Коллеги, добрый вечер! С 7 по 10 сентября в Сочи состоялся XVI Общероссийский научно-практический семинар «Репродуктивный потенциал России: версии и контраверсии», организованный StatusPraesens profmedia. 10 сентября в рамках научной программы я выступала с одной из любимых тем — выстраивание коммуникаций врач-пациент.

Мое выступление, конечно, было адресовано моим коллегам врачам акушерам-гинекологам. Концентрат опыта и практики — этим я делюсь с удовольствием! Как проводить эффективные приёмы, как мотивировать и вовлекать пациента на выздоровление, как «сократить дистанцию» и вызывать доверие у пациента, как влиять на показатель возвратности и средний чек, как выстраивать коммуникацию врач-администратор и мн. другое. Живая дискуссия и интереснейшие вопросы.

Также в рамках конференции состоялась презентация моей новой книги «Успешный врач» с автограф-сессией.

⠀
Благодарю за приглашение быть спикером на таком статусном для меня мероприятии и всех участников!

ДНК клиника распахнула двери для всех детей сотрудников — ежегодный корпоративный праздник для детей сотрудников, приуроченный к 1 сентября. Дети познакомились с работой своих родителей и попробовали себя в роли врачей, медсестёр.

Тематические станции: кабинет УЗИ, операционная, лаборатория, процедурный кабинет… Конкурсы, подарки, фуршет, активности — праздник прошёл на УРА! Довольны и дети, и родители!

Что такое «системное управление клиникой»? Однозначно, прежде всего, это новый уровень мышления собственника и управленца. Это выход на новые орбиты прибыли. За счет наведения порядка в клинике, выстроенной организационной структуры, финансовой модели, системы вознаграждения всех категорий сотрудников «на результат», понимания управления потоком первичных пациентов и механизмом удержания повторных. Это возможность масштабирования и расширения рынка.

 

Но, пожалуй, самое главное — это возможность не разочароваться в своем бизнесе «от безысходности». «Пашешь-пашешь, а результата нет. То одно прилетит, то другое». Возможность сохранить свое время и энергию для близких. Только система может дать профессиональную и личную свободу создателю бизнеса.

 Системное управление клиникой на основе трехконтурной бизнес-модели — уникальный практический курс про порядок в клинике и в «голове» управленца, про мотивацию и ответственность каждого сотрудника, про эффективность бизнес и возможность масштабироваться. Приятным бонусом к интенсивной обучающей программе прилагается насыщенная культурная и развлекательная программа.

12-14 сентября в разгар бархатного сезона мы будем в Сочи!

Также бонусом откроем доступ в онлайн-формате. Здесь предполагается работа с кураторами. Это действующий персонал управляющей медицинской компании – финансисты, руководители сервисных служб, контактного центра, отдела развития и обучения персонала. Эти люди самым компетентным образом могут ответить на все вопросы и проверить вашу «домашку». Присоединяйтесь🔥

Программа обучения в Сочи:

▫️12 сентября — Трехконтурная система управления клиникой (основа системности и порядка). Авторская, запатентованная бизнес-модель Ольги Берестовой, которая позволила создать систему и выйти на высокую рентабельность всего холдинга. Как результат, теперь холдинг входит в ТОП-200 частных клиник России. Потому что СИСТЕМА. Потому что ПОРЯДОК. Во всем!

▫️13 сентября — Ценовая и продуктовая линейка, позиционирование. Комплексные программы. Высокомаржинальные продукты.

▫️14 сентября — Цикл движения пациента в клинике (+внутренний маркетинг). Мотивация и KPI сотрудников. Эффективность каждого сотрудника. Вовлечённость.

❗️Онлайн-уроки по полной программе курса будут доступны в течение 6 месяцев, 150 уроков.

Ежедневно:

10:00-15:00 — обучающая программа

16:00-18:00 — индивидуальные разборы от ТОП-эксперта

Развлекательная программа:

12 сентября 19:00-21:00 ужин-знакомство в ресторане SeaZone

13 сентября 19:00-21:00 морская прогулка на яхте от Морского вокзала

Стоимость курса 115 000 руб. В стоимость включены: очный тренинг, онлайн-уроки полного курса (150 видео), индивидуальные консультации-разборы, кофе-брейки, приветственный ужин и прогулка на яхте.

Проживание и перелет оплачивается отдельно.

Автор и тренер курса — ТОП-эксперт по развитию клиник, к.м.н., ЕМВА, ТОП-100 генеральных директоров России, собственник медицинского холдинга сети клиник «ДНК», «Забота» «Дипплекс» (холдинг входит в ТОП-117 частных клиник России), ректор Медицинского корпоративного университета, автор курсов и книг — Ольга Вячеславовна Берестова.

Место проведения: гранд-отель «Жемчужина», конференц-зал «Пальмовый», ул. Черноморская, 3.

Запись и вопросы: https://mcu.expert/clinic_management

+ 7(495) 198-11-01

Если клиника работает в области «экспертности» — цены на услуги должны быть на 10% выше рыночных. Пациенты платят «по умолчанию» за опыт и результат.
⠀
При условии, что клиника позиционирует себя, как клиника «у дома», где можно обратиться за справкой или за экстренной помощью – снять боль, например, стоимость на услуги должна быть на 10% ниже рыночной. Именно 10% — процент «чувствительности» для пациентов. Больше – упущенная выгода для клиники.
⠀
Как не упустить «свое», честно заработанное? Необходимо «мониторить» конкурентов раз в квартал. И к среднерыночной стоимости прибавлять или отнимать проценты «позиционирования». Вы удивитесь, стоимость ваших услуг будет расти на 3-5% в квартал, а значит ваша прибыль на все 10%. Ваши мысли?

КАК ЖЕ ВЫБРАТЬ ЦЕНОВОЙ СЕГМЕНТ КЛИНИКИ?
⠀

⠀
На консультациях часто задают вопрос, как определиться с сегментом будущей клиники? Или как перейти в другой ценовой сегмент? Что важно здесь учитывать? Целевую аудиторию людей, которым вы собираетесь предоставлять медицинскую помощь.
⠀
Вы сами не раз наблюдали картину, когда на одной улице с расстоянием 100 метров располагаются салоны красоты. Тем не менее у всех из них есть свой клиент. Кто-то берет люксовостью, кто- то стоимостью. Похожая история с аптеками. Аптека – 36.6, через дом –социальная аптека, а еще через дом – аптека Горздрав. И стоимость лекарств практически одинаковая. И здесь борьба уже идет на уровне бренда и проникновения в ценности пациента. Согласитесь, вряд ли дама на Porsche пойдет в социальную аптеку.
⠀
Возможно анализ конкурентов даст вам возможность пересмотреть концепцию своей клиники, ценовой сегмент с учетом окружения, плотности застройки и социального статуса жителей района.
⠀
Если же вы еще не определились с локацией клиники – загляните в Яндекс карты, посмотрите плотность расположения клиник, сравните с плотностью населения данного района, расположением и количеством офисов. Нам надо понять, какой и откуда будет трафик.
⠀
Затем не поленитесь, прогуляйтесь по выбранному вами району. Загляните во все клиники – предполагаемые конкуренты. Возьмите прайс, задайте вопросы. А лучше пройдитесь тайным покупателем, чтобы собрать нужную вам информацию и выстроить свою уникальную стратегию: чем вы будете покорять сердце потребителя. Чем вы будете отличаться от других.
⠀
И я абсолютно убеждена, что не нужно мешать ценовые сегменты и быть между сегментами: если вы выбрали тактику премиум-сегмента — оставайтесь в нем, если выбрали формат доступной медицины, то и ценовой сегмент соответствующий.
⠀
Сейчас работаю с несколькими проектами в консалтинге: премиальный продукт (узконишевый), формат клиники доступной стоматологии, клиника средний + с высочайшим клиентским сервисом и набором уникальных процедур. Перестраиваем ценовые сегменты, оптимизируем прайс, растим прибыль, даже в нынешних условиях.

В последующих публикациях раскрою тему более детально.

Моему первому «ребеночку» в медицинском холдинге 19 лет! Вместе с клиникой росла и я. Сначала как врач, потом, как главный врач, ну а дальше — как управленец. И выбрала второе — управление.

ДНК — это аббревиатура слов:
Д — доверие
Н — надежность
К — комфорт

ДНК-клиника создавалась с «земли». Была куплена земля и построена с самого основания. Но сначала был маленький кабинет. Сейчас — это ведущая клиника экспертного уровня на Южном Урале, в составе которой:
Многопрофильная клиника замкнутого цикла в Челябинске;
Многопрофильная клиника замкнутого цикла в Магнитогорске;
Центр акушерства и гинекологии;
Центр лечения бесплодия.
⠀
Название было придумано спонтанно. Тогда у меня еще не было знаний по неймингу, позиционированию, уникальной ценности для пациента.
⠀
Начиналось с маленького гинекологического кабинета. Я была и врачом, и администратором, и бухгалтером, и уборщицей. Поток пациентов — доходил до 40-50 человек в день! Потом появился второй врач, третий… администратор, бухгалтер. Появилась более-менее понятная структура, похожая на небольшую клинику. Потом пришло время расти. И принимать решение: врач я или управленец. Ну результат вы видите, я — Управленец.

Сейчас в ДНК-клинике развиты такие направления (флагманские) как: пластическая хирургия, эндокринологическая хирургия, оториноларингология, урология, гинекология, ЭКО. Имеется собственная лаборатория и круглосуточный стационар.
⠀
Врачи с гордостью называют себя экспертами. Клиника позиционируется как клиника «замкнутого цикла» — за 4 часа можно пройти прием врача, сдать анализы и сделать манипуляцию. Очень экономит время пациента. Это и есть наше предложение ценности.
⠀
Стоимость услуг в клинике на 10% выше рынка. Пациенты платят за наш опыт, надежность, безопасность и экономию своего времени.

Ежегодно ДНК-клиника в рейтинге ТОП-200 частных многопрофильных клиник России по мнению ведущего аналитического издания Vademecum (117 позиция с максимальным рейтингом прозрачности 3*, по итогам 2021 г.). Признание клиники в ТОП-1 Деловой квартал — Челябинск (14.02.2022 г.) и множество других премий и наград.
⠀
Безусловно, формула успеха компании – выстроенная система управления и, конечно, команда! Клиника работает в системе моей авторской, запатентованной трехконтурной системы управления. Это основа порядка и эффективности бизнеса.

Я поздравляю дорогих коллег, с огромной благодарностью к вам! Вместе мы — сила!

Коллеги, добрый день! Сегодня хочу с вами поделиться моим интервью для журнала Vademecum. Приятного чтения!

Основатель челябинской ДНК-клиники Ольга Берестова – о том, как из гинекологического кабинета вырастить сеть медцентров. На рынке медуслуг Челябинской области работают сразу несколько заметных, по региональным меркам, игроков – участников ТОП200 частных многопрофильных клиник России с выручкой более 400 млн рублей. Один из них – основанный в 2003 году врачом Ольгой Берестовой холдинг, объединяющий сегодня семь точек, действующих под брендами «ДНК‑клиника», Dipplex и «Забота». В интервью Vademecum Берестова рассказала, как строила бизнес, обходясь без сторонних инвесторов, и что для ее компании стало драйвером роста на высококонкурентном локальном рынке.

– С чего начинался ваш бизнес?

– Я врач акушер‑гинеколог. После ординатуры начала работать в местной женской консультации. Умела все – и лечить, и душевно беседовать. Но развиваться там не получалось, и я не понимала, почему – работаю же хорошо. Уже потом пришло осознание, что тогдашние мои коллеги просто работали в пользу своего кармана и не могли допустить честную конкуренцию за пациента. Отсутствие профессиональной свободы сподвигло меня перейти через дорогу и устроиться в профилакторий. Там был старенький гинекологический кабинет. Я получила лицензию, причем быстро, за полтора месяца, и начала работать. Сейчас такое, конечно, сложно представить.

Вскоре стало понятно, что нужно расширяться: рынка не было, люди выстраивались в очередь, я принимала по 50–60 человек в день. На мне была и первая управленческая работа – и за лабораторией следила, и записи вела. Первую полноценную ДНК‑клинику я смогла открыть в 2003 году – на первом этаже жилого дома.

– Кто тогда в Челябинской области был вашим конкурентом?

– Мы стартовали параллельно с «Лотосом», позже появился «Источник». Разница между нами была в том, что эти клиники создавались на средства промышленников‑инвесторов и могли себе сразу позволить большее – строительство, тяжелую медтехнику. А я же из врачей. Так что рассчитывать можно было лишь на себя, зарабатывать на свое же развитие удавалось только за счет грамотного управления и хороших врачей, которых получилось собрать или вырастить.

– Как в составе ДНК‑клиники появился стационар?

– Гинекологический профиль логичным образом продолжился вспомогательными репродуктивными технологиями. Насколько мне известно, мы первые в Челябинске начали делать ЭКО. Мне было понятно, что единственными мы на этом поприще не будем, и я решила, что надо делать стационар. Взяли кредит – купили землю и построили здание на 3 тысячи кв. м. Здесь начали работать и по другим направлениям – пластическая хирургия, эндокринология, общая хирургия, оториноларингология, урология.

Исходно мы разделили пациентопоток. Я убеждена в том, что в сложных видах медпомощи пациент больше доверится клинике, продвигающей углубленные компетенции в одном направлении. Гинекология и ВРТ – это ДНК‑клиника, для косметологии и пластической хирургии мы придумали название Dipplex. Три года назад появилась поликлиника «Забота» в формате «у дома». Сегодня мы работаем по модели многопрофильного холдинга, объединяющего клиники под разными брендами.

– Насколько удачным оказался ваш поликлинический опыт?

– На точку безубыточности удалось выйти не так скоро, как хотелось бы. Ключевой проблемой стала ценовая политика. Какое‑то время мы уповали на разные ценовые категории, то есть ДНК‑клинику позиционировали сразу как центр экспертного уровня, который может себе позволить +10% стоимости услуг от рынка. А «Забота», наоборот, предполагала -10% от рынка. Но никак она у нас не заполнялась. Полгода мы ждали, год – безрезультатно. Ну нет у людей доверия к новой недорогой поликлинике. Как только повысили цены до средних по рынку, стали зарабатывать.

– Разноформатность не создает проблем с управляемостью?

– Конечно, консолидация данных внутри холдинга – важнейший управленческий инструмент. Это стало понятно очень быстро, как только мы открыли первые три клиники. Все разрозненно, людей надо собирать, директора видят ситуацию по‑своему и друг друга слышать не хотят. Сейчас у нас есть подразделение, которое управляет холдингом. Все операционные решения принимаются на уровне управляющей компании, я как собственник занимаюсь стратегией. На местах – в клиниках – работают исполнительные директора, которым подчиняются главные врачи. Все клиники объединены IT‑системой, позволяющей видеть пациентопоток и сегментировать его. Собранные данные определяют маркетинговую стратегию: стимулируем переход пациентов от одного бренда к другому – через бонусы, акции. Понятно, что внутри холдинга реализуется политика маршрутизации. Например, «Забота» принимает пациентов с COVID‑19 на диагностику. И понятно, что когда с таким запросом звонят в ДНК‑клинику, то пациент будет перенаправлен в «Заботу».

– А исполнительные директора – врачи?

– Нет. Все привыкли, конечно, что главный – это, собственно, главврач, а подчиняться какому‑то там менеджеру со стороны медики не хотят. Но мы выстроили у себя такую иерархию – менеджмент над медициной.

– Необычно звучит, с учетом того, что вы как раз врач.

– Управлять бизнес‑процессом должны люди с менеджерскими навыками и компетенциями, которые, надо честно признать, медобразование и клинический опыт не дают.

Я сторонник сервисной модели в медицине и знаю – это именно то, что было, есть и, наверное, будет драйвером нашего роста. Сервисную модель может внедрять только менеджер.

Раньше я это делала интуитивно, а сейчас эта система полностью осмысленно выстроена и отлажена, работает, можно сказать, сама по себе.

– Что за система?

– Это операционный и коммуникативный стандарт для всех сотрудников. Стандарты описаны применительно к каждой должности. Прорабатываем все, даже отдельные психологические аспекты взаимодействия с пациентами. Например, как работать с конфликтным пациентом, когда паузу сделать, чтобы дать человеку возможность подумать, как сделать так, чтобы он не шел за «третьим мнением» в другую клинику. Приверженность стандартам наша служба сервиса проверяет с помощью «тайных пациентов».

И как показывает практика, для того чтобы быть востребованным специалистом, не надо быть раскрученной звездой или гением – надо выучить стандарты и работать по правилам, чтобы пациент хотел к вам вернуться.

– Насколько готовы следовать этой концепции врачи?

– Конечно, бывают проблемы. Типичное возражение звучит примерно так: «Что вы меня учите? Меня и так пациенты любят». Но что значит «любят»? Важнее, возвращаются они или нет, исполняется ли план лечения. Еще мы часто спотыкаемся на том, что врач непунктуален или невнимателен к пациенту. У нас есть регламент обратной связи пациента с врачом. Мы специально централизовали его через программу, чтобы врач не уходил от контакта в своем телефоне и чтобы пациенты не звонили ему после рабочей смены. Позвонил пациент, попросил ему перезвонить. Мы говорим: «С двух до трех врач с вами свяжется», передаем информацию врачу. А он не связался, забыл, или позвонил один раз, ему не ответили, и все. Вот это надо проговаривать. Из таких мелочей и складывается весь сервис.

Выполнение обещаний и соответствие ожиданиям пациента. Потому что люди хотят, чтобы было не только дешево, но и быстро, эффективно, и чтобы его окружили вниманием и заботой.

– Входит ли в обязанности врачей продажа услуг?

– Задача врача – лечить, назначать оптимальный план лечения, а также правильно выстраивать коммуникацию. Для остального есть менеджер по сопровождению. Он работает с теми пациентами, которые не просто анализ крови пришли сдать, а к серьезной операции, например, готовятся. Это наша фишка, которая обеспечивает возвратность и позволяет предвосхитить недопонимание и жалобы. Пациент садится в кабинете с менеджером и еще раз проговаривает, какая ему нужна операция, кто ее будет делать, какие гарантии, как подготовиться, сэкономить и так далее. Потому что пациент в стрессе, он не готов принять решение, не понимает, о чем там врач сумбурно ему говорит. Менеджер, в отличие от врача, спокойно все объясняет, подбирает маршрут, удобную форму оплаты, и человек остается с нами.

Когда мы ввели эту службу, у нас конверсия подскочила до 50%. С человеком‑то просто поговорить надо, объяснить все. Тратится на это время не врача, а менеджера – и это более дешевый труд.

– Какую систему мотивации вы предлагаете врачам и другим сотрудникам?

– Есть окладная часть, которая соответствует средней по рынку оплате труда. У нас в регионе это 60 тысяч рублей. Если врач работает согласно коммуникативному стандарту, то свой минимум он в любом случае получит. Все, что сверху – зависит от возвратности пациента к нему.

Клиника – это производство, где у каждого своя задача, где каждый генерирует свой продукт. Маркетолог – интерес, он приводит пациентов, оператор контактного центра реализует запись на прием. Сколько он произвел, столько и получил. План у него есть, по этим реализованным записям, чтобы полностью заполнить расписание врача. Продукт деятельности врача – лист назначения, согласно диагнозу, и программа лечения, согласно стандартам оказания помощи. Когда мы передаем пациента менеджеру по сопровождению, его задача – превратить этот лист назначений в персональную программу лечения, какие‑то скидки сделать. В конце этой цепочки – менеджер службы контроля качества и отзывы. Круг замыкается, опять пошел интерес, возвратность и так далее.

– А если на конкретном примере?

– Допустим, у пациента хронический эндометрит. Надо сделать общий анализ крови, посев и так далее – это 10 тысяч рублей, три посещения. Условно, 3 500 рублей – средний чек врача. Умножаем на количество посещений, допустим, в месяц 200 посещений. Вот его целевой показатель – 750 тысяч в месяц. Получается, если он меньше зарабатывает, надо разбираться: либо он плохо лечит, либо не умеет с пациентом разговаривать и тот уходит. За исполнение целевого показателя, за удовлетворенность пациента врачу полагается бонус.

– В основном у вас прямые продажи. А что с ОМС и ДМС?

– Я не очень люблю В2В‑сегмент, потому что это снижение истинной стоимости услуг. По ОМС мы делали ЭКО сразу же, как это стало возможным.

Причем поначалу неплохо жили, делали по 500 циклов в год – мы же были первые на рынке частники, поэтому делили квоты практически поровну с единственным государственным учреждением.

А сейчас клиник ВРТ стало много: тому 10 квот дали, этому – 20. Жирный кусок забирают государственные учреждения, остальное все размазано, по «подачкам». Так что доля ОМС у нас сегодня невелика.

– Как насчет других направлений в сегменте ОМС?

– Было желание попробовать поработать по ОМС в хирургической эндокринологии. У нас в Челябинской области эндемичная зона по заболеваниям щитовидной железы. Мы пошли обычным путем, а не через так называемый админресурс. Нам первый раз отказали – якобы письма все наши потеряли, второй раз тоже отказали. Мы написали в прокуратуру, нам ответили: «Будем разбираться на очередной комиссии». Прошла очередная комиссия, опять ничего не дали. «Но мы учтем вас в следующем году», – говорят. Разочарование полное в партнерстве между частными клиниками и госсектором. Хотя операции по хирургической эндокринологии у нас делают только в горбольнице №1, а в прошлом году ее перепрофилировали под COVID‑19. Мы могли бы подхватить этих пациентов.

– На какие направления сейчас ориентирован ваш стационар? Как он позиционируется с точки зрения бренда?

– Скажу честно, сейчас у нас там «винегрет», и мне это не очень нравится с точки зрения маркетинга. Это не мой идеал клиники. В моих мечтах – узкоспециализированная клиника ВРТ, тысяча циклов ЭКО, счастливые родители. Чтобы кафедра своя была и можно было развивать экспертность, которой мы так дорожим и гордимся. Но мы поставлены в такие рамки, что надо просто выживать, приходится заполнять площади клиники маржинальными направлениями. Но и тут не все так просто – для каждого профиля деятельности нужны определенные условия. Та же пластическая хирургия. Слава богу, что в тот момент, когда правила для таких клиник поменяли, у нас был стационар. Докупили мы тогда медоборудование – быстро удалось подстроиться. В общей сложности потратили 15 млн рублей.

– Почему вы, как многие, просто не сдали лицензию на пластическую хирургию?

– Просто сдать лицензию не было даже мыслей – у меня же врачи работают, да и направление терять нельзя. Пока ждали, когда нас пролицензируют, мы оперировали на базе одной из городских больниц. Надо сказать, что условия там были просто ужасные – ободранные стены, старые инструменты, но что делать.

– Как вы оцениваете платежеспособный спрос в Челябинской области? Готовы люди обращаться в частные клиники?

– Формула выведена не мной, но я ее придерживаюсь. Все просто: человек с доходом 30 тысяч рублей в месяц готов тратить в год на медицинские услуги 20 тысяч рублей. И так в прогрессии. Это статистика, люди готовы платить за медицину в таком объеме.

Не надо считать каждую копейку. Если есть протокол лечения какого‑то заболевания, значит, надо лечить и спокойно говорить про деньги. Не думать, дорого это или дешево.

Источник:Vademecum №5, 2021
Подробнее: https://vademec.ru/article/my_vystroili_ierarkhiyu_-_menedzhment_nad_meditsinoy/

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, добрый день! Продолжаем тему стандартов. В операционном стандарте мы затронули тему условно физического контакта пациента с клиникой. Зона ожидания, туалетные комнаты, прописали максимально комфортный и эргономичный маршрут от кабинета к кабинету, от врача к врачу. Тем более, что сотрудников на пути пациента в клинике даже в рамках одного диагноза бывает с десяток.

Сначала пациент встречается с маркетологом, затем с оператором контактного центра, далее с велком-менеджером, администратором, врачом. Если врачу необходимо привлечь коллег других специальностей – подключается врач УЗИ, врач лаборант, эндоскопист. А если пациенту требуется операция – здесь уже и анестезиолог, и врач хирург, и операционная медицинская сестра, и палатная и, конечно, санитарка баба Маша. И все эти люди влияют на общее впечатление клиники. И насколько важно, чтобы все эти люди работали как слаженный механизм и ничто, точнее никто не смог испортить положительное впечатление.

Для этого существуют коммуникативные стандарты – правила коммуникации сотрудник-пациент.

Коммуникативные стандарты включают в себя, прежде всего, алгоритм действий, этапность коммуникаций, все строго по этапам продаж, начиная от установления контакта до работы с возражениями и сомнениями. И здесь, главное идти строго по этапам, тогда уж точно пациент не потеряется и его коммуникация не прервется на операторе контактного центра или враче. Задача сотрудника провести пациента через «свой» этап взаимодействия и передать пациента из рук в руки следующему специалисту на пути создания ценности для пациента, на пути его выздоровления.

Кроме того, в стандарте указаны слова и действия – исключения. Например, перечень конфликтогенных слов, которые не рекомендуются к употреблению: «Я же вам сказал» или « я вам еще раз повторяю»

В стандарте есть слова и действия «поддержки»

 И, наконец, имеются основные сценарии и скрипты разговора при той или иной ситуации.

Особенную ценность представляют знания и навыки персонала в рамках стандарта «Мотивационной консультации» пациента. В этом стандарте указана последовательность действий для достижения результата – мотивации пациента на решение лечиться здесь и сейчас. Эти навыки повышают конверсию в программы лечения более чем в 2 раза, а значит и прибыль собственника. Очень рекомендую вам обратиться к этим документам и тренингам внедрения стандарта мотивационной консультации у всех категорий персонала.

Обязательными документами в компании являются регламенты взаимодействия между сотрудниками и сотрудниками и пациентами. Это правила, которые должны выполнять все. Без исключения.

Регламент записи на примем. Кого, куда, на какое время, в какой последовательности записывать, чтобы максимально сэкономить время пациента

Регламент обратной связи с врачом.

Чтобы сделать все коммуникации с врачом централизованными, максимально прозрачными и доступными для пациента, при этом исключить разговоры по личному телефону и в нерабочее время, чтобы не дать врачу выгореть на работе, сохранить его профессиональное здоровье.

Регламент оформления справки для налогового вычета

Регламент вызова специалиста на дом

Регламент работы в нестандартных ситуациях – задержка приема, отсутствие паспорта, несовершеннолетний пациент без сопровождения родителя и т.д.

Сотрудники должны знать, как себя вести в той или иной ситуации. Не бояться их, не прятаться, а максимально мочь помочь пациенту. Это и есть правила сервисориентированного подхода.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Вы легко можете меня найти во всех соц.сетях:

Инстаграм — berestova.blog

Телеграм — olgaberestova

Для записи на консультации: +7 912 317 03 03

Операционный стандарт

Коллеги, добрый день! Продолжаем тему клиентского сервиса. Сегодня делюсь следующей составляющей. Операционный стандарт один из основных документов, который:

А  — должен быть в компании

Б — должен неукоснительно соблюдаться. А значит контролироваться.

Если быть точным – правильнее называть этот документ – стандарт состояния точек контакта пациента. Потому что в основе его лежит путь пациента и его впечатления о взаимодействии с нашей клиникой.

Как правильно написать этот стандарт? Все просто. Надо, что называется надеть ботинки пациента и пройти его путь, соприкоснуться со всем, что встречается на его пути, возможно даже споткнуться. И, конечно, продумать свои действия, чтобы путь этот был максимально комфортным и эстетичным.

В стандарте описываются все требования, которые вы считаете необходимым прописать, начиная от уборки парковки и чистоты вывески, заканчивая работоспособностью системы вентиляции и кондиционирования, температурным режимом и уровнем освещения.

Стандарт клининга, как правило является отдельным документом или может входить в состав операционного стандарта. При написании и тем более контроле выполнения этого стандарта важно учитывать специфику нашего учреждения- медицинскую специфику. Что это значит.

Во-первых, во всем должна быть аккуратность и работоспособность. Чистый холл и порядок на столе администратора продемонстрирует пациенту, что и в головах у сотрудников тоже порядок, а в операционной все оборудование работает исправно и инструменты стерильны.

Во-вторых, безопасность – личные вещи всегда на виду, одежда под присмотром, пол не скользкий и т.д.

В-третьих, психологический комфорт. Наша задача превратить визит пациента к врачу из стресса в плановое дружеское посещение клиники, места, где пациента всегда ждут как желанного гостя , всегда предложат напитки, сопроводят по клинике, передадут из рук в руки от сотрудника к сотруднику. Уважают его личность  и ценят время.

В каждой строчке операционного стандарта заложен смысл.

Приведу пример.

Дресс-код для администратора:

1. Платье черного цвета. Такое платье может купить любой администратор любого размера в любом ценовом сегменте. И что не мало важно –черный цвет не бросается в глаза, одежда такого цвета как бы подчеркивает – здесь главный пациент. Все внимание ему.

2. Длина до колена или ширина ладони выше колена – установленный деловой дресс-код

3. Колготки однотонные, без рисунка, разрешено не надевать колготки при температуре воздуха на улице выше 25 градусов, общепринятый деловой дресс-код.

4. Туфли классические ЗАКРЫТЫЕ! на бесшумной подошве, каблук 3-7 см – не на железной набойке. Допустимы классические балетки и туфли не на каблуке. Почему так? Все просто. Чтобы не привлекать к себе внимание при ходьбе, особенно на кафельном покрытии.

5.  Обязательно ношение бейджа установленного образца на уровне груди с левой стороны. Чтобы пациент мог обратиться по имени к администратору.

6. Допускается наличие сережек в ушах (не более 1-2 см), украшения на шее и руках небольшого размера. Опять таки для создания образа делового человека.

7.Прическа:

• чистые ухоженные волосы;
• аккуратная стрижка или прическа;
• при длинных волосах обязательно собирать в хвост, косу или прическу – тем самым мы подчеркиваем аккуратность и прибранность.

8. Руки:

• чистые, с обязательным маникюром, ногти средней длины, цвета покрытия нейтральные, недопустимы яркие рисунки и стразы.
• недопустимы обломанные ногти!
• недопустим облезлый и отколовшийся лак на ногтях. Я думаю, вы понимаете почему.

9. Макияж умеренный, недопустимы вечерние варианты. Но, коллеги, макияж должен быть. Это подчеркивает, что администратор собирается на работу, готовится к встрече гостей, а впопыхах бежит и на ходу застегивает сумку. Это важно. Пациенты все видят и замечают.

Далее.

• Запах духов не должен ощущаться как явно выраженный.

И, конечно, недопустимы неприятные запахи (изо рта, от курения, запахи пота и т.д.).

Это только пример требований, который утверждается стандартом и обязательно контролируется. Вплоть до недопуска на рабочее место.

Кто контролирует выполнение стандарта?

Должностное лицо, например, старший администратор. И, конечно, регулярно собирается обратная связь от явных и тайных пациентов.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Добрый день, коллеги! Для начала давайте разберемся, кто такой сервис-ориентированный персонал, неважно какую категорию сотрудников мы рассматриваем. По каким критериям мы определяем – наш человек или не наш. Безусловно, важно общее впечатление о будущем сотруднике, степень его обаяния и доброжелательности. Тем не менее, оценивая субъективно, легко ошибиться. Во-первых, у всех понимание сервиориентированности разное. Кто-то считает, что умение угождать пациенту и улыбаться-этого достаточно. Кто-то, наоборот, склонен считать, что ответственность – главный критерий сервисного сотрудника. Во-вторых, есть сложности в оценке той же самой ответственности и для этого нужны уже объективные критерии. Чтобы те же «наниматели», то есть мы с вами могли договориться – берем – не берем и почему берем.

Итак, резюмирую.

Первый этап — необходимо выявить критерии сервисориентированного персонала.

Второй этап — максимально сделать объективной оценку этих критерием

Третий этап — выработать критерии допуска в компанию.

Приведу пример из своей практики.

Мы для себя определили следующие критерии сервисориентированного персонала

1. Клиентоориентированность

Способность выявлять желание пациента, определять их запрос с целью удовлетворения их потребности и увеличения лояльности. Клиент — основной приоритет в работе.

2. Стрессоустойчивость. Умение выполнять поставленные задачи вне зависимости от своего эмоционального состояния

3. Гибкость

Способность объективно оценивать ситуацию и подстроиться под пациента

4. Коммуникабельность

Умение устанавливать контакт и развивать отношения с внутренними и внешними партнерами. Умение четко и понятно выражать свои мысли. Умение правильно оценивать эмоциональное состояние собеседника и адекватно реагировать на него

5. Ответственность

Умение подходить к любому делу обдуманно, проводить анализ и планировать результат и, если уж решился, доводить дело до конца; смелость брать на себя ответственность, способность отвечать за цели и команду; готовность отвечать за выполнение задач. В случае неудач не обвиняет кого-то или что-то, а анализирует, как он сам мог бы поступить по-другому.

6. Эмпатия. Способность сопереживать текущему эмоциональному состоянию другого человека, готовность помогать людям

Отлично. Теперь задача определить степень проявления каждого критерия у конкретного человека. Делается это с помощью тестовых задач и выставления балла ответа.

Например. На определение клиенториентированности задаем соискателю вопрос: позвонил пациент, которому необходимо решить вопрос, и он не входит в зону в вашей компетенции, ваши действия.

3 балла (отлично). Верный клиентоориентированный вариант: поблагодарить за обращение, записать контакты клиента, как минимум ФИО и телефон, пообещать, что с ним свяжется нужный специалист, выяснить, кто может помочь и проконтролировать, что звонок состоялся.

2 балла (нормально). Говорит о том, что не знает регламентов работы компании, как правильно действовать, но в любом случае главная его цель —  не бросить клиента. Поэтому будет выяснять у коллег, на кого переключить, будет просить клиента ждать и т.д.                                           

1 балл (плохо). Не найдет ответа или проговорит о том, что можно извиниться и честно признаться клиенту, что я не знаю. Возможно предложит клиенту перезвонить по другому номеру.

Так мы получаем объективный оценочный балл.

6 критериев по 3 возможных балла – максимальное количество баллов 18. Для себя мы решили, что пропускной балл будет 15. Недостающие компетенции можно дотянуть путем изучения стандартов и регламентов.

Ура! Мы получили на входе нужного нам человека. Теперь задача научить его правилам и стандартам, принятым в компании. Сервисориентированным стандартам.

Именно для этого:

Первое. Стандарты должны быть прописаны, утверждены руководством и общедоступны для изучения

Второе. Любые правила требуют разъяснения и примеров. Для этого обязательным условием является стартовое обучение. Частично его можно вынести в онлайн, но большую часть, конечно, требуется проводить в режиме офлайн, общаться, что называется – глаза в глаза, демонстрировать свои ценности и корпоративную культуру. Первичное обучение с учетом изучения программ срм занимает минимум 4 недели, а далее наступает период наставничества. Когда учитель-наставник-сотрудник на рабочем месте подсказывает, как себя вести в той или иной ситуации. Этот период занимает как правило 3 месяца. Так что бойца вы получите не скоро. С ним надо повозиться. И, конечно, в дальнейшем поддерживать компетенции, развивать навыки продаж и сервиса. Как вести себя с конфликтным пациентом, как мотивировать пациента на реализацию программы лечения в клинике. Как находиться в ресурсном состоянии – эти знания, а главное навыки давать сотрудникам.

И это относится и к врачам, и к медицинским сестрам, и к администраторам, и к управляющим. Чтобы сотрудники приносили прибыль, ими надо заниматься , воспитывать культуру сервисориентированности, призывать быть адвокатами пациентов, призывать, что называется, надевать сюртук пациента , его башмаки и идти по клинике именно в них, смотреть на ситуации глазами пациента и все время задавать себе вопрос – а чтобы сделал я на месте пациента,

 и, конечно высший пилотаж для компании — научить сотрудников чувствовать состояние пациента по его реакции, мимике, взгляду, жестам. Научить предвосхищать его желания.

Вот это настоящий сервис!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Доброе утро, коллеги! Продолжаем про метрики сервиса. Существуют множество оценок, которые можно использовать для определения уровня сервиса и динамики его улучшения. Основной из них – индекс NPS (NET PROMOTER SCORE). Индекс потребительской лояльности.

В общем виде вопрос звучит так: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?»

Ответ на вопрос – оценка по шкале от 0 до 10. 10- с удовольствием порекомендую. 0- никогда не стану этого делать.

Разбалловка следующая:

0-6 баллов – критики–детракторы. Люди, которые оставляют о вас гневные отзывы

7-8 баллов нейтралы. Эти люди относятся к вам нормально. Но как только им что-то попадется лучше, они с радостью уйдут.

9-10 баллов – промоутеры — это ваши давние клиенты, они чаще оставляют добрые отзывы. Именно промоутеры в 4 раза чаще совершают повторные покупки. В 5 раз терпимее относятся к вашим ошибкам и в 7 раз активнее тестируют ваши обновления.

Как посчитать NPS?

Чтобы вычислить индекс потребительской лояльности, нужно из процентного количества лояльных клиентов вычесть процентное количество недоброжелателей.

Если ваш индекс потребительской лояльности больше 50 – все чудесно.

30-50 – неплохо, но можно лучше

Менее 30 — плохо

0 — срочно надо принимать меры

Тактика отношений с разными категориями пациентов.

С детракторами мы налаживаем отношения. Тем более, что по статистике 70% детракторов готовы продолжить отношения, если вы примете их жалобы. Важно установить с ними контакт., например отправить личное письмо на почту, позвонить, узнать причину разочарования. Часто возражения , причины разочарования одни и те же. Дорого, долго, не понятно, сомнения по качеству. Важно нейтрализовать разочарование от отношений с вашей компанией в виде бесплатной консультации специалиста или начислением бонусов, подарком. При условии, что вы искренне покажите заинтересованность в решении его проблемы, с большей вероятностью он может превратиться в промоутера.

Особенностью отношений с группой нейтралов является то, что они часто не реагируют на приглашения к диалогу. Им все равно, что у вас происходит. Тактика общения с нейтралами такая же, как и с детракторами. Необходимо сделать персонифицированное предложение –скидка, подарок, бонусы. Важно все время находится с ними в контакте и касаться их письмами, СМС уведомлениями. PUSH –уведомлениями.

Что делать с промоутерами?

Конечно, благодарить. Это ваши лучшие друзья. Благодарить комплементом, подарком. Рассказывать им о новинках. Они с удовольствием протестируют их.

Индекс NPS следует оценивать каждые 3 месяца.

При этом можно брать разные сегменты пациентов, исследовать работу клиники в целом или по отдельным сотрудникам. Для оценки используются готовые сервисы, которые запускаются автоматически. При этом важно учитывать 3 важных фактора, которые влияют на корректность итоговой оценки:

1. Работа конкурентов. Пациент может быть влюблен в вас. Тем не менее конкуренты сделали предложение, от которого невозможно было отказаться.

2 фактор. Терпение пациентов. Все допускают ошибки. Поставлю хорошо. Сами исправятся

И, наконец, 3 фактор. Преднамеренное лукавство пациентов в оценке клиники или тем более врача. 95% пациентов думают – вот сейчас поставлю плохую оценку, жизнь длинная, придется еще раз обращаться сюда – будет предвзятое отношение.

Именно поэтому я предлагаю подумать вам над  заменой определения индекса NPS или совместить его определение с 2 вопросами:

1. Что в текущем сотрудничестве вы бы хотели поменять?

2. Что бы вы хотели получить, что мы не можем предоставить вам в текущей ситуации?

Эти открытые вопросы помогут вам докопаться до истинных возражений пациентов и сразу откорректировать процессы внутри клиники.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog