Наставничество клиник

Какое направление деятельности выбрать при условии, что вы уже в каком-то работаете. Стоит ли бросать то, что начато и переключаться на другой вид деятельности, только потому, что «так говорят» тренды.

Здесь могу дать два совета

Первый.
Проанализируйте, что является высокодоходным видом деятельности и что вам совсем не приносит прибыли. Экономисты называют это -сделать ABC анализ. Развивайте только то, что находится в категории А и В, уберите С.
    Это будет тяжелое решение, потому что вроде и люди уже родные стали, и оборудование куплено, и сил много потрачено, но это решение надо принять. Освободившиеся площади необходимо будет «передать» тому направлению, которое хорошо работает. Чтобы масштабировать лучшее.

Второй.
Посмотрите на свою бизнес-модель.
В медицине в 95% случаях работает, так называемая, производственная модель. Мы загружаем площади врачами, врачей-пациентами.
    С помощью прямого маркетинга.
А ведь есть еще: коллаборации с государственными и частными клиниками, экосистемы с банками и маркетплейсами, «подписка» на услуги, ОМС + допродажи, корпоративное обслуживание, онлайн — клиники и много чего еще.

Просто надо посмотреть на мир шире.

Кстати, вот на эту тему моя статья на РБК

https://companies.rbc.ru/news/Dw1rsJsHGB/dolzhen-li-glavnyij-vrach-v-chastnoj-klinike-byit-biznes-partnerom/

Нешуточные разгорелись страсти под этим постом про то, какие направления деятельности развивать, с учетом трендов рынка, и строить ли клинику «вокруг звезды».

Позвольте мне высказать свое мнение.

Все зависит от того:
 1. На какой бизнес вы замахиваетесь.
    Если у вас 1000 + квадратных метров, врач — звезда его не потянет. Вы получите измотанного непродуктивного врача и плохого главного врача.

 2. Какая у вас финансовая модель.
    В любом бизнесе есть вехи: точка окупаемости, первая прибыль, время возврата инвестиций и т.д. Врачи даже слышать об этом не хотят, потому что не понимают. А раз не понимают, значит говорят: «не мое дело». Здорово, если звезда разделяет с вами бремя ответственности за финансовый результат.

 3. Насколько правильно выстроены у вас юридические отношения с врачом-звездой.
   
  Соучредительство  часто не помогает, а мешает. Кроме того, человек может умереть, заболеть, развестись, жениться, уехать, просто уйти в депрессию, это нормально, потому что он-человек. Поэтому между вами должно быть партнерское соглашение, где прописаны «все случаи жизни» и смерти. Хорошее партнерское соглашение, кстати говоря, на 50+ страницах.

 4. Готов ли врач звезда строить команды и оставлять последователей своего дела.

    Если да-вам повезло. Но я видела таких врачей — единицы. Врачи очень ревностно относятся к своим навыкам и во многих коллегах видят своих конкурентов, а не партнеров.

   Так что, мой вывод такой: клиника вокруг врача — звезды точно имеет право на существование при очень тщательной проработке вопроса и многих-многих-многих ваших договоренностях.

    Только при этих условиях можно вместе пойти на войну под названием «совместный бизнес».

А вы как думаете?

Завтра планирую мастер-класс в Красноярске.

Коллеги пригласили меня как хедлайнера мероприятия с темой по настройке системного управления в клинике.

Как не крути, система — самое популярное слово в управлении. Все хотят, чтобы клиника работала как часы, а работа приносила моральное и материальное удовольствие.

И здесь важно понимать, чтобы «запустить» систему, надо:

Первое. Иметь системное мышление. Это значит, прежде всего, видеть процессы, а потом уже людей. И это часто бывает сложно.

Второе. Уметь прописывать процессы, регламенты и стандарты. Это вообще редкость для компании. И часто требует вовлеченности первых лиц.

Третье. Проявлять силу управленческой воли, чтобы убедить сотрудников «работать так и не иначе».

Так что, придется потрудиться. Тогда обязательно все получится.

Кстати, завтра как раз буду в этом пиджаке.

https://companies.rbc.ru/news/MxONjWAckd/rabotayuschaya-sistema-metrik-meditsinskogo-biznesa-chto-zameryat

Как-то раз я прочитала книгу, где автор говорил о том, что все наши беды и отсутствие результатов от того, что мы не умеем фокусироваться.

А ведь и правда.

У всех сотрудников множество задач и, часто, задачи носят взаимозависимый характер от других служб и подразделений и тоже — часто не реализуются в срок.
Или реализуются на 50%.

Поэтому я решила «поделить» задачи компании на «темы» и таким образом синхронизировать деятельность всех служб.

Например, тема четвертого квартала 2025 года — администраторы и все, что связано с их работой.

Запланировано обучение и аттестация, настройка и оптимизация некоторых бизнес-процессов, обновление стандарта работы и чек-листов, установка камер с хорошим разрешением для контроля коммуникации с пациентами, обновление одежды, новая форма отчета руководителя службы менеджеров, да и много, чего еще.

Как раз на прошлой неделе проводили промежуточный срез результатов по всем службам. Руководители во всеуслышанье отчитывались о проделанной работе, получали поддерживающую и корректирующую обратную связь.

Вообщем, все в тонусе.

Заключительный отчет и, я уверена, овации по результатам запланированы на начало января.

Меня как-то спросили, какие направления деятельности будут востребованы в ближайшее время.

Ответ очевиден: гинекология, лор, неврология.

Это «классическая троица» по всем маркетинговым исследованиям в лидерах вот уже более 20 лет. В независимости от локации и конкуренции.

А что же пластическая хирургия, стоматология, антивозрастная медицина, наконец.

Про эти направления читайте в моем интервью на РБК.

https://companies.rbc.ru/news/x8Rj2ESGSj/kakie-napravleniya-v-meditsinskom-biznese-budut-v-trende-v-blizhajshie-godyi

Закончила писать книгу по медицинскому маркетингу и всерьез задумалась о реструктуризации в отделе.

Я взяла традиционную маркетинговую модель 4P — product, price, place,promotion и «докрутила» ее до 24P. Включила туда point (точка входа), people (целевая аудитория), personal (сервисориентированность сотрудников), да и много чего еще на P. Получилась очень даже полноценная логичная картина, состоящая из всех возможных элементов маркетинга.

Далее я распределила 24P по этажам.

Верхний уровень: все, что касается продвижения и привлечения.

Средний: внутренний маркетинг и коммуникации сотрудников

Базовый уровень: работа с базой, кастомизация и точечный персональный таргет.

Соответсвенно, из этой логики определяется и ответственность отдельно взятого маркетолога или руководителя отдела, если клиника большая, за каждый этаж.

Обсужу с коллегами этот подход в самое ближайшее время.

Кстати, все 24P можно скачать на сайте.

Загляните в подарки (кликабельно).

Недавно прочитала, что по прогнозам ВВП России в 2026 году будет 1 %.

Для нас это означает, что производство будет работать далеко не на полную мощность, товарооборот внутри страны снизится, а люди будут еще больше опасаться остаться без денег.

Будут складывать деньги «в кубышку» и доставать их оттуда только в крайнем случае.

Что есть «крайний случай»-вот в чем вопрос.

Первое, это экстренность оказания услуги. Если у пациента острое состояние или срочно нужно решить вопрос, он будет платить «за время».

Второе, это возможность попасть к узким специалистам, к которым, кстати, в государственных клиниках в норме время ожидания до 2-х недель.

Третье, пациент готов платить за «хорошего» врача, чаще по рекомендации. Никому не хочется свой «сложный случай» отдавать врачу-дилетанту, особенно когда он принимает бесплатно.

Много, что еще сказала в статье на РБК вот здесь: https://companies.rbc.ru/news/zKAp95uOuN/kak-meditsinskomu-biznesu-adaptirovatsya-k-sberegatelnyim-nastroeniyam/

Медицинский бизнес — один из самых рентабельных. Однако надо уметь правильно выстраивать процессы, чтобы получать максимум прибыли. Дам вам несколько советов.

1. Проработайте бизнес-модель и ценообразование

Бизнес-модель — ДНК вашего бизнеса. Она увязывает воедино бизнес-процессы в вашей компании и позволяет выстроить систему, которая настроена на то, чтобы генерировать прибыль. Бизнес-модель даёт возможность мыслить стратегически, легко обнаруживать узкие места, а при желании — масштабироваться.

Я разработала и внедрила в своих клиниках бизнес-модель далеко не сразу. Но после того, как я это сделала, мне удалось наконец покончить с ручным управлением и работой в режиме тушения пожаров.Про свою модель кратко писала в этой статье. Моя модель помогла уже десяткам собственников клиник в России навести порядок в бизнес-процессах и увеличить прибыль на 30—50% уже в первые три месяца после внедрения.

2. Проработайте позиционирование и брендинг

Для кого вы работаете? Ваша клиника из сегмента «эконом», «эконом+»,«премиум»? Пациентов с какими диагнозами вы привлекаете? Какие реклaмные послания позволяют вам привлекать нужных людей? Какой образ клиники вы создаёте? Хорошо, если вы без запинки можете ответить на эти вопросы.

Ваша задача — хорошо представлять себе целевых клиентов, их боли и потребности. Позиционирование строится исходя из потребностей пациента. И чаще всего они заключаются в экономии ресурсов: энергии и времени.К слову, особенность медицинского бизнеса в том, что экономия денег не является основным фактором. Пациентам важнее надёжность и безопасность. Стоимость часто уходит на второй план, если человек понимает, за что он платит. В то же время сотрудники медицинских центров любят думать за пациента, пытаются «залезть в его карман» и сэкономить его семейный бюджет. Хотя он об этом не просил.

3. Сформируйте продуктовые линейки с учетом высокомаржинальных продуктов

Во-первых, поймите, какие услуги у вас есть для решения проблем пациентов в рамках диагнозов. Совместно с главным врачом разработайте для решения одной проблемы несколько программ обследования или лечения: пусть у вас будет минимальный, оптимальный и расширенный вариант.

Во-вторых, вытаскивайте высокодоходные услуги и делайте ставку на продвижение этих услуг. На одних консультациях вы далеко не уедете: умные клиники зарабатывают на высокомаржинальных продуктах, а именно на программах обследования и лечения.

Пусть консультация врача будет входным продуктом, цель которого ― завести пациента в клинику. А дальше вашей задачей будет предложить пациенту основной продукт с хорошей маржинальностью.

4. Поставьте планы всем сотрудникам, выстраивайте такую систему, где работа идёт на результат

Если вы ведёте бизнес, вам никуда не деться от финансового планирования. План по выручке на год вам нужно разбить на подразделения.

В конечном итоге у каждого сотрудника должен быть план по продукту, который он производит: у оператора кол-центра ― план по количеству реализованных записей на приём, у врача ― план по проданным программам лечения. И так далее.

Это большая и важная тема, я уже касалась её в этой статье. Однако в дальнейшем ещё подготовлю ряд материалов о том, как правильно ставить планы сотрудникам. Нужно, чтобы планы были реальными и чтобы каждый человек в компании понимал необходимость выполнения этих планов. В Медицинском корпоративном университете мы проводим обучения и корпоративные тренинги, это позволяет сотрудникам клиники перестроить мышление и начать работать более слаженно. А эффективность работы после ваших тренингов измеряется в цифрах: сотрудники, применяя инструменты, начинают продавать на треть больше уже в первый месяц.

5. Анализируйте возвратность и старайтесь поставить «ловушки» в местах оттока пациентов

По статистике, 80% пациентов уходят после первичного приема, ещё 30% пациентов ― после повторного.

Люди блуждают из клиники в клинику, от врача к врачу. Как будто бы ищут своего врача. Но все мы понимаем, что если пациент ушёл от нас, это значит, что что-то осталось недоделанным и недосказанным именно в нашей клинике.

Анализируйте ситуацию, выясняйте причины оттока и в моменты, в которые происходит наибольший отток, работайте на удержание пациентов. Для этого есть разные инструменты и способы: например, после первичного посещения обязательно спрашивайте пациентов, всё ли им понравилось, возможно, что-то осталось непонятным и требуются разъяснения. Также, чтобы простимулировать пациента вернуться в вашу клинику, можно, например, начислить ему бонусы — это послужит дополнительным стимулом. А врачей обязательно нужно обучить мотивационному консультированию, о котором рассказывала в этой статье.

6. Формируйте корпоративную культуру

Отлично, если у вас в компании вопросы решаются через взаимопомощь, поддержку, передачу знаний, наставничество, менторинг. Если этого нет, начинайте внедрять.

Важную роль играет «воспитание» сотрудников в едином поле ценностей. Речь тут о том, что руководитель реагирует на те или иные действия: поддерживает поведение сотрудников либо говорит, что так делать нельзя, и обязательно аргументирует, почему такое неприемлемо в компании.

Сначала вам нужно договориться с сотрудниками о правилах взаимодействия, донести их важность, а затем поддерживать правильное поведение. Когда люди понимают, что в клинике действуют определённые правила, даже если они не прописаны где-то на бумаге, сотрудники их соблюдают и уважают. И это является залогом успеха.

Коллеги, своим богатым опытом ведения медицинского бизнеса я делюсь в своих книгах: они написаны как для собственников, так и для сотрудников разных категорий ― врачей и администраторов.