациентов.

Критерии работоспособности контура сотрудников:

ВЫПОЛНЕНИЕ СТАНДАРТОВ И РЕГЛАМЕНТОВ

1. выполнение сотрудниками стандартов и утвержденных регламентов

2. подбор «правильного» персонала (высокого профессионального уровня, с хорошей исполнительской дисциплиной)

ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ДИСЦИПЛИНА

3. время передачи пациента из рук в руки (пропускная способность в единицу времени)

ВРЕМЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ

4. низкая текучесть кадров и высокая удовлетворенность сотрудников работы в клинике 

ВЫСОКАЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

И, конечно. Пятый критерий —

ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ

Управляет этим контуром, как правило, исполнительный директор. Задача директора – нанять персонал с нужными компетенциями, обучить стандартам и регламентам, утвержденными в клинике. Синхронизировать расписание врачей, чтобы пациенту было удобно «идти по клинике в рамках своего диагноза» и, конечно, удобно врачам – передавать пациента своим коллегам.

Исполнительный директор отвечает за выполнение плана продаж каждым сотрудником – именно он – идейный вдохновитель и мотиватор своей команды. В его полномочия входят поощрения и наказания, поддержание трудовой и исполнительской дисциплины в клинике. Боевой дух команды!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, добрый день!

Перед вами уникальная модель системы управления клиникой. Это моя авторская разработка.

Родилась эта модель после осознания необходимости наведения порядка в бизнесе, понимания, кто же все таки продает в клинике и от кого зависит финансовый результат в компании и, конечно, созрела потребность управлять по цифрам, не находиться в рутине операционного, часто ситуационного менеджмента.

Уверена, такие задачи стоят и вашей компании.

Для начала, коллеги, давайте вместе ответим себе на ряд вопросов.

1. Кто продает в клинике? Уверена, мнения разделятся.

Одни скажут, продает врач. Пациент идет на профессионализм врача. Другие скажут –продает отдел маркетинга, врачи лишь оказывают медицинскую услугу. Пациенты вовсе не хотят, чтобы им что-то  продавали. Они хотят уважения, внимания, быстрого устранения своих проблем со здоровьем.

А как считаете Вы?

2. Что является продуктом деятельности каждого сотрудника. Как понять, эффективен сотрудник или нет?

Что производит оператор контактного центра, какой продукт производит врач, какой продукт производит администратор, менеджер или куратор, как его еще называют в некоторых клиниках

3. Кто конечный потребитель наших услуг? И как оценить, доволен ли он нашей работой. Напишите минимум 5 критериев удовлетворенности конечного потребителя услуг

Коллеги! Самый важный, пожалуй, вопрос на который вы должны себе ответить:

Кто стейкхолдеры вашей компании? Кто те люди в компании, чьи действия и решения влияют на прибыль в компании и процессы в ней. Кто заинтерсован в бесперебойной работе системы управления и продажами?

Стейкхолдеры. Какое красивое и глубокое слово. На самом деле, принимая решения, мы не всегда задумываемся, а как они, эти решения могут повлиять на всех тех людей, кто имеет прямой интерес в нашей компании.

Я имею ввиду не только пациентов, но и сотрудников. И, конечно, собственника компании.

Вот простой пример. Приходит маркетолог и говорит: давайте сделаем скидку на услугу 25%. Пациенту – хорошо. Сотрудникам – тоже: продать легче. А каково же компании, собственнику? Часто эти 25% и являются показателем рентабельности бизнеса.

Значит собственнику ничего? А как же дальше развиваться, семью свою кормить? Зачем рисковать, систему выстраивать, ответственность на себя брать за все происходящее? Работа ради работы?

Многие из нас, возможно, впервые задумались, чего же хочет пациент, приходя к нам в клинику. Традиционный ответ: пациент хочет, чтобы качественно и недорого оказали услугу и вылечили.

Так. Да не так.

По данным нашего опроса – ожидания пациента связаны со скоростью оказания услуги, с понятностью происходящего:

?Пациент хочет, чтобы уважали его самого и его время.

?Пациент хочет безопасности и надежности оказания услуг, а вовсе не сэкономить на своем здоровье.

?Безопасность, понятность, надежность – именно такими критериями оценивает пациент качество медицинских услуг, удовлетворенность получения услуг в клинике.

В отличие, между прочим, от того, как оценивают качество медицинские работники – на соответствие назначенного лечения  утвержденным стандартам. И не более того.

Коллеги, зачем я вам все это говорю? Да просто, делюсь управленческим опытом.  Когда поступают очередные задачи, на решение которых за день, не один деяток, мой мозг работает по формуле «стейкхолдера». Я прокручиваю, будет ли мое решение выгодно компании в целом, сотрудникам, пациентам, и, конечно, собственнику. Иначе зачем строить бизнес❓

Принимая любое решение, я руководствуюсь принципом: выгодно должно быть всем: пациенту, сотруднику и компании. Это тест на мудрость. Чтобы потом ни о чем не жалеть.

В последующих публикациях я Вам расскажу подробности про систему и ее результаты

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, добрый день! Сегодня мы разберем,  какие потери могут быть по пути маршрута пациента. На ком из сотрудников пациент может споткнуться, на каком этапе между сотрудниками это может произойти. Разберем, в чем причина. И Что с этим делать.  

Итак.  Маркетолог  инициировал интерес к клинике. Предположим, пациент зашел к нам на сайт. И … ушел.. .почему?

Давайте определим возможные причины. Дорого, не понял ценность, написано не про него, а значит, скорее не смогут помочь, непонятно, почему надо идти именно к этому врачу или в эту клинику и т.д.

Таким образом, рождается план профилактики потерь на этом этапе. Делаем замеры. Определяем исходные показатели. Планируем, определяем приоритеты и реализуем действия по методу …и делаем вновь замеры. При условии, что маркетолог вызвал интерес к клинике, пациент оставил заявку или позвонил. Отлично, если он записался и пришел.

Коллеги, категории потерь здесь может быть 2. Позвонил и не записался, и записался, но не пришел.

В первом случае причины могут быть:

Отсутствие нужных услуг – значит формируем резервные услуги,  отсутствие врача в расписании или полная запись – расширяем расписание врача или формируем лист ожидания.

Возражение дорого, значит, оператор не продемонстрировал ценность услуги, не показал пользу для пациента, не показал преимущества врача, услуги и клиники. А может просто не смог выявить истинные потребности пациента. И это значит, надо такого оператора аудировать, обучать, корректировать.

Что может быть причиной нереализованной записи на прием. Когда человек записался, но не пришел? Верно. Отсутствие демонстрации дефицита времени у врача, формальность записи оператора  — запись при невыявленных и несформированных потребностях. Из серии – приходите, доктор разберется, незнание преимуществ  клиники, не напомнили накануне. Что делать в такой ситуации? Верно, автоматизировать, например, процесс напоминания через робота или смс подтверждение, обучать сотрудников, писать скрипты, а может быть даже и увольнять. Об этом  я напишу в следующих публикациях.

Движемся дальше. Пациент пришел в клинику.  Рассмотрим ситуацию, когда пациент опоздал. А значит сократилось время внимания к нему, и, следовательно, восприятие пациентом степени уважения. И радость расставания с деньгами.

Что помешало пациенту прийти вовремя? Забыл? Может быть не нашел парковку и кружил вокруг клиники. Значит необходимо продумать уведомление о навигации и ближайших парковках.

Словом продумать, как избежать всех заторов на пути пациента в клинику, как сохранить живое настроение и не нагнать страх и беспокойство. Как не спровоцировать конфликт

Следующий шаг. Пациент у администратора. Безусловно, этот этап пациент может проскочить без лишних препятствий  и попасть на прием к врачу. Тем не менее, давайте подумаем, что может вывести из себя пациента?

Задержка оформления документов, страх перед подписыванием таких серьезных бумаг, как информированное согласие. Договор, уведомление. Что мы можем сделать? Договор то надо подписывать, этого не избежать — частое возражение.  Да. Мы обязаны подписать все документы перед началом приема. Только сделать это надо корректно, чтобы не напугать пациента, а «продать» клинику и врача, разогреть пациента к восприятию нужной ему информации.

Мы переходим к следующему шагу на маршруте пациента. Пациент у врача. Что здесь может пойти не так?

Во-первых, возникнуть недоверие пациента к врачу. Немудрено. Чтобы сложились доверительные отношения – необходимо 5-7 встреч. Как можно профилактировать ситуацию недоверия к врачу?

Организовывать их предварительные встречи. Через онлайн-консультации, мастер-классы, сервис вопрос-ответ, дни открытых дверей, акции «знакомство с доктором».

Обязательным условием является подготовка врача. Умение его понять психотип пациента, умение мотивировать пациента на выздоровление через его активные действия, применять инструменты убеждающего воздействия. Этому мы учим врачей на нашем курсе – мотивационная консультация. Как сделать пациента здоровым, а доктора счастливым.

Что еще может быть препятствием установления долгосрочных отношений на уровне коммуникаций с врачом? Да, коллеги! Неверно выстроенная стратегия отношений в зависимости от платежеспособности пациента.

Всех пациентов можно разделить на три категории.

Категория А: Очень надо и есть деньги. Здесь главное – не мешать. Организовать все четко и без задержек.

Категория В. Очень надо, но денег недостаточно.

Здесь возможны следующие варианты.

1.  Помочь оформить рассрочку на недостающую сумму

2. Начинать обследование и лечение поэтапно, чтобы не страдал ежемесячный семейный бюджет

Главное не отпускать пациента в никуда, главное вовлечь пациента в процесс уже с первого приема.

Категория С: Очень надо, но денег нет совсем.

Варианта здесь также два:

1. Дождаться, когда появятся деньги, договориться о дате следующего визита и сделать направление на эту дату с четкой целью

2. Или оказать услугу в рамках помощи по ОМС

Коллеги, безусловно, коммуникация врач-пациент одна из основных в продажах, в доходах  клиники. От того, какие сложатся отношения между врачом и пациентом, зависит прибыль компании, ее рентабельность. Клинике нужны повторные визиты, как более дешевые. А возвратность во многом зависит не только от профессионального уровня врача, но и его коммуникативных способностей, его стремления к достижению профессиональной и материальной цели. Поэтому очень важно относится к врачам не как к набору людей определенных специальностей, а как к ресурсу, способному зарабатывать куда большие деньги для клиники. Здесь главное подойти по-партнерски, как к стейкхолдерам, не как к линейному легкозаменяемому персоналу.

Мы движемся дальше по маршруту пациента и определяем возможные потери. Пациент после приема врача у менеджера по сопровождению. В чем смысл работы менеджера после приема?

Правильно. Еще раз проговорить важную информацию, сказанную доктором. Что входит в состав услуги, кто будет делать, как все будет происходить, почему именно мы, какие клиника дает гарантии и как сэкономить. Безусловно. Менеджер все это должен знать, чтобы его информация не расходилась с информацией доктора. Что еще может быть препятствием на этом этапе?

Верно, отсутствие сервисов оформления рассрочек и кредитов, отсутствие нужной доброжелательной атмосферы — и здесь уже точно надо подумать про чай или кофе, который можно выпить не спеша, задавая вопросы менеджеру, которые не успел задать врачу.

Коллеги! Представим, что мы вылечили пациента!

Пациент здоров и счастлив. Что делают во многих клиниках. Просто говорят: «Ну что ж, Петр  Семенович, будут проблемы  – обращайтесь!» И… теряют пациента. А как же диспансеризация, как же обследование для профилактики антивозрастных изменений, как же контрольные осмотры?

Коллеги! Маршрут пациента не должен прерваться после выздоровления. Пациент должен попасть в заботливые руки менеджера службы контроля качества.  Мы должны, во-первых, получить обратную связь, чтобы откорректировать свои  процессы и регламенты, во-вторых, напомнить о себе, проинформировать о необходимости пройти рентген или введению новой услуги.

Коллеги!

Маршрут пациента – это цикл. Цикл передачи его из руки в руки от одного сотрудника к другому. Передачи легкой и незаметной, четкой по времени и понятной по смыслу. Это бизнес-процесс. Об этом я поделюсь далее, в последующих публикациях.

 

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Врач призывает целую армию сотрудников, чтобы поставить диагноз и вылечить пациента. Это может быть врач ультразвуковой диагностики и рентгенолог, процедурная медсестра, врач лаборант, да еще и не один, каждый из них имеет свою специализацию.

А если пациенту требуется манипуляция или операция?

На маршруте пациента встречается врач-хирург, врач анестезиолог, операционная медсестра, медсестра-анестезистка, санитарка операционной, постовая медсестра. 

Список может быть бесконечен.

Как управлять таким количеством людей? Как сделать так, чтобы пациент переходил от сотрудника к сотруднику легко и не заметно, как сделать так, чтобы каждый сотрудник знал и понимал свои действия, свое предназначение на пути выздоровления пациента?

Важными факторами успеха легкости и незаметности передачи пациента из рук в руки на его пути по клинике являются:

• Стандарты сотрудников
• Время и сроки передачи из рук в руки
• Наличие правил и инструкций в клинике 
• Личные качества сотрудников 
• Обратная связь с пациентом
• Автоматизация процессов

Давайте вместе сформируем  контур сотрудников в клинике. Зачем нам это надо?

Во-первых, вы поймете, какое среднее количество сотрудников участвует в процессе движения пациента по клинике. Это значит, сколько стандартов нам надо создать.

Во-вторых, вы оцените время коммуникаций пациента с каждым сотрудником клиники, общее   время визита  в клинике, сроки оказания помощи при законченном случае. Это даст нам возможность с одной стороны просчитать загрузку клиники, с другой, оценить наши резервы. Возможные деньги.

В-третьих, вы оцените, на каких этапах движения по клинике, пациент может потеряться, уйти от нас. На каком из этапов  – сбой. Как можно бороться с оттоком и профилактировать упущенную выгоду.

Создаем маршрут пациента в клинике

Первый сотрудник на пути пациента в клинику — маркетолог, затем оператор контактного центра, затем welcome- менеджер, потом администратор, врач,  менеджер по сопровождению, медсестра. После того, как лечебный случай закончен, в активную роль вступает менеджер по лояльности, который оценивает удовлетворенность пациента и вновь приглашает пациента на услуги, скажем диспансерный прием. Безусловно, это не точный маршрут. Скажем, медсестра или врач могут появиться еще и еще раз, могут появиться другие сотрудники. Тем не менее, для понимания, как функционирует контур этого достаточно. 

Обратите внимание, коллеги! У нас получился цикл взаимодействия сотрудников с пациентом 

Что мы видим в этом цикле?

1. Мы можем оценить  минимальное количество сотрудников при взаимодействии в простом случае с пациентом – 7. Значит, минимальный набор стандартов, разработанных и утвержденных в клинике – 7

2. Мы можем регламентировать время коммуникаций с каждым сотрудником с учетом решения   необходимых задач. Например, оператор контактного центра – 3 минуты, администратор до приема врача – 15 минут, врач- 45 минут и т.д.

3. Мы можем просчитать общее минимальное количество времени пребывания пациента в клинике. Например: у welcome–менеджера  – пациент пришел, разделся. Попил кофе – 15 минут, администратор до приема врача – 15 минут, врач – 60 минут – менеджер по сопровождению 30 минут. Итого 2 часа! 

Это нам дает:

Возможность выстроить расписание врачей, чтобы пациенты не толпились в коридоре и всем уделили необходимое внимание.

Возможность понимания выстраивания маршрута внутри услуги. Например, принять решение – делать ЭКГ до или после приема кардиолога? 

Возможность корректировать график докторов, чтобы пациент имел возможность посетить сразу несколько специалистов и сэкономил как минимум свое время на коммуникации с welcome-менеджером, администратором и менеджером по сопровождению. А это целый час!

Помните ожидания пациентов?

Сделать все быстро и качественно. Мы не можем сэкономить время на процессе выздоровления, тем не менее, мы можем сэкономить время пребывания в клинике. И я уверена, пациенты будут вам за это благодарны!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, давайте вместе пройдем путь пациента в клинике и уточним, с кем встречается пациент и что ждет от каждого сотрудника. Итак, все начинается с необходимости пациента решить его какой-то вопрос со здоровьем. Что делает пациент? Правильно, начинает искать. Спрашивать соседку, заходить на   поисковики в интернете, мониторить соцсети. Словом, искать информацию. Первым из сотрудников клиники, с кем «встречается» пациент чаще всего является маркетолог, который как раз и побуждает пациента обратиться именно в данную клинику .

    Затем маркетолог «передает» пациента из рук в руки оператору контактного центра. Его задача перевести интерес в запись. Так продемонстрировать все преимущества обследования и лечения, так презентовать врача, чтобы у пациента даже не было сомнений прогулять прием.

    Далее, приходя в клинику, пациент встречается с welcome–менеджером. Его задача — встретить пациента. Проявить гостеприимство, расслабить пациента, чтобы нейтрализовать страх перед приемом, опасения по поводу своего здоровья, кроме того, нам важно, чтобы пациент мог сам принимать решения, делал осознанный выбор. А для этого он должен мочь думать. Миссия welcome–менеджра в этом смысле глобальна. Не только навигация и отметка в программе – пришел-не пришел. Но и добрая материнская улыбка, слова поддержки, уютный напиток. Словом все то, что может сказать пациенту – я дома. Я в безопасности. Здесь — свои.

    Далее welcome–менеджер передает пациента из рук в руки администратору. Задача администратора — заполнить документацию. При этом сделать так, чтобы не напугать пациента казенными словами – «вы должны». Подпишите договор, вы обязаны. Задача администратора продолжать продавать пациенту клинику и врача – через гарантии, разделения ответственности между клиникой и пациентом. Что происходит дальше? Конечно, менеджер передает пациента из рук в руки врачу.

    А вот дальше, чаще всего, врач призывает целую армию сотрудников, чтобы поставить диагноз и вылечить пациента. Продолжение следует.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Позиционирование – часть брендинга. Позиционирование обозначает позицию клиники на рынке и в сознании пациента. Нам важно, чтобы пациент за 2 секунды понял, куда необходимо обратиться чтобы решить свою проблему.

Позиционирование должно звучать либо в самом названии компании, либо в дескрипторе, либо в уникальном торговом предложении.

Разберем идеальный вариант нейминга. Название должно быть простое, запоминающееся, не занятое другими клиниками и к нему можно легко подобрать доменное имя – имя сайта.
Например:
Клиника Dipplex:
Дипп –двойной, плекс- сплетение
Обозначает двойной эффект от сочетания лазерных и инъекционных процедур.
В помощь нам дескриптор – клиника лазерной и инъекционной косметологии
Уникальное торговое предложение – меняем жизнь к лучшему.
Сайт- мояноваяжизнь.рф
Все образы рекламной компании связаны с изменением жизни после посещения клиники
Дипплекс.
В логотипе можно наблюдать превалирующий цвет сиреневый — сильный и мистический.
Основной фон рекламных носителей – благородно-черный. Что подчеркивает статус целевой
аудитории – бизнес, бизнес плюс.

Возьмем другой пример – клиника «Забота»
Дескриптор — доступная медицина
Логотип – добрый доктор. Сайт: https://doctorzabota.ru/
Давайте посмотрим как выглядит визуализация бренда Забота.

Основная ассоциация с брендом – доступность врачей, доступность информации, доступность расписания, доступные цены на на услуги, быстрая доступная запись. Кстати, на логотипе бренда «Забота» изображен реальный доктор клиники, педиатр высшей квалификационной категории — Галина Никитична Деревянкина. Самый заботливый врач-педиатр клиники, с большим стажем.

Соответственно, как мы можем не быть голословными, конечно, продумать все бизнес-процессы, научить сотрудников и контролировать выполнение обещаний.
Поэтому, коллеги, бренд – это не логотип, и даже не брендбук.
Это брендбук плюс так называемый бизнес-бук, где прописаны регламенты и стандарты
взаимодействия с пациентами, а также маркетинговая политика, где сформулировано позиционирование компании, уникальное торговое предложение и каналы продвижения этого
предложения, а также образы и варианты креативов привлечения на вашу уникальность.
Кто не хочет с этим возиться — можно заказать брендбук в медицинском корпоративном
университете или купить франшизу и работать по уже продуманным правилам.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Сейчас для меня наступил период, когда хочу активно передавать свои знания и 20-летний системный опыт в построении бизнеса клиник.

И за последние 2 месяца, проведя более 80 консультаций с собственниками и управленцами клиник, вижу закономерность основных «болевых» точек:
?Слабая система клиентского сервиса
?Отсутствие или недостаток лояльных постоянных врачей
?Неэффективные вливания в маркетинг
?Снижение выручки и первичного пациентопотока
?Неэффективные информационные системы
?Снижение конверсии в повторные приёмы
?Отсутствие аналитики, «неоцифрованность» показателей клиники
?Отсутствие чёткого позиционирования и формата клиники
?Высокая конкуренция на рынке.
⠀
Как мне знакомы эти запросы и задачи. Я точно также набивала «шишки» на своём пути управленца и собственника. Сейчас у меня есть чёткое видение и система, которые позволяют моему медицинскому бизнесу работать, как часы.
⠀
Формат наставничества выбран мною неслучайно. Наставник — как старший брат поведёт за руку, покажет путь, подскажет, убережет от падений и ошибок, и значительно сократит путь к цели.
⠀
А если глобально, я вижу в этом и рост отрасли в целом. Системно выстроенные бизнес-процессы в клиниках приведут к росту коэффициента удовлетворённости пациента, а значит и лояльности пациента к клинике, повышению коэффициента возвратности и построению долгосрочных отношений с пациентом, это с одной стороны. С другой стороны, повышению количества пациентов и росту выручки и прибыльности клиники. В этой связке в плюсе все:
?Пациенты
?Сотрудники
?Собственник
?Отрасль
⠀
Стратегия Win — Win ?
⠀
Я знаю, как поднять выручку клиники на 30% за 3 месяца, организовать операционную деятельность, процессы сервиса, разработать систему мотивации сотрудников.

Собственник часто думает – придет эксперт, наладит работу, и все будет работать на автопилоте. Отчасти так. Только вот надо знать, куда и зачем лететь, как понять, прилетел ли туда и сколько тебе это стоило. А может и вообще зря летел?
⠀
И, наверняка, вы со мной согласитесь, не всегда хочется, чтобы кто-то копался в твоем «грязном белье», разбирал твой бизнес «по косточкам», да еще и жить учил.
⠀
Путь у всех разный, картина мира разная, судьба разная. Да и сделать все хочется часто своими руками. Чтобы понять самому – как это работает:
?Как ставить задачи сотрудникам?
?Как контролировать, какие показатели оценивать и как на них влиять?
?Как сделать так, чтобы выйти из «операционки» и заниматься стратегическими задачами?
Не в этом ли роль собственника? Так хочется выстроить систему, чтобы все было понимаемо и предсказуемо.
⠀
А еще хочется иметь надежное плечо друга. Чтобы поддержал, чтобы помог решить сложную задачку, чтобы обращаться не от случая к случаю, а по ситуации. Чтобы не разочаровываться в потере времени и денег. Чтобы не чувствовать, что бежишь по кругу, набиваешь шишки, тушишь пожары, теряешь себя в бесконечном круговороте ежедневных дел.
⠀
Как я вас понимаю!
⠀
И еще по-доброму завидую. У меня не было возможности иметь наставника, просто потому что 20 лет назад не было подобного бизнеса, а все приходящие консультанты совсем ничего не понимали в тонкостях медицинской организации. Совсем не было никаких системных программ образования. Да, впрочем, их нет и сейчас. Обучение часто фрагментарное: один эксперт «закрывает» одну тему, другой – «другую».
⠀
Я предлагаю вам системное обучение и наставничество от «первого лица», собственника медицинского бизнеса с 20-летним стажем.
⠀
ЗАНИМАТЬСЯ БУДЕМ 9 месяцев.
⠀
Меньше не получится. Для выстраивания системы «своими руками» необходима дисциплина и время!
⠀
Тем не менее, обещаю вам рост выручки на 30% уже в первые 3 месяца нашей совместной работы.
⠀
При полном прохождении программы наставничества Вы получите – системность мыслей, порядок в документах, эффективных сотрудников и, конечно, рост прибыли.
⠀
Приглашаю управленцев на консультацию. В рамках консультации проводится диагностика состояния клиники по основным индикаторам, проводится анализ и предоставляется отчет с пошаговым планом мероприятий для достижения поставленных целей.
⠀
Первичная консультация 1 час за 0 руб. только до конца августа. Успевайте записаться в форме записи на главной странице сайта.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Я уверена, что каждый руководитель ловил себя на мысли, что как только начинаешь контролировать один блок работ, обязательно начнет «протекать» в другом месте. С одной стороны, все понимают необходимость контроля за основными показателями, с другой – как же «объять необъятное»?

Поделюсь с вами своим списком ключевых точек аудита работоспособности параметров компании на примере клиники, расположенной в Челябинске.

Клиника работает с 2003 года, имеет базу 120 тыс. пациентов, 7 филиалов, количество посещений в год – 72 тыс. Основной вид деятельности – акушерство и гинекология, оториноларингология, хирургия, урология, косметология. Имеется круглосуточный стационар. По объему выручки клиника относится к малому бизнесу.

Возможно, для кого- то такой унифицированный подход покажется примитивным. Тем не менее, на мой взгляд, следует принимать во внимание объем бизнеса и не «бросаться» в подсчет избыточных показателей. Не к чему.

Итак, основные метрики эффективности:

1. Финансы и налоги
   В клинике существует бюджет доходов и расходов. Планирование доходов для нас – это что-то среднее между методикой Bottom Up и bottom down. С одной стороны, мы учитываем пожелания собственников и мощности. С другой, реальное состояние дел – отпуска и обучение врачей, перспективы реализации планов лечения. У нас есть четкие формулы расчета плана: средний чек по врачебной специальности ( у каждой категории он свой и может отличаться в разы) умножаем на долженствующий план приемов с учетом норм соотношения первичных и повторных пациентов и времени на 1 посещение и добавляем план «по предоплатам» за программы лечения. Затем, как это не странно звучит, согласовываем план с исполнительным директором и главным врачом конкретного подразделения. Только они знают, кто из сотрудников сможет в этот период выполнить план, а на кого, не стоит «делать ставку». Люди — не роботы. Приходится учитывать человеческий фактор. В целом, поднимаем ежеквартальный план на 5 %. Если, конечно, не вкладываем в этот период дополнительных ресурсов.
   Ежемесячно верстаем бюджет расходов.
   Он строго регламентирован по статьям. Например, статья на маркетинг – 7%, статья на «расходники» — 20% и т.д. учитываем, конечно, « зарплатную» и «налоговую» статью. И сроки выплаты. Иначе штрафы могут просто подорвать норму рентабельности. А этого допустить нельзя. Иначе для чего работать?
2. Показатели «пациентопотока»
   Здесь действует три подхода:
   Первый – оценка ежегодная. Основные показатели: количество первичных и повторных пациентов в разрезе медицинских специальностей. Количество активных и спящих пациентов. Показатель притока и оттока пациентов за год. LTV пациентов за период.
   Второй – оценка ежеквартальная: сегментация базы пациентов – ABCXYZ анализ с целью выстраивания стратегии отношений и формирование специальных предложений
   Третий – оценка недельная. Если быть точнее – ежедневная. У нас автоматически формируется отчет по перспективной загрузке врачей на 3 дня вперед. И далее мы уже оперативно решаем, какие мероприятия дополнительно запустить, чтобы «подгрузить» врачей. Запустить таргет или рекламу в Пабликах или поставить задачу менеджерам по сопровождению пациентов – пригласить «диспансерных» пациентов к их лечащим врачам.
3. Показатели бизнес-процессов
   В клинике работает служба аудита. Основная задача – контроль выполнения регламентов и стандартов. В их арсенале – аудиоаудит и видеоаудит. Кроме того, один из сотрудников отвечает за организацию контроля «методом» Тайный покупатель. Как правило, мы находим новых для клиники, релевантных по целевой аудитории пациентов, и просим их пройти путь, начиная от поиска клиники по запросу и коммуникации с оператором контактного центра до посещения врача и оценки всех наших обещаний.
   В выборку всегда попадают новенькие врачи и сотрудники, в ком мы по тем или иным причинам сомневаемся. Бывает и слепой метод исследования.
   У каждого сотрудника имеется чек лист соответствия выполненных действий стандартам. Это и оценивает тайник и ставит баллы. Раньше мы мучались сомнениями — врач может понравится пациенту, а стандарт коммуникаций не выполнен. Хороший врач или плохой? Сейчас приняли для себя решение: оценивать не только математически, но и эмоционально, подкреплять обратную связь пациентов видеоотзывом. Чтобы можно было предметно разговаривать с сотрудниками.
   Кроме контроля выполнения стандартов важен контроль выполнения сервисных регламентов.
   Мы достаточно много уделяем внимания вопросу сервиса и обучению сотрудников.
   Я убеждена, что такие регламенты, как «Работа с расписанием» для экономии времени пациента или «Обратная связь с врачом» для снятия тревоги и возможности задать вопрос – это не пустые слова, а действенные инструменты сервиса и возвратности пациентов.
   «Оформление справки для налогового вычета», «Профилактика жалоб пациентов», «Регламент работы с дистанционными консультациями» и т.д.
   Всего у нас действует 18 стандартов и регламентов, исполнение которых требует обучения и контроля. Сервис – наше конкурентное преимущество!
4. Ценообразование
   Клиника относится к сегменту «средний плюс» и позиционируется как клиника экспертного уровня. Поэтому мы держим стоимость услуг плюс 10% к рынку.
   Ежеквартально проводим мониторинг цен на основные услуги и корректируем их стоимость .
   Кроме того, учитываем данные себестоимости услуги. И реагируем на изменение входной стоимости «расходников» или необходимости повышения оплаты труда.
   Таким образом, часто являемся локомотивом повышения цен на рынке. Смело действуем и тогда, когда вводим уникальную для рынка услугу. В пределах здравого смысла, конечно, с учетом дохода наших пациентов.
5. Оценка удовлетворенности пациентов
   Сложный показатель для медицины. Когда начинаешь проводить оценку индекса NPS (net Promoter Score), мало кто из пациентов говорит правду, понимают, что курс лечения не закончен и придется с врачом иметь отношения, не хотят их портить. Именно поэтому главным индикатором удовлетворенности пациентов для нас является индекс CSI (customer satisfaction index).
   Мы проводим опрос пациентов после окончания лечения или операции и задаем им простой вопрос — «готовы вы ли вы вернуться в клинику?» Другими словами – готовы ли вы сделать вторую покупку? Оцениваем результаты по шкале и определяем показатель в разрезе подразделений и медицинских специализаций.
   Кроме того, для компании важен такой показатель, как «индекс счастья» — соотношение положительных и отрицательных отзывов в сети интернет. В норме он 5 к 1. Каждый день мы оцениваем обратную связь и оперативно берем негативные отзывы в работу. Скорость отработки в рабочее время – 12 часов, в выходные – 48 часов. К счастью, показатель репутации у нас всегда на высоте.
6. Оценка работы всех онлайн-сервисов
   По статистике 85% пациентов пользуются Личным кабинетом и 25% мобильным приложением. Эти сервисы должны работать «как часы». Так же как и онлайн-запись на прием или мессенджеры на сайте. Все должно быть быстро и максимально удобно. А если, что называется, что-то идет не так – исправлено в короткое время. И за этим надо следить. Отвечает за работоспособность всех онлайн-сервисов — менеджер по качеству. Я контролирую картину «в целом» и в случае необходимости смены поставщика услуг или операционных накладок – принимаю решения.
7. Медицинский контроль
   Важная составляющая деятельности медицинской компании. Здравоохранение – один из самых регулируемых видов деятельности со стороны государственных органов. Кроме того, компетенции специалистов, высокий уровень оказания медицинской помощи, возможность проведения консилиумов в рамках клиники – это конкурентное преимущество компании. Это, безусловно, зона компетенции главного врача. Здесь тоже нужен «глаз да глаз» и специальные познания. Контроль качества медицинской помощи – отдельная специальность и отдельная организация работ и документооборота, требующего регулярности и отчетности в специализированные ведомства.
   Конечно, это не все точки контроля. Их гораздо больше. Работоспособность оборудования, оборот лекарственных средств, лабораторный контроль…. Так называемые, back-сервисы. Я выделила именно те, которые дают, что называется «держать руку на пульсе» и вести компанию к заданной планке рентабельности.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog