Ольга Берестова

Врач призывает целую армию сотрудников, чтобы поставить диагноз и вылечить пациента. Это может быть врач ультразвуковой диагностики и рентгенолог, процедурная медсестра, врач лаборант, да еще и не один, каждый из них имеет свою специализацию.

А если пациенту требуется манипуляция или операция?

На маршруте пациента встречается врач-хирург, врач анестезиолог, операционная медсестра, медсестра-анестезистка, санитарка операционной, постовая медсестра. 

Список может быть бесконечен.

Как управлять таким количеством людей? Как сделать так, чтобы пациент переходил от сотрудника к сотруднику легко и не заметно, как сделать так, чтобы каждый сотрудник знал и понимал свои действия, свое предназначение на пути выздоровления пациента?

Важными факторами успеха легкости и незаметности передачи пациента из рук в руки на его пути по клинике являются:

• Стандарты сотрудников
• Время и сроки передачи из рук в руки
• Наличие правил и инструкций в клинике 
• Личные качества сотрудников 
• Обратная связь с пациентом
• Автоматизация процессов

Давайте вместе сформируем  контур сотрудников в клинике. Зачем нам это надо?

Во-первых, вы поймете, какое среднее количество сотрудников участвует в процессе движения пациента по клинике. Это значит, сколько стандартов нам надо создать.

Во-вторых, вы оцените время коммуникаций пациента с каждым сотрудником клиники, общее   время визита  в клинике, сроки оказания помощи при законченном случае. Это даст нам возможность с одной стороны просчитать загрузку клиники, с другой, оценить наши резервы. Возможные деньги.

В-третьих, вы оцените, на каких этапах движения по клинике, пациент может потеряться, уйти от нас. На каком из этапов  – сбой. Как можно бороться с оттоком и профилактировать упущенную выгоду.

Создаем маршрут пациента в клинике

Первый сотрудник на пути пациента в клинику — маркетолог, затем оператор контактного центра, затем welcome- менеджер, потом администратор, врач,  менеджер по сопровождению, медсестра. После того, как лечебный случай закончен, в активную роль вступает менеджер по лояльности, который оценивает удовлетворенность пациента и вновь приглашает пациента на услуги, скажем диспансерный прием. Безусловно, это не точный маршрут. Скажем, медсестра или врач могут появиться еще и еще раз, могут появиться другие сотрудники. Тем не менее, для понимания, как функционирует контур этого достаточно. 

Обратите внимание, коллеги! У нас получился цикл взаимодействия сотрудников с пациентом 

Что мы видим в этом цикле?

1. Мы можем оценить  минимальное количество сотрудников при взаимодействии в простом случае с пациентом – 7. Значит, минимальный набор стандартов, разработанных и утвержденных в клинике – 7

2. Мы можем регламентировать время коммуникаций с каждым сотрудником с учетом решения   необходимых задач. Например, оператор контактного центра – 3 минуты, администратор до приема врача – 15 минут, врач- 45 минут и т.д.

3. Мы можем просчитать общее минимальное количество времени пребывания пациента в клинике. Например: у welcome–менеджера  – пациент пришел, разделся. Попил кофе – 15 минут, администратор до приема врача – 15 минут, врач – 60 минут – менеджер по сопровождению 30 минут. Итого 2 часа! 

Это нам дает:

Возможность выстроить расписание врачей, чтобы пациенты не толпились в коридоре и всем уделили необходимое внимание.

Возможность понимания выстраивания маршрута внутри услуги. Например, принять решение – делать ЭКГ до или после приема кардиолога? 

Возможность корректировать график докторов, чтобы пациент имел возможность посетить сразу несколько специалистов и сэкономил как минимум свое время на коммуникации с welcome-менеджером, администратором и менеджером по сопровождению. А это целый час!

Помните ожидания пациентов?

Сделать все быстро и качественно. Мы не можем сэкономить время на процессе выздоровления, тем не менее, мы можем сэкономить время пребывания в клинике. И я уверена, пациенты будут вам за это благодарны!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, давайте вместе пройдем путь пациента в клинике и уточним, с кем встречается пациент и что ждет от каждого сотрудника. Итак, все начинается с необходимости пациента решить его какой-то вопрос со здоровьем. Что делает пациент? Правильно, начинает искать. Спрашивать соседку, заходить на   поисковики в интернете, мониторить соцсети. Словом, искать информацию. Первым из сотрудников клиники, с кем «встречается» пациент чаще всего является маркетолог, который как раз и побуждает пациента обратиться именно в данную клинику .

    Затем маркетолог «передает» пациента из рук в руки оператору контактного центра. Его задача перевести интерес в запись. Так продемонстрировать все преимущества обследования и лечения, так презентовать врача, чтобы у пациента даже не было сомнений прогулять прием.

    Далее, приходя в клинику, пациент встречается с welcome–менеджером. Его задача — встретить пациента. Проявить гостеприимство, расслабить пациента, чтобы нейтрализовать страх перед приемом, опасения по поводу своего здоровья, кроме того, нам важно, чтобы пациент мог сам принимать решения, делал осознанный выбор. А для этого он должен мочь думать. Миссия welcome–менеджра в этом смысле глобальна. Не только навигация и отметка в программе – пришел-не пришел. Но и добрая материнская улыбка, слова поддержки, уютный напиток. Словом все то, что может сказать пациенту – я дома. Я в безопасности. Здесь — свои.

    Далее welcome–менеджер передает пациента из рук в руки администратору. Задача администратора — заполнить документацию. При этом сделать так, чтобы не напугать пациента казенными словами – «вы должны». Подпишите договор, вы обязаны. Задача администратора продолжать продавать пациенту клинику и врача – через гарантии, разделения ответственности между клиникой и пациентом. Что происходит дальше? Конечно, менеджер передает пациента из рук в руки врачу.

    А вот дальше, чаще всего, врач призывает целую армию сотрудников, чтобы поставить диагноз и вылечить пациента. Продолжение следует.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Позиционирование – часть брендинга. Позиционирование обозначает позицию клиники на рынке и в сознании пациента. Нам важно, чтобы пациент за 2 секунды понял, куда необходимо обратиться чтобы решить свою проблему.

Позиционирование должно звучать либо в самом названии компании, либо в дескрипторе, либо в уникальном торговом предложении.

Разберем идеальный вариант нейминга. Название должно быть простое, запоминающееся, не занятое другими клиниками и к нему можно легко подобрать доменное имя – имя сайта.
Например:
Клиника Dipplex:
Дипп –двойной, плекс- сплетение
Обозначает двойной эффект от сочетания лазерных и инъекционных процедур.
В помощь нам дескриптор – клиника лазерной и инъекционной косметологии
Уникальное торговое предложение – меняем жизнь к лучшему.
Сайт- мояноваяжизнь.рф
Все образы рекламной компании связаны с изменением жизни после посещения клиники
Дипплекс.
В логотипе можно наблюдать превалирующий цвет сиреневый — сильный и мистический.
Основной фон рекламных носителей – благородно-черный. Что подчеркивает статус целевой
аудитории – бизнес, бизнес плюс.

Возьмем другой пример – клиника «Забота»
Дескриптор — доступная медицина
Логотип – добрый доктор. Сайт: https://doctorzabota.ru/
Давайте посмотрим как выглядит визуализация бренда Забота.

Основная ассоциация с брендом – доступность врачей, доступность информации, доступность расписания, доступные цены на на услуги, быстрая доступная запись. Кстати, на логотипе бренда «Забота» изображен реальный доктор клиники, педиатр высшей квалификационной категории — Галина Никитична Деревянкина. Самый заботливый врач-педиатр клиники, с большим стажем.

Соответственно, как мы можем не быть голословными, конечно, продумать все бизнес-процессы, научить сотрудников и контролировать выполнение обещаний.
Поэтому, коллеги, бренд – это не логотип, и даже не брендбук.
Это брендбук плюс так называемый бизнес-бук, где прописаны регламенты и стандарты
взаимодействия с пациентами, а также маркетинговая политика, где сформулировано позиционирование компании, уникальное торговое предложение и каналы продвижения этого
предложения, а также образы и варианты креативов привлечения на вашу уникальность.
Кто не хочет с этим возиться — можно заказать брендбук в медицинском корпоративном
университете или купить франшизу и работать по уже продуманным правилам.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Сейчас для меня наступил период, когда хочу активно передавать свои знания и 20-летний системный опыт в построении бизнеса клиник.

И за последние 2 месяца, проведя более 80 консультаций с собственниками и управленцами клиник, вижу закономерность основных «болевых» точек:
?Слабая система клиентского сервиса
?Отсутствие или недостаток лояльных постоянных врачей
?Неэффективные вливания в маркетинг
?Снижение выручки и первичного пациентопотока
?Неэффективные информационные системы
?Снижение конверсии в повторные приёмы
?Отсутствие аналитики, «неоцифрованность» показателей клиники
?Отсутствие чёткого позиционирования и формата клиники
?Высокая конкуренция на рынке.
⠀
Как мне знакомы эти запросы и задачи. Я точно также набивала «шишки» на своём пути управленца и собственника. Сейчас у меня есть чёткое видение и система, которые позволяют моему медицинскому бизнесу работать, как часы.
⠀
Формат наставничества выбран мною неслучайно. Наставник — как старший брат поведёт за руку, покажет путь, подскажет, убережет от падений и ошибок, и значительно сократит путь к цели.
⠀
А если глобально, я вижу в этом и рост отрасли в целом. Системно выстроенные бизнес-процессы в клиниках приведут к росту коэффициента удовлетворённости пациента, а значит и лояльности пациента к клинике, повышению коэффициента возвратности и построению долгосрочных отношений с пациентом, это с одной стороны. С другой стороны, повышению количества пациентов и росту выручки и прибыльности клиники. В этой связке в плюсе все:
?Пациенты
?Сотрудники
?Собственник
?Отрасль
⠀
Стратегия Win — Win ?
⠀
Я знаю, как поднять выручку клиники на 30% за 3 месяца, организовать операционную деятельность, процессы сервиса, разработать систему мотивации сотрудников.

Собственник часто думает – придет эксперт, наладит работу, и все будет работать на автопилоте. Отчасти так. Только вот надо знать, куда и зачем лететь, как понять, прилетел ли туда и сколько тебе это стоило. А может и вообще зря летел?
⠀
И, наверняка, вы со мной согласитесь, не всегда хочется, чтобы кто-то копался в твоем «грязном белье», разбирал твой бизнес «по косточкам», да еще и жить учил.
⠀
Путь у всех разный, картина мира разная, судьба разная. Да и сделать все хочется часто своими руками. Чтобы понять самому – как это работает:
?Как ставить задачи сотрудникам?
?Как контролировать, какие показатели оценивать и как на них влиять?
?Как сделать так, чтобы выйти из «операционки» и заниматься стратегическими задачами?
Не в этом ли роль собственника? Так хочется выстроить систему, чтобы все было понимаемо и предсказуемо.
⠀
А еще хочется иметь надежное плечо друга. Чтобы поддержал, чтобы помог решить сложную задачку, чтобы обращаться не от случая к случаю, а по ситуации. Чтобы не разочаровываться в потере времени и денег. Чтобы не чувствовать, что бежишь по кругу, набиваешь шишки, тушишь пожары, теряешь себя в бесконечном круговороте ежедневных дел.
⠀
Как я вас понимаю!
⠀
И еще по-доброму завидую. У меня не было возможности иметь наставника, просто потому что 20 лет назад не было подобного бизнеса, а все приходящие консультанты совсем ничего не понимали в тонкостях медицинской организации. Совсем не было никаких системных программ образования. Да, впрочем, их нет и сейчас. Обучение часто фрагментарное: один эксперт «закрывает» одну тему, другой – «другую».
⠀
Я предлагаю вам системное обучение и наставничество от «первого лица», собственника медицинского бизнеса с 20-летним стажем.
⠀
ЗАНИМАТЬСЯ БУДЕМ 9 месяцев.
⠀
Меньше не получится. Для выстраивания системы «своими руками» необходима дисциплина и время!
⠀
Тем не менее, обещаю вам рост выручки на 30% уже в первые 3 месяца нашей совместной работы.
⠀
При полном прохождении программы наставничества Вы получите – системность мыслей, порядок в документах, эффективных сотрудников и, конечно, рост прибыли.
⠀
Приглашаю управленцев на консультацию. В рамках консультации проводится диагностика состояния клиники по основным индикаторам, проводится анализ и предоставляется отчет с пошаговым планом мероприятий для достижения поставленных целей.
⠀
Первичная консультация 1 час за 0 руб. только до конца августа. Успевайте записаться в форме записи на главной странице сайта.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Я уверена, что каждый руководитель ловил себя на мысли, что как только начинаешь контролировать один блок работ, обязательно начнет «протекать» в другом месте. С одной стороны, все понимают необходимость контроля за основными показателями, с другой – как же «объять необъятное»?

Поделюсь с вами своим списком ключевых точек аудита работоспособности параметров компании на примере клиники, расположенной в Челябинске.

Клиника работает с 2003 года, имеет базу 120 тыс. пациентов, 7 филиалов, количество посещений в год – 72 тыс. Основной вид деятельности – акушерство и гинекология, оториноларингология, хирургия, урология, косметология. Имеется круглосуточный стационар. По объему выручки клиника относится к малому бизнесу.

Возможно, для кого- то такой унифицированный подход покажется примитивным. Тем не менее, на мой взгляд, следует принимать во внимание объем бизнеса и не «бросаться» в подсчет избыточных показателей. Не к чему.

Итак, основные метрики эффективности:

1. Финансы и налоги
   В клинике существует бюджет доходов и расходов. Планирование доходов для нас – это что-то среднее между методикой Bottom Up и bottom down. С одной стороны, мы учитываем пожелания собственников и мощности. С другой, реальное состояние дел – отпуска и обучение врачей, перспективы реализации планов лечения. У нас есть четкие формулы расчета плана: средний чек по врачебной специальности ( у каждой категории он свой и может отличаться в разы) умножаем на долженствующий план приемов с учетом норм соотношения первичных и повторных пациентов и времени на 1 посещение и добавляем план «по предоплатам» за программы лечения. Затем, как это не странно звучит, согласовываем план с исполнительным директором и главным врачом конкретного подразделения. Только они знают, кто из сотрудников сможет в этот период выполнить план, а на кого, не стоит «делать ставку». Люди — не роботы. Приходится учитывать человеческий фактор. В целом, поднимаем ежеквартальный план на 5 %. Если, конечно, не вкладываем в этот период дополнительных ресурсов.
   Ежемесячно верстаем бюджет расходов.
   Он строго регламентирован по статьям. Например, статья на маркетинг – 7%, статья на «расходники» — 20% и т.д. учитываем, конечно, « зарплатную» и «налоговую» статью. И сроки выплаты. Иначе штрафы могут просто подорвать норму рентабельности. А этого допустить нельзя. Иначе для чего работать?
2. Показатели «пациентопотока»
   Здесь действует три подхода:
   Первый – оценка ежегодная. Основные показатели: количество первичных и повторных пациентов в разрезе медицинских специальностей. Количество активных и спящих пациентов. Показатель притока и оттока пациентов за год. LTV пациентов за период.
   Второй – оценка ежеквартальная: сегментация базы пациентов – ABCXYZ анализ с целью выстраивания стратегии отношений и формирование специальных предложений
   Третий – оценка недельная. Если быть точнее – ежедневная. У нас автоматически формируется отчет по перспективной загрузке врачей на 3 дня вперед. И далее мы уже оперативно решаем, какие мероприятия дополнительно запустить, чтобы «подгрузить» врачей. Запустить таргет или рекламу в Пабликах или поставить задачу менеджерам по сопровождению пациентов – пригласить «диспансерных» пациентов к их лечащим врачам.
3. Показатели бизнес-процессов
   В клинике работает служба аудита. Основная задача – контроль выполнения регламентов и стандартов. В их арсенале – аудиоаудит и видеоаудит. Кроме того, один из сотрудников отвечает за организацию контроля «методом» Тайный покупатель. Как правило, мы находим новых для клиники, релевантных по целевой аудитории пациентов, и просим их пройти путь, начиная от поиска клиники по запросу и коммуникации с оператором контактного центра до посещения врача и оценки всех наших обещаний.
   В выборку всегда попадают новенькие врачи и сотрудники, в ком мы по тем или иным причинам сомневаемся. Бывает и слепой метод исследования.
   У каждого сотрудника имеется чек лист соответствия выполненных действий стандартам. Это и оценивает тайник и ставит баллы. Раньше мы мучались сомнениями — врач может понравится пациенту, а стандарт коммуникаций не выполнен. Хороший врач или плохой? Сейчас приняли для себя решение: оценивать не только математически, но и эмоционально, подкреплять обратную связь пациентов видеоотзывом. Чтобы можно было предметно разговаривать с сотрудниками.
   Кроме контроля выполнения стандартов важен контроль выполнения сервисных регламентов.
   Мы достаточно много уделяем внимания вопросу сервиса и обучению сотрудников.
   Я убеждена, что такие регламенты, как «Работа с расписанием» для экономии времени пациента или «Обратная связь с врачом» для снятия тревоги и возможности задать вопрос – это не пустые слова, а действенные инструменты сервиса и возвратности пациентов.
   «Оформление справки для налогового вычета», «Профилактика жалоб пациентов», «Регламент работы с дистанционными консультациями» и т.д.
   Всего у нас действует 18 стандартов и регламентов, исполнение которых требует обучения и контроля. Сервис – наше конкурентное преимущество!
4. Ценообразование
   Клиника относится к сегменту «средний плюс» и позиционируется как клиника экспертного уровня. Поэтому мы держим стоимость услуг плюс 10% к рынку.
   Ежеквартально проводим мониторинг цен на основные услуги и корректируем их стоимость .
   Кроме того, учитываем данные себестоимости услуги. И реагируем на изменение входной стоимости «расходников» или необходимости повышения оплаты труда.
   Таким образом, часто являемся локомотивом повышения цен на рынке. Смело действуем и тогда, когда вводим уникальную для рынка услугу. В пределах здравого смысла, конечно, с учетом дохода наших пациентов.
5. Оценка удовлетворенности пациентов
   Сложный показатель для медицины. Когда начинаешь проводить оценку индекса NPS (net Promoter Score), мало кто из пациентов говорит правду, понимают, что курс лечения не закончен и придется с врачом иметь отношения, не хотят их портить. Именно поэтому главным индикатором удовлетворенности пациентов для нас является индекс CSI (customer satisfaction index).
   Мы проводим опрос пациентов после окончания лечения или операции и задаем им простой вопрос — «готовы вы ли вы вернуться в клинику?» Другими словами – готовы ли вы сделать вторую покупку? Оцениваем результаты по шкале и определяем показатель в разрезе подразделений и медицинских специализаций.
   Кроме того, для компании важен такой показатель, как «индекс счастья» — соотношение положительных и отрицательных отзывов в сети интернет. В норме он 5 к 1. Каждый день мы оцениваем обратную связь и оперативно берем негативные отзывы в работу. Скорость отработки в рабочее время – 12 часов, в выходные – 48 часов. К счастью, показатель репутации у нас всегда на высоте.
6. Оценка работы всех онлайн-сервисов
   По статистике 85% пациентов пользуются Личным кабинетом и 25% мобильным приложением. Эти сервисы должны работать «как часы». Так же как и онлайн-запись на прием или мессенджеры на сайте. Все должно быть быстро и максимально удобно. А если, что называется, что-то идет не так – исправлено в короткое время. И за этим надо следить. Отвечает за работоспособность всех онлайн-сервисов — менеджер по качеству. Я контролирую картину «в целом» и в случае необходимости смены поставщика услуг или операционных накладок – принимаю решения.
7. Медицинский контроль
   Важная составляющая деятельности медицинской компании. Здравоохранение – один из самых регулируемых видов деятельности со стороны государственных органов. Кроме того, компетенции специалистов, высокий уровень оказания медицинской помощи, возможность проведения консилиумов в рамках клиники – это конкурентное преимущество компании. Это, безусловно, зона компетенции главного врача. Здесь тоже нужен «глаз да глаз» и специальные познания. Контроль качества медицинской помощи – отдельная специальность и отдельная организация работ и документооборота, требующего регулярности и отчетности в специализированные ведомства.
   Конечно, это не все точки контроля. Их гораздо больше. Работоспособность оборудования, оборот лекарственных средств, лабораторный контроль…. Так называемые, back-сервисы. Я выделила именно те, которые дают, что называется «держать руку на пульсе» и вести компанию к заданной планке рентабельности.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Каждый из нас хотя бы раз был пациентом платной клиники.
Какие у нас ожидания от взаимодействия с учреждением?

Чтобы дали волшебную таблетку, оказали помощь быстро, да еще и с уважением ко мне как личности.

Справедливо. Только вот врачи думают по-другому. Врачу важно помочь пациенту согласно стандартам оказания помощи при конкретном заболевании.

А это часто не один визит, и стоимость подобных услуг может серьезно отразиться на состоянии кошелька. Профессиональная медицина сейчас недешево стоит.

Вот и возникает диссонанс. В голове у пациента картина такая: «Пришел к доктору, отдал деньги. Доктор толком не выслушал, ничего не объяснил. Смотрел весь прием в компьютер. Потом вывалил кучу назначений и сказал – “сдадите анализы – придете еще раз”. А когда озвучил сумму за лечение – я вообще обмяк. Вот теперь думаю — телевизор купить или за лечение заплатить. Бюджет-то не резиновый. Пойду-ка я в другую клинику, вдруг там эффективнее или дешевле».

А каково же собственнику клиники в этой ситуации? Какая потеря прибыли и репутации из-за недопонимания врача и пациента, из-за «разночтения» ожиданий.

Почему все врачи заканчивают один и тот же университет, только один врач успешен, и у него запись на несколько недель вперед, а другого постоянно надо «загружать» и тратить деньги на привлечение пациентов?

Словом, как бы это цинично не звучало, один врач выгоден для клиники, а другой, мягко говоря, не очень.

«Нельзя так относится к врачам, они же – небожители, полубоги-получеловеки» — постоянно я одергивала себя.

Они столько лет учатся, постоянно совершенствуют свои профессиональные знания. Им, по умолчанию, должны пациенты быть благодарны. Но не тут-то было. Рынок есть рынок. Врачей тоже выбирают. И прежде всего по коммуникативным способностям.

Это в государственной медицине качество оказания услуг оценивается по выполнению назначений в соответствии со стандартом, а пациент оценивает качество как раз по степени уважения к себе, внимании, заинтересованности врача в его выздоровлении.

У одних врачей – эмпатия от природы. А других надо учить. Особенно молчаливых хирургов. Учить мотивировать пациента на выздоровление через его активные действия, направленные на реализацию врачебных назначений. Это ведь по сути и есть цель врачебного приема.

Последовательность шагов во время врачебного приема для осознанного принятия решения пациента лечиться здесь и сейчас легло в основу алгоритма мотивационной консультации.

Наша методика запатентована.

Мы начали ее внедрять в 2020 году в «ДНК клинике», клиника «Забота», «клиника «Дипплекс».

В качестве исходных данных взяли 2 показателя:

– Средний чек -это медико-экономический показатель, который как раз показывает реализацию стандартов согласно заболеванию.

— Конверсию в программу лечения и операции.

Поначалу врачи скептически отнеслись к обучению. Взяли на себя «удар» лидеры мнений.  Решили обучиться и применить на практике. Однако, когда увидели результаты – вдохновились.

Средний чек вырос на 30%, а конверсия в программы лечения — на 50%.

Счастливы все.

Пациент счастлив от того, что он достиг своей цели – выздоровления, врач – получил моральное и материальное удовлетворение от своего труда и, конечно, владелец клиники тоже будет в выигрыше. Показатели и прибыль — звенья одной цепи, любого собственника радует понимание, что бизнес эффективен.

Сейчас врачи, впрочем, как и другой персонал, регулярно учатся в нашем корпоративном университете, качают свои SOFT SKILLS.

У нас есть внутренняя норма – 120 часов начальное обучение и 80 часов в год – ежегодное обучение. Проходит это в режиме онлайн. Врачей сложно оторвать от приема. Мы делаем короткие ролики на темы, которые волнуют докторов и в регулярном режиме выпускаем их. Большой популярностью пользуются темы «Конфликтология», «Ресурсное состояние врача. Как гореть и не выгорать», «Эффективная первичная консультация».

Теперь уже никто не ворчит. Сопротивление нововведениям сошло на нет.
Все понимают, что обучение – это часть корпоративной культуры клиники, часть личного развития. И верный путь к росту в карьере и доходах.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog