Наставничество клиник

Полноценно управлять можно 7-9 людьми. Когда сотрудников больше, результативность снижается: вы просто не можете найти нужное количество времени, сформулировать задачи, проконтролировать каждого. 

Что делать, если требуется управлять целой компанией:

― выстраивайте организационную структуру компании (делите задачи, формируйте подразделения),

― учитесь делегировать, 

― ставьте во главе каждого проекта человека, в подчинении которого будет не более 7-9 человек. 

И, если хотите быть эффективным управленцем, обязательно внедряйте в работу управленческий цикл. Не только следуйте ему сами, но и обучайте этому всех своих менеджеров. Это должен быть навык, доведённый до автоматизма.

Цикл управления включает в себя следующие этапы:

1. Постановка целей.
2. Планирование действий. 
3. Контроль выполнения действий. 
4. Анализ результатов действий. 
5. Обратная связь. 
6. Корректировка целей.

Н2: Цикл управления: частые ошибки менеджеров

На каждом из этапов что-то может пойти не так. Давайте разберём частые проблемы в управлении: 

1. Постановка несогласованных целей, оторванных от реальности. Цели должны быть адекватными, экологичными и корректными, поставленными по методике SMART. 

Допустим, вы ставите лор-отделению цель сделать 10 операций в этом месяце. Если раньше это значение было кратно меньше, вам важно будет поработать на всех уровнях ― чтобы каждое подразделение, от которого зависит достижение цели, вложилось в результат. Нужно просчитать всё и четко понимать, сколько пациентов нужно завести в клинику и как каждый сотрудник должен поработать в этом месяце, чтобы всё это могло конвертироваться в 10 операций. Каждому подразделению ставится соответствующая цель. 

Как системно управлять процессами, как правильно ставить цели в цифрах и откуда они берутся ― разбираем это с менеджерами на курсе Медицинского корпоративного университета. 

2. Отсутствие планирования действий. Зона ответственности управляющего ― помочь сотруднику понять, как он сможет достичь поставленной цели. Поэтому обязательно покажите, как раздробить её на задачи, или убедитесь, что сотрудник понимает, как ему действовать. 

3. Самая частая проблема в управлении ― это отсутствие контроля результата. Часто менеджер ставит цели, собирает сотрудников, объясняет задачи, завершает встречу мотивирующим лозунгом, и на этом его цикл обрывается. Он не проконтролировал действия ― не смотрел, как они исполняются, и оценивал их целесообразность. 

4. Эмоциональная оценка результата. Если вы проконтролировали действия сотрудника и увидели, что он всё сделал верно, то обратная связь в духе «Молодец, хорошая девочка, здорово получилось!» будет с точки зрения управления неправильной. Это просто поддержка. Оценивать результаты нужно в цифрах. 

5. Некорректная обратная связь. Не стоит давать её на пике эмоций. Лучше делать это с горячим сердцем, но с холодной головой. Подождите 24 часа, чтобы прийти в нужное состояние. В разговоре с сотрудником используйте бутерброда: сначала найдите, за что человека можно похвалить, затем обратите внимание недоработки, а в финале снова добавьте положительный момент. Спросите сотрудника, что он в будущем может сделать для того, чтобы исправить ситуацию, т.е. побудите его проанализировать результат и поискать решение. 

6. Неправильная корректировка цели. Если ваша цель в 10 операций не выполнена, это не повод в следующем месяце снижать её втрое. Целевые показатели не должны падать, они должны постоянно расти. Думайте, как их достигать, анализируйте, что вам стоит в следующий раз сделать иначе, обучайте сотрудников выдавать качественный результат, мотивируйте команду. 

Чтобы качественно руководить не только рабочими процессами, но и всей своей жизнью, внедрите управленческий цикл во все её сферы и отточите навык ему следовать! Это будет самым действенным инструментом в достижении ваших целей. 

Приглашаем собственников клиник на обучение системному управлению ― помогаем трансформировать бизнес-модедь и наводить порядок в процессах, чтобы дело вашей жизни приносило удовольствие и стабильную прибыль! Подробнее о программе: https://mcu.expert/clinic_management

---

Поиск и найм хорошего управляющего ― боль каждого собственника. 

Есть несколько путей.

Первый ― нанять человека с релевантным опытом у конкурентов или переманить такого специалиста из другой клиники. 

Казалось бы, сплошные плюсы ― человек умеет работать с врачами, уже знаком со спецификой сферы, умеет руководить. 

Однако часто это провальная история. Как правило, в другой клинике другая корпоративная культура, другие правила и принципы работы, иная политика. Люди «несут» это в вашу клинику и не всегда готовы перестраиваться. 

Второй путь ― нанять сотрудника из другой сферы менеджмента и адаптировать его к медицине. 

Минусы этого варианта в том, что он занимает много времени: человеку требуется понять особенности медицинского права, планирования деятельности в клинике, найма сотрудников. 

А ещё довольно часто люди, которые приходят из других сфер менеджмента, не умеют находить общий язык с медицинским персоналом. Врачи ― народ непростой, это образованные люди с характером; общаться с ними сможет не каждый. 

Третий путь ― взращивание специалиста из сотрудника клиники. 

Допустим, вы можете потихоньку готовить на эту должность старшего администратора или руководителя контактного центра. 

Этот путь более короткий хотя бы потому, что сотрудник понимает уже процессы, которые происходят в клинике, и знает продукты клиники. Его главной задачей становится вырасти в хорошего организатора. 

Здесь ловушка может быть связана с тем, что хороший специалист ― это не всегда хороший управленец. Точно так же, как хороший врач ― не всегда хороший главный врач. 

Поэтому прежде, чем ставить сотрудника на роль управляющего, необходимо провести тестирование ― проверить его управленческие навыки. Обязательно воспользуйтесь готовой методикой для этого, чтобы оценить объективно и правильно интерпретировать результаты. 

Каким бы путем вы ни пошли, мы рекомендуем дополнительно обучить сотрудников управлять клиникой ― для этого мы разработали в Медицинском корпоративном университете специализированные программы: Управление клиникой. Basic и Управление клиникой. System. Поможем нанять, продиагностировать и подобрать программу обучения для будущего управляющего вашей клиникой. Оставьте заявку по ссылке, и с вами свяжется наш менеджер: https://mcu.expert/contact

---

Некоторое время назад я прочла книгу «Культурный код», которая произвела на меня большое впечатление. И задумалась: а какой у меня культурный код? И какой культурный код у нашей клиники?  

Это очень важно понять, чтобы выстроить гармоничную линию развития. Чтобы видеть себя и дело своей жизни в контексте личных устремлений и максимально использовать свои сильные стороны.

И я пришла к выводу, что мой личный культурный код – мать. Заботливая, добрая, любящая – но при этом мудрая и рассудительная. Мать, которая умеет согреть и обнять, но при этом не боится быть строгой. Не боится требовать и устанавливать правила, потому что знает: это на благо детей, семьи и дома.

Тем более, что именно дом – культурный код нашей клиники. На улице холодно – дома тепло. На улице тревожно – дома безопасно. На улице ты в напряжении, а дома можешь расслабиться, успокоиться, довериться своим близким. 

Эти образы и определяют те ценности и приоритеты, которым подчиняются все бизнес-процессы, все системы нашей компании. Мы знаем, чего хотим добиться. Теплой, искренней, безопасной атмосферы и для пациентов, и для сотрудников. 

Еще один важный приоритет для всей нашей команды и меня как руководителя – постоянный рост. Это и технологическое развитие Клиники, и развитие наших бизнес-инструментов, и, что имеет для меня особое значение — личное развитие каждого сотрудника. Я всегда верю в потенциал человека и ставлю ему такие задачи, с которыми он будет расти. Даже если поначалу трудно, если не все получается, сотрудники учатся, помогают друг другу, пробуют еще и еще. И когда цель достигнута, они по-настоящему счастливы. А я ими по-настоящему горжусь. Признаюсь, мне очень приятно, когда на собеседовании соискатели той или иной должности говорят: «Мы хотим работать в ДНК, потому что знаем: здесь всегда есть развитие».

Забота как ресурс

Особую ценность для меня имеет такое качество, как ответственность. Я человек в высшей степени обязательный, для меня не выполнить данное слово — большой грех. Стараюсь транслировать эту мысль сотрудникам, и ужасно расстраиваюсь, если, к примеру, кто-то обещает пациенту перезвонить – и позволяет себе отвлечься, закрутиться. Махнуть рукой: ничего, перезвоню завтра. Я прекрасно понимаю, что хороший сервис начинается именно с таких «мелочей». Но, к сожалению, это качество обусловлено слишком многими личными факторами: воспитанием, особенностями характера. Никакими программами контроля ты взрослого человека не изменишь. Поэтому сейчас мы стараемся максимально подстраховаться и проверить сотрудника на «градус ответственности» еще до приема на работу.

Забота – еще один мой приоритет. И вы может быть удивитесь, но на первом месте стоит забота о сотрудниках. Руководство клиники действительно старается многое делать в этом направлении. Мы внедряем программы лояльности, оказываем помощь на личном уровне, способствуем обучению и повышению квалификации. А самое главное – слышим идеи, отмечаем личный вклад и успехи каждого члена команды. Это очень важно! Работа по принципу «я начальник – ты дурак» команду разрушает, тогда как коллегиальность и забота объединяют, не позволяют «выгореть». И дают ресурс, необходимый сотрудникам, чтобы в свою очередь заботиться о пациентах.

Такой подход работает! Я вижу это по отзывам пациентов, по растущему постоянно проценту повторных визитов. И по реакции самих сотрудников. Вы знаете, в ДНК Клинике работает очень много «звездных» врачей – статусных, амбициозных, с громким именем в своей сфере. Наличие таких специалистов — всегда палка о двух концах. С одной стороны, они работают на репутацию и интерес к клинике. С другой, часто бывают некомандными игроками, не желают подчиняться общим правилам.

Но я заметила, что наши «крутыши», как я их шутя называю, всегда заражаются общим позитивом, нашими общими ценностями и начинают вместо «я» говорить «мы». Это не значит, что они растворяются. Наоборот! Им не нужно никому ничего доказывать. Они работают в комфортной обстановке, у них есть грамотные ассистенты – так же, как у каждого нашего врача. Их график заполнен. Они чувствуют заботу, погружаются в корпоративную культуру – и становятся ее частью. Для меня большая радость и гордость работать со всеми нашими замечательными специалистами.        

Люди – главный мотиватор

Говоря о своем личном культурном коде в контексте развития, скажу о новом качестве, в котором сейчас выступаю. Три года назад я приняла решение выйти из операционной деятельности клиники. Причин было две. Во-первых, мне хотелось дать возможность расти и строить карьеру тем бесценным сотрудникам, которые уже много лет работают в клинике. Вернее будет сказать, живут клиникой. Во-вторых, у меня было желание реализовать свой 20-летний успешный управленческий опыт в статусе ментора, наставника для других управленцев. И сегодня я возглавляю федеральный Медицинский Корпоративный университет. Мы обучаем собственников и руководителей грамотному открытию и ведению медицинского бизнеса, выстраиванию эффективных внутренних процессов. Это абсолютно мое призвание. Я получаю огромное удовольствие от этой деятельности, от изучения новых управленческих технологий, от обмена энергией и опытом с другими такими же увлеченными и азартными людьми. Люди – вообще главное, что меня мотивирует. Я ценю каждого члена нашей команды. Это именно их идеи лежат в основе большинства наших успехов. Разумеется, в моей интерпретации, конечно, после тщательного анализа и обработки. Но это всегда наша общая заслуга. Люди – один из факторов, которые дают мне решимость идти дальше. Даже когда немного страшно. И, наконец, именно люди, мои сотрудники, ежедневно делают меня лучше. Своим доверием и преданностью нашему большому делу.               

---

Неправильное ценообразование в частной клинике тянет рентабельность бизнеса вниз! Давайте разберём три самые частые ошибки собственников клиник при работе с ценообразованием.

Ошибка 1. Баловство скидками

Все мы любим раздавать скидки, но не всегда считаем, насколько это целесообразно. Даже скидка в 10% будет снижать маржинальность продукта. А уж если начинаются скидки в 20% и выше — тут и говорить нечего.

Вообще я рекомендую делать скидку не более 15%. Есть статистика: если скидка выше 10-15%, пациент к ней нечувствителен.

При этом со скидкой вы смело можете продавать входной продукт — тот, который будет интересен пациенту с точки зрения стоимости. А вам — с точки зрения того, что он конвертируется в высокомаржинальный продукт — программу лечения. Подробнее разбирала тему тут.

Ошибка 2. Собственники некорректно учитывают косвенные затраты

При ценообразовании внимательно ведите учет всех затрат, связанных с оказанием услуги: как прямых ― связанных непосредственно с оказанием услуги, так и непрямых, к которым относятся, например, расходы на привлечение пациентов, траты на аренду и коммунальные расходы, амортизация оборудования.

Про непрямые расходы почему-то нередко забывают. Между тем, даже, например, напоминание о визите в виде звонка или СМС стоит денег. Учитывайте всё!

Ошибка 3. Цена не соответствует позиционированию

Если в клинике работают сильные врачи и она позиционируется как экспертная, то демпинговая ей ни в коем случае нельзя. И дело не только в том, что демпинг ― изначально проигрышная стратегия, которая ни к чему хорошему не приведёт. Проблема в том, что стратегия демпинга будет диссонировать с позиционированием клиники. Если вы нанимаете профессоров и объявляете рынку, что будете оказать услуги на определённом уровне, установите стоимость услуг на 10% выше рынка, имеете полное право на это!

В этой статье подробнее рассказываю о методах ценообразования и о том, какой способ я использую в своих клиниках.

Обучаю системному управлению клиникой на своём курсе, на котором вы получите не только теоретические знания и применимые на практике инструменты, но и 70 документов для построения архитектуры бизнеса вашей клиники: стандарты, регламенты, инструкции. Подробнее о курсе по ссылке>>

Мои соцсети:

• Личный телеграм-канал в формате дневника
• Телеграм-канал Медицинского корпоративного университета

---

Ицхак Адизес прекрасно описал жизненный цикл любой компании. Он говорит о том, что каждый бизнес проходит стадии:

1. Зарождение и становление.
2. Зрелость — когда компания имеет определенную долю рынка.
3. Старость. Тут может быть несколько вариантов развития событий: компания делится на части, продаётся какой-то другой компании, закрывается или же, наоборот, становится сильнее и крепче, адаптируется к сложностям и меняет свой формат.

На каждом этапе есть свои риски, и в любой момент компания может только окрепнуть, если пройдёт через сложности.

Никто не застрахован от кризиса

Кризисы бывают у всех, относиться к этим вызовам судьбы я советую как к очередному решению задач.

Любой кризис надо воспринимать как вызов, как возможность обновления компании. И, конечно, каждый кризис — повод для собственника проанализировать:

• что было не так,
• почему и как всё дошло до этой ситуации,
• что нужно сделать, чтобы такого не повторилось впредь,
• как здесь и сейчас компания может выйти из кризисной ситуации с высоко поднятой головой.

Составляющие подушки безопасности

Чтобы любой удар был наименее болезненным, советую вам следующее:

1. Стройте честное и открытое взаимодействие со всеми сотрудниками. Для этого вы должны жить по принципу «сказал — сделал». Доверие сотрудников к руководителю — это некий капитал, способный спасти компанию в сложных ситуациях.

2. Регулярно проводите исследования и аналитику. Анализируйте внешние и внутренние факторы, которые влияют на бизнес, держите руку на пульсе. Самый простой и достаточно эффективный инструмент тут — SWOT-анализ.

3. Внедряйте систему управления. Подушкой безопасности любой компании служит наличие некоей системы управления. В клинике она позволяет подстраховаться и не просесть, когда, например, уходят высокодоходные врачи. Или главный врач увольняется из клиники.

Помогаю навести ревизию в процессах и увидеть слабые места. Чтобы получить бесплатную диагностическую консультацию по ситуации в вашей компании, напишите мне на почту mcu@mcu.expert.

Мои соцсети:

Личный телеграм-канал в формате дневника

Телеграм-канал моего университета

---

Я бы сказала, что ничто не ценится так дорого, как хороший сервис в частной клинике, и ничего не стоит так дешево, как хороший сервис.

Можно вбухать кучу денег на хорошие шоколадки, массажные кресла в холле клиники и на что угодно ещё. Но без самого важного элемента сервиса все ваши усилия сойдут на нет.

Что вообще такое сервис?

Сервис ― это решение проблемы клиента до ее появления. Значит, нам необходимо знать:

1. С какими проблемами идут к нам пациенты.
2. Какие проблемы могут встретиться им на пути в нашу клинику или уже в самой клинике.
3. Как устранить эти проблемы, чтобы сделать путь пациента бесшовным и незаметным.

А ещё сервис ― это система. Которая позволяет:

• предугадывать желания и потребности пациента и иметь возможность на них влиять,
• выстраивать надежные уважительные отношения с пациентами,
• увеличивать возвратность пациентов,
• иметь возможность влиять на отток пациентов на всех уровнях маршрута,
• генерировать клиентов по сарафанному радио и через систему рекомендаций.

Словом, увеличивать выручку и прибыль компании.

10 составляющих системы сервиса

Почему нужна именно система? Потому что системой можно управлять, влияя на ее составляющие. Система сервиса состоит из десяти элементов. Перечислю их:

1. Операционный стандарт (стандарт состояния точек контакта).
2. Коммуникативные стандарты ― стандарты и регламенты взаимодействия персонала с пациентами.
3. Стандарты и регламенты взаимодействия персонала друг с другом.
4. Подбор сервис-ориентированного персонала.
5. Постоянное обучение персонала и обратная связь от руководителя.
6. Контроль выполнения стандартов и регламентов.
7. Система получения обратной связи от пациентов.
8. Система своевременной отработки жалоб.
9. Система рекомендаций.
10. Мотивация персонала на сервис и повышение возвратности пациентов.

Обязательно пройдитесь по этому чек-листу и проверьте, есть ли у вас все эти элементы? Регламентированы ли процессы? Есть ли стандарты для сотрудников?

Коллеги, если требуется подробно раскрыть какой-то из десяти пунктов, напишите об этом в комментариях! Обязательно расскажу в блоге о каждом из пунктов или о каком-то конкретном.

Кадры решают!

Сразу скажу, что самое важное ― нужные, правильные и обученные люди в клинике. Без них все наши усилия по построению сервиса будут малоэффективны.

Сервис-ориентированный персонал в клинике может нивелировать неблагоприятные внешние факторы, связанные, например, с отсутствием каких-то рекламных материалов, да даже с чистотой.

Немаловажно, что эти люди при правильном подборе не требуют каких-то супергонораров для себя. Они делают свою работу искренне, от всего сердца.

Поэтому первое и приоритетное ― это, конечно, найм правильных людей и их мотивация. Не столько даже финансовая. Для таких людей важна поддержка собственника. Подпитывайте сотрудников положительными эмоциями, чтобы эти же положительные эмоции они несли пациентам.

В этой статье рассказываю, как нанимать сервис-ориентированный персонал, на что обращать внимание.

На курсах Медицинского корпоративного университета мы обучаем сотрудников клиник проявлять свои лучшие качества в общении с пациентами, экологично продавать услуги клиники. Мы даём инструменты и скрипты, которые позволяют увеличить возвратность пациентов и вашу прибыль. Узнать подробности>>

Мои соцсети:

Личный телеграм-канал в формате дневника (кликабельно)

Телеграм-канал Медицинского корпоративного университета (кликабельно)

Группа ВК (кликабельно)

---

20 лет — немалый срок. Решила порефлексировать и сформулировать несколько уроков, которые я вынесла за свою бизнес-жизнь. Делюсь с вами.

1. Всему своё время. Всё надо делать своевременно

Надо понимать, что каким бы ты ни был умным, рынок возьмёт своё.

Как это использовать? Отслеживать тренды. Если сейчас процесс становления каких-то отраслей есть, то нужно это учитывать, пробовать, внедрять в свою работу.

20 лет назад я почувствовала, что рынок частных медицинских услуг абсолютно нулевой. И я схватилась за эту идею. Если бы я начинала своё дело в другое время и в другом месте, ситуация могла бы сложиться иначе. Ведь, откровенно говоря, навыков ведения бизнеса у меня тогда было мало. Как не было и того, кто поделился бы со мной опытом. Пришлось набивать шишки и учиться на собственных ошибках. Благо, что рыночная ситуация это позволяла.

2. Обсуждайте приказы, а не спускайте

В обществе высокообразованных сотрудников (в частности, врачей), никогда не надо спускать приказы сверху вниз. Нужно всё время выстраивать некий диалог.

И даже те же самые приказы нужно обсуждать: спрашивать сотрудников, как именно можно сделать то, что вы хотите внедрить. Только после согласования с конкретными исполнителями можно издавать приказ.

3. Долой двойные стандарты!

Ко всем нужно относиться одинаково с определенными принципами, в том числе и к себе. Если ты сказал как руководитель, дал слово, пообещал что-то сделать, надо сделать обязательно. Только тогда люди будут откликаться на ваши правила и делать то же самое.

Если руководитель что-то сказал, потом передумал, потом опять сказал, потом опять передумал, сотрудники будут вести себя так же. Все сотрудники копируют своего руководителя. Именно вы задаёте тон поведения в вашей компании.

4. Каждый в компании должен играть свою роль, и обязательно эта роль должна быть облечена в некую должностную инструкцию

Что немаловажно — прописывайте определённые критерии, по которым вы будете судить об эффективности человека в этой роли.

И, конечно, человек должен полностью соответствовать той роли, на которую вы его хотите поставить. Если человек по сути своей таков, что ему отлично подойдет роль администратора, не надо ставить его руководить каким-то медицинским центром. И наоборот: если человек по психотипу лидер, не надо его ограничивать.

Не надо ломать людей. Подбирайте сотрудников, чтобы сложить нужный вам пазл с учётом особенностей каждого.

5. Нужно выстраивать внутри компании систему

В компании обязателен набор стандартов, регламентов, инструкций.

Однажды мы это внедрили, и я вижу сейчас, как активно мы ссылаемся на вот эти внутренние документы в принятии своих решений. Никто даже не смеет оспорить эти документы, потому что все понимают, что тот или иной документ утвержден приказом. Это наши правила, мы так живем. Точка.

Коллеги, после того, как я прошла программу EMBA, систематизировала свой опыт, разработала бизнес-модель и внедрила её в своих клиниках, я увидела колоссальный эффект. И начала делиться знаниями: открыла университет, где мы обучаем как собственников медицинского бизнеса, так и проводим корпоративные обучения для всех сотрудников. Мы действительно даём гарантию увеличения прибыли: после наших курсов прибыль в клиниках клиентов возрастает на 30-50% уже в первый месяц!

Наш лучший курс-бестселлер — обучение системному управлению клиникой на основе моей авторской бизнес-модели. Чтобы узнать о нём подробнее, переходите по этой ссылке.

Мои соцсети:

Личный телеграм-канал в формате дневника

Телеграм-канал Медицинского корпоративного университета

---

Нет плохих и хороших людей ― есть подходящие и неподходящие для вашей компании. Но как понять, подходит вам человек или нет?

Для начала подготовьте профиль должности, нарисовав портрет идеального сотрудника и определив требования к личностным характеристикам, компетенциям, профессиональным знаниям и навыкам. Это нужно, чтобы вы выбирали человека объективно и не разочаровались в нанятом сотруднике в самое ближайшее время.

Профиль должности включает в себя:

• описание должности,
• обязанности сотрудника,
• должностную инструкцию.

Рекомендую придерживаться следующего алгоритма найма персонала:

1. Первый этап ― телефонное интервью. Оцените грамотность речи, дикцию. Задайте уточняющие вопросы, чтобы понять, соответствует ли человек с профилю должности.
2. Второй этап ― собеседование  с руководителем подразделения или вышестоящим по должностной инструкции руководителем. На этом этапе сотрудника оценивают на предмет соответствия профессиональных и личностных качеств
3. Третий этап ― сбор рекомендаций. Пообщайтесь с бывшими работодателями сотрудника.

Важно уже на этапе собеседования понять, умеет ли человек достигать поставленных финансовых целей. Как это сделать? Придумайте задачи, например, на основе ситуаций из жизни. Допустим, вы нанимаете управляющего, основная миссия которого ― выполнять план продаж. Задайте кандидату вопрос: «Как мы в первый квартал нашей деятельности можем достичь планируемой выручки в 1 млн рублей? Напишите план мероприятий и ожидаемый финансовый эффект от каждого из них».

Как нанять сервис-ориентированных сотрудников?

На мой взгляд, для сотрудника, который работает с пациентами важны следующие качества:

• Клиентоориентированность ― способность выявлять желания и запросы пациентов, чтобы удовлетворить их потребности и увеличить лояльность.
• Стрессоустойчивость ― умение выполнять поставленные задачи вне зависимости от своего эмоционального состояния.
• Гибкость ― способность объективно оценивать ситуацию и подстраиваться под пациента.
• Коммуникабельность ― умение устанавливать контакт и развивать отношения с внутренними и внешними партнерами. Умение четко и понятно выражать свои мысли. Умение правильно оценивать эмоциональное состояние собеседника и адекватно реагировать на него.
• Готовность взять на себя ответственность ― умение подходить к любому делу обдуманно, проводить анализ и планировать результат и, если уж решился, доводить дело до конца; готовность отвечать за за цели и команду, за выполнение задач.
• Эмпатия ― способность сопереживать текущему эмоциональному состоянию другого человека, готовность помогать людям.

Эти качества обязательно должен объективно оценить вышестоящий руководитель. В случае, если решение о найме принимают несколько человек, каждый из них может поставить оценку индивидуально, затем полученные баллы сравниваются. Если у одного из интервьюеров балл ниже порогового, берется во внимание этот показатель и соискателю отказывают в должности.

Существуют разработанные психологами тесты на определение сервис-ориентированности персонала. Обязательно пользуйтесь ими, чтобы принимать решения объективно!

Однако обращу ваше внимание: мало нанять сотрудников ― важно их качественно обучить, чтобы уже с первого дня они приносили результат, выраженный в прибыли вашей клиники. Сотрудники начинают работать на 30% эффективнее после обучения на программах Медицинского корпоративного университета.

Больше полезного по эффективному управлению клиникой можно найти в моих книгах.

Присоединяйтесь к сообществу эффективных собственников клиник: https://t.me/mcu_expert

---

После того, как я разработала и внедрила в свои клиники эффективную бизнес-модель, я начала консультировать собственников и управленцев по организации и развитию медицинского бизнеса. Стала помогать им систематизировать бизнес, наводить порядок в процессах. И вот что я увидела: очень и очень многие из них совершают одни и те же ошибки, цена которых крайне высока ― расплачиваться приходится своей прибылью, рентабельностью, а то и вовсе всем своим бизнесом, который приходится закрывать.

Давайте разберем эти ошибки.

Ошибка 1. Не выстраивать продуктовые линейки

Знаете ли вы, за счет чего зарабатывает ваша клиника? Разработаны ли у вас продуктовые линейки? Есть ли у вас понимание, какой продукт у вас входной, какой ― основной, какой ― окончательный? Разработаны ли дополнительные продукты, которые может продавать без рецепта врача администратор или куратор?

Я думаю, если вы уже ведете бизнес, то понимаете, что заработать на консультациях врачей нереально. Часто привлечение одного пациента обходится практически в ту же сумму, которую пациент платит за первичную консультацию. А теперь добавим к этому тот факт, что часто практически треть пациентов после первой консультации в клинику не возвращается.

Клиники зарабатывают на высокомаржинальных продуктах, на продажах программ лечения. И чтобы ваша ваша бизнес-модель была «настроена» на получение прибыли, она должна быть заточена именно продажу продуктов с высокой маржинальностью. Врачи должны уметь мотивировать пациентов лечиться в клинике. Если такое лечение показано пациенту, конечно. А если показаний нет, вы всегда можете удержать пациента при помощи сервиса и с заботой предложить ему дополнительные продукты: профилактические обследования и осмотры.

Ошибка 2. Тянуть неэффективные направления бизнеса

Собственники часто пытаются как бы подстраиваться под спрос и развивать какие-то новые направления в клинике. Но надо понимать, что чем больше видов деятельности в клинике, тем больше расфокусировка внимания и тем больше трат и на оборудование, и на персонал. Если услуг будет становиться очень много, со временем их качество будет падать. Чтобы оказывать услуги высокого качества, надо иметь хорошее оборудование, постоянно обслуживать его. Также нужно тратиться на обучение врачей. И так далее.

Словом, работать гораздо проще, когда у вас несколько услуг. Это будет эффективнее, чем развивать 35 направлений деятельности. И не забывайте про правило Парето: 20% усилий приносят 80% результата. Так же и в клинике: 20% направлений приносят 80% выручки.

Моя рекомендация такова: посмотрите, какие направления приносят вам максимум прибыли. Возможно, вы увидите, что хирургия в вашем случае неэффективна. И если за год-два не получается вытянуть ее на нормальный уровень по выручке, то, возможно, лучше отказаться от нее и на этих площадях развивать другие направления деятельности. Или же за счет высвободившихся ресурсов лучше усилить те виды деятельности, которые у вас являются локомотивами.

Ошибка 3. Тонуть в операционке, не строить систему управления

Я и сама совершала эту ошибку: тащила всё на своих плечах, распыляла свое внимание на несущественные задачи и не до конца понимала, кто же продает в клинике и от кого зависят продажи.

Верный ответ я нашла после того, как обучалась на программе Ехecutive МВА. Стало понятно, что продают в клинике все. Каждый сотрудник, с которым контактирует пациент, должен быть обучен основам гостеприимства и сервис-ориентированного подхода. Каждый процесс должен быть регламентирован, чтобы путь пациента в клинике был бесшовным, гладким. Чтобы бизнес работал как швейцарские часы и приносил прибыль, вам нужно собрать управленческую волю в кулак, вынырнуть из рутины, проанализировать процессы и структурировать бизнес. Рекомендую к прочтению эту статью, где я рассказываю о своей бизнес-модели, внедрение которой позволяет увеличить прибыль на 30% за 3 месяца.

Ошибка 4. Баловаться скидками

Мы все любим раздавать скидки. Щедрость похвальна. Только наверняка вас удивлю, когда скажу, что человек чувствителен к скидке в 15% так же, как и к 5% ― точнее, совсем не чувствителен. Психологи утверждают, что пограничная цифра ― 10%. Из этого можно сделать выводы:

1. Стоимость основных услуг, тех, что продает врач в рамках диагноза, необходимо заведомо делать выше на 10%, чтобы в нужный момент воспользоваться инструментом скидки и порадовать пациента.
2. Скидки в 15-20% вынуждают вас работать себе в убыток, заведомо терять прибыль. Поэтому обратите внимание на степень своей щедрости.

Стоимостью услуг можно манипулировать. В хорошем смысле слова, конечно. Чтобы с добрыми намерениями помочь пациенту принять решение и выздороветь, но в то же время ― не упустить возможность получить прибыль клинике. Для этого разработайте для решения одной проблемы несколько программ обследования или лечения: пусть у вас будет минимальный, оптимальный и расширенный вариант.

Ошибка 5. Не мотивировать персонал

Не надо давать сотрудникам гарантированные зарплаты в виде окладов, особенно если у вас молодая компания. Предложите сотрудникам свою систему мотивации ― продуманную и взвешенную. Она должна состоять из окладной части за соблюдение регламентов и стандартов компании, а также из бонусной части ― за выполнение планов и достижение целей. И эти цели не должны быть взяты из головы: они должны находиться в соответствии с финансовыми целями компании, которые вы установите на определенный период.

Продумайте систему мотивации для каждого сотрудника: для врачей, для администраторов, для медсестер и кураторов лечения. Подробнее об этом расскажу в следующих статьях, а также дам конкретные советы, как реализовать это на практике и как доносить до врачей идею о необходимости выполнения планов.

Коллеги, больше полезного материала о ведении медицинского бизнеса можно найти в моих книгах: например, в книге «Эффективная бизнес-модель современной клиники» я подробно разбираю, как выстроить систему управления и продуктовые линейки, как внедрить систему мотивации, какие процессы регламентировать и как это лучше сделать.

Также приглашаю вас на мой курс для собственников и медицинских управленцев. Приходите на обучение, будем вместе разбираться, как настроить ваш бизнес на то, чтобы он стабильно генерировал прибыль!

Присоединяйтесь к сообществу эффективных собственников клиник: https://t.me/mcu_expert

---

Если вы хотите купить франшизу клиники или открыть иной медицинский бизнес по франшизе, эта статья для вас.

Первый вопрос ― где найти медицинскую франшизу? Есть специальные каталоги медицинских франшиз, также проводятся тематические выставки. С поиском вариантов сложностей у вас, скорее всего, не возникнет. Гораздо важнее будет из множества выбрать достойный.

Нередко меня спрашивают, стоит ли работать в медицинском бизнесе по франшизе. Конечно, решение за вами, но от себя я могу дать несколько советов.

Мой опыт общения с собственниками медицинского бизнеса говорит о том, что хорошей идеей может быть  покупка лабораторной франшизы, поскольку там достаточно простые бизнес-процессы и нет врачебного звена, с которым на практике часто возникают сложности.

Если же речь идет про франшизу клиники, нужно внимательно изучить, что вам предлагает франчайзер. Чтобы не получилось так, что вы открываете клинику, а что делать дальше ― не особо понятно. Нередко бывает такое, что франчайзеры никак не помогают младшим партнерам, не становятся им некой «нянькой», а пускают всё на самотек. Всё бы ничего, но франчайзи должен при этом ежемесячно отчислять паушальный взнос.

Совет 1. Вникните в бизнес-модель, оцените проработанность бизнес-процессов, запросите регламенты и стандарты

Основа бесперебойной и эффективной работы клиники ― продуманная бизнес-модель. Я сама очень хорошо прочувствовала на себе и на своем бизнесе, упрощается работа и как повышается эффективность процессов, когда удаётся внедрить бизнес-модель, которая учитывает все нюансы и изначально «настроена» на получение прибыли. О своей авторской бизнес-модели я рассказывала в этой статье.

Очень важно, чтобы бизнес-модель не просто была описана на бумаге, а чтобы каждый процесс в соответствии с ней был прописан и регламентирован. Чтобы были документы ― регламенты и стандарты работы клиники. Чтобы они были «живыми», применимыми в реальной жизни.

Поэтому внимательно ознакомьтесь с документами и оцените, насколько они соотносятся с реальностью.

Совет 2. Узнайте, будут ли вам помогать с обучением сотрудников

Чтобы клиника приносила прибыль, вашей задачей будет постоянно возвращать сотрудников к важности выполнения плана продаж. Прибыль очень во многом зависит от того, насколько ваши сотрудники сервис-ориентированы и насколько они умеют продавать: мотивировать пациента лечиться в вашей клинике и вовлекать его в процесс выздоровления. Важно делать это профессионально: без лишнего давления, без навязывания ненужных услуг, с искренней заботой. Этому надо обучать сотрудников, так сказать, перестраивая их мышление, поскольку чаще всего в медицине слово «продажа» воспринимается негативно, особенно если мы говорим о врачах, перешедших из госсектора.

Уточните у франчайзера, будут ли вам помогать с обучением новичков и с текущим обучением сотрудников. Если у франчайзера есть внутренний университет, это, несомненно, будет плюсом.

Совет 3. Не покупайте медицинские франшизы на эмоциях

Этот совет, в сущности, вытекает из сказанного выше. Когда собственники, посетив какую-нибудь выставку, берут франшизу, глубоко не разобравшись в том, за что они собираются не только заплатить на старте, но и в дальнейшем вносить паушальный взнос, они оказываются разочарованы.

Коллеги, предлагаю прочесть мою статью, где я разбираю плюсы и минусы работы по франшизе и сопоставляю их с рисками и преимуществами собственного бизнеса.

Также рекомендую вам рассмотреть открытие по франшизе клиники доступной медицины «Забота» с моей проверенной бизнес-моделью. Сотрудников мы обязательно обучаем на курсах Медицинского корпоративного университета. Чтобы узнать подробности о франшизе, напишите мне на почту: mcu@mcu.expert.

Присоединяйтесь к сообществу эффективных собственников клиник: https://t.me/mcu_expert

---