Хочу выделить две болевые точки каждого собственника медицинского бизнеса: будь то многопрофильная клиника, санаторий, стоматология или ветеринарная клиника. Три проблемы, о которых пойдет речь, для всех общие. 

Первая проблема ― снижается эффективность бизнеса 

Расходы и цены растут. Собственники бизнеса вынуждены тоже повышать цены вследствие чего они являются уже не настолько привлекательными для клиентов. Из-за этого снижается прибыль. 

Как решить?

Проанализируйте все статьи расходов. Найдите раздутые статьи расходов и попробуйте снизить издержки. 

Особое внимание обратите на фонд оплаты труда. В клинике он составляет практически 40%, а то и 50%. Поэтому начинать, конечно, надо с эффективности каждого сотрудника. 

К сожалению, неэффективных сотрудников в компании бывает много, а эффективных ― очень мало. С неэффективными работниками может быть две стратегии: либо избавиться от них, либо погрузиться в обучение и подтягивать каждого. К найму новых сотрудников подходите взвешенно: смотрите, действительно ли он нужен компании.

Вторая проблема ― отсутствие кадровой политики на фоне недостатка квалифицированного персонала

Часто в клиниках нет проработанной кадровой политики в отношении врачей, нет портрета врача, которого руководство хочет заполучить в команду. И все это ― на фоне кадрового голода.

Как решить?

Бежать за лидерами мнений и звездами, которые сразу принесут выручку? Или брать молодых врачей и обучать их? В компании по этому вопросу должна быть единая позиция. 

Например, я для себя сделала четкий портрет врача, которого бы я хотела иметь в клинике. Это доктор, который лет 5-7 проработал в государственной больнице и устал от дежурств. При этом он не избалован деньгами, готов к обучениям и развитию. Что важно ― он должен любить людей и свое дело. 

Третья проблема ― высокая конкуренция

Сейчас все сложнее и сложнее отстраиваться от конкурентов. Все клиники становятся похожи друг на друга. Все заявляют, что у них суперспециалисты и супероборудование. Только этим уже никого не удивишь. 

Сегодня практически нет клиник с хорошим позиционированием либо с какой-то уникальной технологией. К тому же медицина ― достаточно консервативная отрасль, технологическое развитие в ней идет достаточно медленно. 

Поэтому сейчас происходят своего рода маркетинговые войны, залог победы в которых ― отстройка от конкурентов. 

Как решить?

Для отстройки от конкурентов кто-то вкладывается в личный бренд: это могут быть и врачи, и руководители клиник. Кто-то запускает проекты и проводит мероприятия, привлекая к себе внимание с помощью этого. 

Что важно сегодня для каждого собственника: самостоятельно идти вглубь и выстраивать работающую систему. Не отдавайте свой бизнес на откуп наемным сотрудникам: ныряйте в бизнес-процессы, анализируйте цифры и отстраивайтесь от конкурентов именно с точки зрения маркетинга: и внешнего, и внутреннего. Безусловно, сервис здесь тоже идет в связке.

Вам в помощь ― системное управление

Из всех перечисленных проблем и вырастает тренд на системное управление, который продолжает набирать обороты. Сегодня ставку нужно сделать на устойчивое развитие компании, на надежность и качество оказываемых услуг. А это возможно только при правильном построении бизнес-модели и при правильном управлении компанией и командой.

Приглашаем вас на наш курс «Управление клиникой. Система и масштабирование» ― на нем даем все инструменты, пошаговые инструкции. Лично работаем с каждым студентом и помогаем внедрять эффективную бизнес-модель. 

Связаться со мной через ассистента: + 7999 803 75 51

Постановка задач кажется простой темой, но на практике часто возникают проблемы. Какие? 

1.   Отсутствие целей. Без плана продаж сотрудники не знают, к чему стремиться.

2.   Цели есть, но они только в голове руководителя. Важно обсуждать цели с командой, чтобы каждый понимал свою ответственность.

3.   Цели руководитель ставит только себе, берет на себя всю ответственность за их достижение. Все должны участвовать в достижении цели. На результаты компании влияет каждый сотрудник!

4.   Отсутствие декомпозиции целей. Без четкого распределения задач сотрудники не понимают, что и как им делать. Вашу глобальную цель важно разбить на подцели и делегировать задачи команде.

Избегайте этих вредных привычек, правильно формулируя цели и вовлекая всех сотрудников!

Как поставить цели? Откуда они берутся? 

Существует несколько уровней организации:

●    Идеологический ― миссия, принципы. Цели этого уровня ― долгосрочные, на 10-20 лет. 

●    Стратегический ― видение, стратегия. Цели этого уровня формулируются на 2-10 лет. 

●    Операционный ― производство, управление. На этом уровне компания ставит цели на 1-2 года. 

Постановка цели ― это не импульсивное действие, а очень продуманное, понятное и осознанное. Цели в компании берутся не с пустого места, а вырастают из идеологии и стратегии. 

Например, вы можете стремиться сделать вашу клинику лидером в области экстракорпорального оплодотворения за 10 лет. Это требует четко сформулированных миссии, принципов и стратегии.

Пять полезных советов

1.   Определите глобальную цель и разбейте ее на подцели ― то есть постройте дерево целей. Разбив цель на задачи, определите, что ляжет на каждое из подразделений. Четко распределяйте обязанности и назначайте ответственных за достижение целевых показателей. 

2.   Формулируйте цели по SMART. Цели должны быть конкретные, измеримые, достижимые, согласованные, определенные во времени и экологичные. Пример: «Увеличить выручку клиники на 30% за 6 месяцев, привлекая новых пациентов и нанимая врачей». Целевые показатели могут быть количественными (выраженные в рублях, процентах) и качественными (оценка результатов). Не забывайте измерять качество работы ― инструменты для этого есть, а на практике почему-то это делается редко

3.   Согласуйте задачи с исполнителями. Помогайте сотрудникам понять, как они будут выполнять задачу. Часто  люди не умеют планировать, поэтому им стоит помочь ― детализировать свое поручение. 

4.   Учитывайте количество, качество, сроки и ресурсы. Это критерии ожидаемого результата. Проговаривайте сотрудникам: сколько нужно сделать, какого качества, к какому сроку? Также уточните, что имеются все необходимые ресурсы. Часто на практике качество, количество, сроки и ресурсы вступают в противоречие . Приходится выбирать: например, сохранить хорошее качество с большими ресурсами, или поступиться качеством, зато управиться быстро. Это задача руководителя ― сесть и подумать, чем он готов пожертвовать. В идеале ― найти способ достичь цели цели как можно быстрее, не теряя в качестве и количестве, а также не увеличивая расходы. 

5.   Проверьте, что у вас есть четкая организационная структура, в которой соблюдается норма управляемости. Это необходимо для успешного достижения целей. Норма управляемости предполагает, что каждый сотрудник имеет не более 5-9 человек в подчинении. 

Необходимо донести до каждого сотрудника важность задачи и вовлечь его в выполнение. Не забывайте о том, чтобы закрепить ответственного за достижение каждой цели. И предусмотрите для него мотивирующий фактор ― например, премию. 

Чтобы вписать в систему мотивации сотрудника какую-то цель, учитывайте ее вид. Глобальные стратегические цели можно ставить топ-менеджерам высшего уровня, соответственно, бонус они получат за достижение этой цели по истечении года. Среднесрочные цели с горизонтом от квартала до года хороши для руководителей более низкого уровня ― дробите цель на кварталы и предусматривайте квартальные премии за достижение цели. Краткосрочные цели на срок около месяца идеальны для линейных сотрудников, которые получают премию за выполнение плана по итогам месяца. 

Связаться со мной через ассистента: + 7999 803 75 51

Делегирование — это передача ответственности за работу сотруднику, но не снятие ответственности с руководителя! А еще делегирование ― это инструмент развития сотрудников. 

Руководитель должен распределять задачи и назначать ответственных. Многие не умеют делегировать, однако очень опасно взваливать всё на себя. Когда руководитель тащит все задачи, он оказывается перегружен. А его сотрудники теряют интерес к развитию. Делегирование помогает развивать сотрудников и формировать сильную команду.

Делегирование идут рука об руку с контролем

Важнейшая задача руководителя ― контролировать процесс и отвечать за реализацию целей и планов компании. Помните: контроль обязателен ― и точка. Он должен быть постоянным, открытым и честным.

Без контроля возникают проблемы, тратятся лишние ресурсы и время.  Объясните команде, что вы контролируете их не потому, что не доверяете им, а потому, что это часть вашей управленческой работы. Конечно, мелочной опекой заниматься не нужно: соотношение контроля и доверия должно быть сбалансированным для создания здоровой корпоративной атмосферы. 

При делегировании и определении степени контроля оцените опыт, мотивацию и загруженность сотрудника. Опытным и мотивированным сотрудникам требуется меньше контроля, а неопытным — больше.

Помните о задачах своего уровня, остальное смело делегируйте

В любой компании существует три уровня сотрудников: топ-менеджмент, среднее и низшее звено. 

Вы как собственник должны найти рыночную нишу, обеспечить ресурсы, провести стратегические сессии, понять вектор развития компании, вовлечь сотрудников в общее дело и развитие. Также ваша задача ― держать руку на пульсе и вовремя реагировать на всё происходящее, своевременно принимать решения о замене людей, смене видов деятельности.

В выполнение стратегических задач вы вовлекаете сотрудников среднего звена ― тех, кто  находится в вашем непосредственном подчинении: заведующих отделениями, главных медсестер, старших администраторов. Их контролируете непосредственно вы. А они, в свою очередь, будут работать с низшим звеном ― линейным персоналом:  следить за тем, как те выполняют планы продаж, соблюдают стандарты обслуживания пациентов и оказания помощи. Безусловно, топ-менеджер может мотивировать и линейных сотрудников, но на уровень их задач спускаться не нужно.

Если вы и жнец, и кузнец, и врач, и главный врач, и собственник компании, это очень сложная ситуация. На этапе стартапа такое возможно, но если вы годами сидите на нескольких стульях, движения компании вперед не будет, потому что вам просто некогда будет заниматься задачами своего уровня.

Не делегируйте стратегические решения, формулирование целей, планирование на год и более, кадровые решения и переговоры с влиятельными людьми. Эти задачи остаются за вами как за топ-менеджером.

О чем важно помнить при делегировании

●    Если сотрудник неопытный и немотивированный, ему не стоит поручать задачу, которая критична для компании. Менее важную задачу делегировать можно, но такому сотруднику нужно сильно детализировать поручение, с ним важно провести качественную мотивационную беседу. Контроль должен быть максимальным. 

●    Если сотрудник неопытный, но полон энтузиазма, ему можно доверить задачу с высокой степенью критичности. Однако при этом нужно будет дать очень полную инструкцию и хорошо проконтролировать результат. Чуть меньше контроля потребуется, если задача не критична для компании, но подробный инструктаж будет по-прежнему нужен. 

●    Если сотрудник опытный, но энтузиазма недостаточно, ему доверяют как критичные задачи, так и менее важные. В обоих случаях детализация может быть минимальной, а мотивационная беседа ― максимально объемной.Разница будет только в уровне контроля ― если задача не очень ответственная, достаточно будет итогового контроля по результату. 

●    Если сотрудник опытный и мотивированный, ему требуется минимум детализации и минимум вдохновляющих речей. Внимание контролю: если задача имеет колоссальную важность, добавьте к итоговому контролю еще и промежуточный.

Связаться со мной через ассистента: + 7999 803 75 51

Снижение прибыльности бизнеса, дефицит кадров, высокая конкуренция ― в таких условиях сегодня вынуждены развивать бизнес собственники многопрофильных клиник, санаториев, стоматологий, ветеринарных клиник. Дадим пять полезных советов, которые помогут вам обеспечить устойчивый рост. 

1. Имейте подушку безопасности 

Многие клиники закрываются потому, что у собственника нет «финансового жирка». Клинику периодически нужно дотировать, поэтому обязательно имейте запас средств. 

2. Мониторьте цены конкурентов и подходите к ценообразованию разумно

Отсутствие системного подхода к ценообразованию может уменьшить прибыль до 50%. При установлении стоимости услуг важно учитывать вид продукта: входной продукт, как правило, привлекает пациентов низкой стоимостью (консультация врача), а основной продукт (программа обследования и лечения) должен быть высокомаржинальным.

Также при ценообразовании рассчитывайте реальную себестоимость услуг с учетом постоянных, переменных и амортизационных расходов. Включайте норму рентабельности.

Ваши цены должны соответствовать сегменту рынка, в котором вы работаете (премиум, эконом). Выберите формат и придерживайтесь его. 

Чтобы установить справедливую стоимость услуг, учитывайте целевую аудиторию, позиционирование, затраты и желаемую норму прибыли. 

3. Займите свой сегмент  

Важную роль сегодня играет отстройка от конкурентов. Очень малая часть клиник действительно выделяется на общем фоне. Определите, каких пациентов вы привлекаете: какие у них диагнозы, какие потребности, каким бюджетом они располагают.  

Для успешного позиционирования клиники в 2024 году можно использовать ряд идей, которые опираются на тренды. Например, у вас может быть смарт-клиника, где обеспечивается онлайн-взаимодействие с пациентами, ― она будет привлекательной для молодежи. Или клиника с превосходным сервисом и заботливым хорошо обученным персоналом. 

4. Внимательно нанимайте людей ― в соответствии с профилем должности и позиционированием 

Одна из больших управленческих ошибок ― отсутствие четкой кадровой политики и профиля должности (описания того, кого вы видите идеальным сотрудником). Это приводит к хаосу в выборе кандидатов. 

Разработайте четкий профиль должности. Возьмите за основу самого успешного сотрудника и определите необходимые профессиональные и личностные качества для потенциальных кандидатов. Это позволит оптимизировать процесс найма, избежать потерь времени и ресурсов. Также важно выстроить соответствие между профилем должности и позиционированием компании. Например, если вы работаете в зоне экспертности на VIP-сегмент, тогда вам нужны сотрудники 35+ с багажом опыта и компетенций, а для более молодой аудитории можно нанимать молодежь. 

5. Внедрите систему, настроенную на генерацию положительной обратной связи и прибыли

В 80% компаний руководство осознает, что текущая система управления малоэффективна, но не понимает, что с этим делать. Причина проблем и снижающейся прибыльности ― отсутствие выстроенной системы. Второй вариант ― система есть, но ее функционирование системы управления не формализовано.

Наведите порядок! Любой клинике нужна бизнес-модель и финансовая модель, чтобы вы видели цифры могли управлять экономическими показателями. Для этого должны быть финансовые планы ― в том числе планы для сотрудников по тем продуктам, которые они производят. 

В компании обязателен набор стандартов, регламентов, инструкций ― это залог высокого клиентского сервиса.

В Медицинском Корпоративном Университете мы обучаем управленцев выстраивать такой порядок на курсе «Управление клиникой. Система и масштабирование». После него повышается эффективность бизнеса. У наших студентов уже в первые месяцы отмечаем рост прибыли до 30-50%. 

Связаться со мной через ассистента: + 7999 803 75 51

Как создать звездную команду, умножив потенциал каждого сотрудника? Возможно ли совместить дисциплину и креатив? И, наконец, как лидеру передать свои ценности всему коллективу?

Проверенными на опыте секретами осознанного руководителя делится Ольга Вячеславовна Берестова, СЕО ДНК Клиники, ректор Медицинского Корпоративного университета и участник рейтинга «Топ-100 генеральных директоров России» с 2017 г.

Доверяй, но проверяй?

— Сразу поясню: эти правила — не красивая теория, а самая настоящая практика. ДНК Клиника родилась 20 лет назад, и за это время мы прошли (а в чём-то и всё еще проходим) долгий путь проб, ошибок и поиска оптимальных решений, — рассказывает Ольга Берестова. — Но нам есть чем гордиться. Сначала скажу цифрами: вовлеченность персонала в корпоративную жизнь холдинга составляет сегодня более 80%. То есть буквально каждый наш сотрудник ощущает себя членом команды и участвует во всех корпоративных программах, проектах, инициативах. А вы наверняка знаете, что чем интеллектуальнее коллектив, тем сложнее добиться подобной вовлеченности. И еще один показатель: текучка в ДНК Клинике составляет не более 7%, и этот показатель включает сотрудников, с которыми нам пришлось расстаться по нашей инициативе.

А теперь скажу не цифрами, а от души: в ДНК сегодня работает команда моей мечты — грамотная и проактивная, эмоциональная и в высшей степени ответственная. И вот какие правила помогли мне прийти к такому результату.

1. Закон отражения

Для лидеров бизнеса у меня две новости: плохая и хорошая. Начну с первой, а вы сами решите, какой знак поставить. Итак, ваша компания всегда будет вашим отражением. Если вы авторитарны, то и ваши руководители будут выстраивать взаимоотношения с подчиненными по принципу «я начальник, ты дурак». Если вы недисциплинированы, не ждите ответственности от команды. Но есть и вторая новость: компания обладает свойством трансформации вместе с лидером. Находите свои сильные качества, развивайте — и увидите, как преобразится команда.

Я, например, проанализировав особенности своей личности, сделала ставку на искренность и заботу. Эти мои качества прекрасно бьются со спецификой медицинского бизнеса. В итоге именно забота — и в отношении коллектива, и в отношении пациентов — легла в основу нашего бренда.

2. Баланс доверия и контроля

Ни одна компания не может существовать без доверия. Я доверяю своим сотрудникам и не дергаю их по поводу и без повода в рабочем процессе. Но у нас есть четко прописанные стандарты и критерии эффективности, их суть известна и понятна каждому члену команды. Также существуют система аттестации и алгоритм повышения эффективности, в том числе через обучающие программы. Такая прозрачность в оценке качества работы персонала позволяет избежать обид, недопонимания и только укрепляет взаимное доверие.

3. Единство ценностей

Стратегические сессии, обмен мнениями, тимбилдинги — у всех этих мероприятий в конечном итоге есть главная командообразующая цель: сформулировать ценности компании, выявить ценности сотрудников и максимально приблизить одно к другому. Например, через обсуждение триггеров, через проговаривание кризисных эпизодов мы сформулировали 6 основных объединяющих ценностей: доверие, командная работа, ответственность, профессионализм, развитие и человекоцентричность. Именно они служат нам ориентирами в формировании рабочих стандартов и алгоритмов принятия решений.

4. Принцип вовлечения

У многих руководителей есть соблазн уйти в авторитарный стиль правления. Оно и понятно: именно мы несем основное бремя ответственности за судьбу компании. Но умные и амбициозные люди могут иметь собственный взгляд на текущие процессы и нуждаются в уважении. Даже самая блестящая ваша идея рискует быть саботированной и похороненной, если вы не удосужитесь разъяснить свои цели, снабдить команду четкими инструкциями для их достижения и убедиться, что сотрудники правильно вас поняли.

Можно, конечно, не напрягаться, а просто спускать директивы и вводить штрафы. Но подобный подход неизбежно вызовет протест у наиболее креативных и талантливых сотрудников. Постепенно они отсеются, уступив место безмолвным исполнителям. Вам решать, хорошо ли это для бизнеса.

Хвалить нельзя ругать

5. Мотивация и укрепление лояльности

Многие руководители уверены, что они должны платить сотрудникам зарплату, и больше они ничего не должны. На самом же деле лояльность команды формируется так же, как лояльность клиента: через заботу, внимание, поощрение. У нас действует и постоянно расширяется система корпоративных бонусов: бесплатные услуги и скидки сотрудникам и членам семьи, премии, подарки. Немаловажным фактором является также умение руководителя признавать, в том числе и публично, заслуги сотрудников. Отсюда вытекает следующий пункт:

6. Культ обратной связи

К сожалению, многим нашим руководителям именно этот пункт дается особенно тяжело. Вернее, критиковать-то мы любим. А вот давать конструктивную обратную связь и уж тем более хвалить в нашей культуре не очень принято.

Между тем существует вполне понятная и простая формула обратной связи: соотношение положительных и отрицательных отзывов должно быть примерно три к одному. Именно эта пропорция способствует психологическому здоровью компании, мотивирует и окрыляет сотрудников. Кстати, такая формула отлично работает и в личных отношениях.

Но критические замечания также важны. И если хвалить сотрудников можно (и нужно!) в том числе между делом, даже просто встретив в коридоре, то критические замечания должны высказываться в более официальной обстановке, корректно, на основании конкретных фактов и показателей. И обязательно в сопровождении рекомендаций по решению данной проблемы.

Еще один лайфхак: очень важно и полезно обучать сотрудников запрашивать обратную связь по итогам каких-то этапов работы, на определенных временных отрезках. Это развивает инициативу, улучшает взаимопонимание и усиливает доверие в компании.

7. Постоянное развитие команды

На мой взгляд, это один из самых важных пунктов, так как он включает в себя элементы всех предыдущих. По статистике, состав любой команды — это примерно 10% «звезд», 20% высокоэффективных сотрудников, 40% устойчивых середнячков, 20% тех, кто в чём-то не дотягивает, и 10% балласта. Руководителю необходимо выявлять и развивать каждую из этих групп. Мы действуем через мониторинг эффективности, систему обратной связи и аттестацию. Слабых подтягиваем до средних, средних — до эффективных и так далее.

Но развитие и обучение команды — это не только доведение сотрудников до стандартов. Это еще и эффективный способ мотивации. Мы, например, выявили высокую заинтересованность наших специалистов в том, чтобы нести знания в массы.

Сотрудники ДНК Клиники — врачи, администраторы, менеджеры — ощущают себя настолько уверенно в своей профессии, что им хочется выйти на новый уровень и реализовать себя в роли экспертов. На этом фоне родился наш проект «Просвещение».

Он состоит из двух направлений. Во-первых, это комплекс узкоспециальных лекционных материалов для врачей по ведущим направлениям клиники, в частности, по репродуктологии, косметологии, пластической и другим направлениям хирургии. С этими материалами наши доктора успешно выступают перед коллегами на различных семинарах, российских и международных конференциях.

Во-вторых, это проект для пациентов «Врач говорит» на нашем ютьюб-канале. Он призван рассказывать о тех или иных заболеваниях и программах лечения понятным человеческим языком. Кстати, всё чаще челябинские компании проявляют заботу о сотрудниках, организуя для них тематические «Дни здоровья» и приглашая на них наших ведущих экспертов. На подобных встречах можно задать доктору какой-то важный для себя вопрос, получить консультацию, договориться об индивидуальном приеме.

Если и вы хотите включить подобные акции в ваши программы заботы о сотрудниках и организовать встречу своего коллектива с ведущими специалистами ДНК Клиники, обращайтесь по телефону +7 912 321-03-03.

Источник: https://chel.dk.ru/news/237199865?erid=LjN8KQEPJ

Первая: где есть культ врача и соответсвенно ставка исключительно на врача, как сотрудника, который оказывает услугу и ее же продает.

Вторая: ставка на кураторов и менеджеров по сопровождению, которые «подхватывают» листы назначения врачей и помогают пациенту выбрать разумный способ оплаты и удобное время посещений.

Третья: где работает система. Когда каждый сотрудник вносит вклад в общее дело.
Именно к третьей категории относится ДНК клиника.

Мы достаточно много времени уделяем службе менеджеров по сопровождению и нисколько не сомневаемся, что с ними прибыль точно +30%. Но без врача ни один менеджер не сделает счастливым пациента. Потому что авторитет для пациента — врач. Как он скажет, так и будет. И дело системы и выстроенных бизнес-процессов обеспечить «связку» врача, с его лечением по стандарту и менеджера /куратора с его помощью в реализации листа назначения именно в клинике.

Чтобы врачи узнали возможности друг друга, показали свои навыки и почувствовали признание коллег и руководства клиники, мы организовали конференцию «Успешный врач». Прошло на «ура!». Уверена, такие мероприятия делают свое волшебное дело в увеличении прибыли и повышении вовлеченности персонала.

16 марта отмечали день рождения клиники. 21 год!

Так много всего пережито за эти годы. От момента «зачатия» и «подростковых» метаний до становления и расцвета. Все по классике жанра. Все по Ицхаку Адизесу.

Как сейчас помню, когда еще лет 10 назад изучала теорию жизненных циклов компаний, сразу поставила себе две «зарубки» в голове: вовремя избавляться от лишнего и всегда развиваться самой и развивать компанию, даже если тебя здесь и сейчас все устраивает.

Вот и сейчас думаю о том, как модифицировать клинику, чтобы она не превратилась в беспомощную старушку, а всегда имела запас прочности и энергии. Всегда была в состоянии расцвета.
И несмотря на то, что я не в оперативном управлении, я всегда внутри компании со своими ценностями и управленческим креативом. И еще со своим правом «вето». Потому что четко осознаю свою роль. Роль родителя. Это значит: Воспитывать. Показывать путь. Поддерживать. Подстраховывать. Обеспечивать ресурсами. Улавливать плохое настроение. Спрашивать результаты. И, конечно, разделять победы!

С днем рождения, ДНК клиника!

Как вы помните, в соответствии с моей бизнес-моделью каждый сотрудник в клинике производит свой продукт. При этом можно выделить несколько видов продуктов, предлагаю сегодня разобраться в этой теме.

Почему это важно? Когда вы будете целостно смотреть на процессы в клинике и четко понимать, какой продукт какую функцию выполняет, ваши бизнес-процессы будут более прозрачными и управляемыми. Логично выстроенные цепочки продуктов помогут вам работать эффективнее: качественно решать проблемы пациентов и не терять прибыль клиники.

Виды продуктов

1. Входные продукты

Входной продукт ― привлекательный для пациента по стоимости, задача которого в том, чтобы завести пациента в клинику, понравиться ему, вызвать доверие, познакомить с врачом, показать свою заботу и уже только потом предложить варианты лечения.

Это может быть акция, например, «День открытых дверей», «Здоровый вторник», «Счастливая суббота» и т.д. Или комплексная услуга со сниженной стоимостью, например, прием гинеколога + УЗИ с небольшой скидкой. Эти продукты производит отдел маркетинга, инициируя интерес к клинике или врачу.

Также входным продуктом может быть какая-либо бесплатная услуга. Например, индивидуальная 30-минутная консультация в рамках какого-то мероприятия ― того же дня открытых дверей.

Часто слышу возражение врачей: «Что можно сделать за 30 минут бесплатной консультации? Как показать свой экспертный уровень?» Но тут надо понять, что при проведении первичной бесплатной консультации перед нами стоят конкретные задачи, их вполне можно решить:

• Наладить контакт.
• Выявить потребности.
• Посмотреть документацию.
• Высказать мнение по поводу предварительного диагноза.
• Озвучить два-три варианта возможного лечения.
• Высказать свое экспертное мнение. Предвосхитить все вопросы пациентов: рассказать, что включает в себя предлагаемая услуга, кто будет делать, где и как все будет происходить, какие гарантии, сколько стоит и как сэкономить.
• Определить платежеспособность пациента.

2. Основной продукт

Это программа обследования и лечения. В качестве основных продуктов должны быть те, которые интересны клинике с точки зрения маржинальности.

Этот продукт производит врач. Продавать этот продукт будут как врачи, так и менеджеры по сопровождению. Или администраторы, если они выполняют в вашей клинике функционал менеджера по сопровождению. В любом случае важно поставить сотрудникам план по основному продукту, встроенному в вашу линейку.

Совет. Чтобы основной продукт продавался лучше, о нем должны знать все от администратора до врача. Каждый сотрудник должен научиться говорить на языке пользы для пациентов и искренне рекомендовать пациенту именно этот метод лечения. Если такое возможно, «проведите» через эту услугу своих сотрудников и получите от них обратную связь. Например, это может работать в косметологии. Когда сотрудники почувствуют эффект на себе, они будут общаться искренне, а не по скриптам.

3. Окончательный продукт

Это контрольная консультация, ею обязательно нужно завершить цикл лечения. На этой консультации врач объясняет пациенту необходимость наблюдения в рамках диагноза.

Заключительный продукт по законченному случаю ― это контрольный осмотр или консультация с рекомендациями врача по диспансеризации либо по профосмотрам.

Маркетолог или администратор приглашают пациента в клинику и замыкают цикл продукта.

4. Дополнительный продукт

Этот продукт могут продавать администраторы и менеджеры без участия врача. Например, сертификаты на услуги для родственников или комплексные профилактические программы, чек-апы. Это могут быть записанные онлайн-курсы по профилактике того или иного заболевания, книги ваших врачей-экспертов. Продажу этих услуг также можно ввести в план этой категории сотрудников.

Продуктовые линейки: как построить цепочку услуг

Мало кто готов прийти на дорогостоящее лечение сразу после первого приема, поэтому нам надо хотя бы три-четыре раза коснуться пациента, чтобы вызвать доверие. Поэтому цепочка касаний может выглядеть так:

1. Входная услуга ― привлекательная своей ценностью и стоимостью.

2. Трипвайер ― промежуточный продукт, недорогая по стоимости услуга, ценная с точки зрения выздоровления пациента. Например, если пара не решается на ЭКО, мы можем предложить ей инсеминацию.

3. Основная услуга ― то, что вы должны и хотите продавать. Тут вы можете сделать скидку, чтобы простимулировать пациента купить продукт. Однако не делайте скидку больше 15%. Оптимально ― 10%.

4. Заключительная услуга нужна, чтобы замкнуть нашу линейку в цикл. Это контрольный прием.

Совет. Формирование продуктовых линеек для пациентов с конкретными диагнозами должно происходить совместно с врачами ― лидерами мнений. В основе должны быть клинические эффекты сочетания или последовательности тех или иных процедур.

Обязательно проведите ревизию своих услуг. Я рекомендую все услуги разделить на высокомаржинальные, среднемаржинальные и низкомаржинальные. Высокомаржинальные ― продвигаем и берем в продуктовую линейку. У среднемаржинальных оцениваем возможность их перевода в высокомаржинальные за счет снижения себестоимости или повышения стоимости услуги. Низкомаржинальные либо совсем убираем из прайса, либо оцениваем возможность их перевода в средне- и высокомаржинальные продукты.

Уважаемые коллеги, если вам нужна моя консультация, пишите на почту mcu@mcu.expert. Вместе разберём ситуацию в вашей клинике, наведем порядок и выстроим продуктовые цепочки.

Чтобы понять, где кроется упущенная прибыль клиники, нам нужно будет научиться, образно выражаясь, надевать ботинки пациента. Ведь именно пациент ― главное действующее лицо нашей системы. От того, насколько успешным окажется наше взаимодействие, зависит наша прибыль.

Упущенная прибыль клиники на маршруте пациента

1. Пациент ищет информацию о клинике

Окажется ли он на нашем сайте? Зацепит ли его рекламное объявление, информация на сайте? Позвонит ли он в клинику? Здесь важно сделать предложение, правильное по стоимости и ценности, попадающее в потребности. Этим занимается маркетолог. Это первый человек, который контактирует с клиентом и побуждает пациента обратиться в конкретную клинику.

Если собственник клиники не умеет работать с маркетингом и ставить маркетологу задачи, вы уже на этом этапе будете терять пациентов. А значит, и деньги. Важно сказать, что маркетолог должен привлекать именно целевых пациентов, а для этого у собственника должна быть продумана концепция клиники и выстроена бизнес-модель, о чём я уже неоднократно писала.

Если вы создали в клинике условия для лечения пациентов с конкретными диагнозами, вам нужно, чтобы на приём приходили именно те люди, на которых вы ориентируетесь. В условиях того, какой ценой нам достаётся пациент, просто звать людей ради одной консультации, которая ничем не закончится, будет нерентабельно. И вы опять же будете упускать прибыль, работая на привлечение тех людей, отношения с которыми не станут для клиники долгосрочными и взаимовыгодными.

2. Пациент оставляет заявку или звонит в клинику

Он контактирует со следующим участником ― оператором контактного центра. Задача этого сотрудника ― перевести интерес к клинике в запись на приём. Ставьте операторам план по реализованным записям! Учите сотрудников кол-центра презентовать клинику и мотивировать пациентов прийти. Чтобы у них и в мыслях не было прогулять приём. Если операторы будут работать формально, это обернётся забитым расписанием, отменой записей и отсутствием денег в кассе.

3. Приходя в клинику, пациент встречается с welcome-менеджером

Его задача ― встретить пациента. Может показаться, что он занимается только навигацией и проставлением отметки «пришел»/«не пришел» в программе.

На самом деле welcome-менеджер нейтрализует страхи и тревоги пациента, психологически готовит его к встрече с врачом.

Тут важно проявить гостеприимство, расслабить клиента, развеять опасения по поводу своего здоровья. Этот сотрудник должен быть обучен тому, как дать пациенту ощущение безопасности и помочь почувствовать, что здесь ― свои. Чтобы пациент был в состоянии сделать осознанный выбор, он должен быть спокойным, т.к. в состоянии стресса думать сложно.

На продажи влияет абсолютно всё, каждый сотрудник должен понимать, как он выглядит в глазах пациента. Словом, обязан быть сервис-ориентированным.

4. Welcome-менеджер передает пациента из рук в руки администратору

Задача администратора ― заполнить документацию, не напугав при этом пациента казёнными словами «Подпишите договор, вы обязаны».

Администратор продолжает продавать клинику и врача: через гарантии, разделение ответственности между клиникой и пациентом. И для этого он также должен быть обучен, должен использовать определённые инструменты.

Необученный и неэффективный администратор может своими неправильными действиями снижать прибыль клиники на 30%. Если качественно поработать с пациентом, мы можем получить не только лояльного к клинике жителя города, но и сразу пополнить базу контактами нескольких его родственников, которые он укажет в своей анкете.

5. Пациент отправляется на приём к врачу

Об ошибках врача я уже писала в этой статье. Врачей надо научить не только вываливать на пациента всю информацию, которую они получили в вузе. Важно, чтобы они умели проводить мотивационную консультацию и качественно презентовали программу лечения. Чтобы конверсия приёма в продажу была хорошей.

6. Если пациент приобретает программу лечения, далее он встречается в клинике также с медсёстрами и другими сотрудниками

Абсолютно все в клинике, вплоть до сотрудников клининга, должны разделять ценности сервис-ориентированного подхода! От этого будет зависеть удовлетворённость пациента и то, порекомендует ли он вас своим близким людям.

Наибольший отток происходит после первого посещения. Есть такая статистика, что 80% пациентов уходят после первичного приема, еще 30% — после повторного приема врача. Кроме того, имейте в виду, что лояльность к клинике формируется только спустя 7 посещений этой клиники. Эти 7 посещений нужно выстроить для пациента разными инструментами и способами. Для этого надо донести до сотрудников, что каждый визит в клинику должен заканчиваться записью, даже если это запись на диспансерный приём через полгода. И ценность этой записи важно правильно донести до пациента.

Попробуйте посчитать:

1. Сколько клиника теряет денег на нереализованных записях.
2. Сколько ушедших пациентов могли пройти в клинике программу лечения и конвертировать свою лояльность в диспансерные осмотры и сдачу анализов.

Скорее всего, после этого к вам придёт осознание, что каждый пациент — это миллион рублей упущенной выгоды. И вы поймёте, как важно комплексно подходить к работе клиники, выстраивать систему и обучать ваших сотрудников. Вам в помощь — мои книги. И, конечно, курс Медицинского корпоративного университета, где я даю инструменты, которые помогут профилактировать отток и гарантированно увеличат вашу прибыль.

Приобретайте электронную версию книги «Эффективная бизнес-модель современной клиники» в удобном формате PDF и читайте уже сегодня с любого устройства!

Практика показывает, что это возможно! Самый короткий путь описан в книге «Эффективная бизнес-модель современной клиники», которую я написала, опираясь на свой 20-летний опыт в медицинском бизнесе и на знания, полученные на программе EMBA.

Вот 10 веских причин начать чтение ближайшим вечером:

• Вы научитесь простраивать маршрут пациента с момента, когда у него возникнет потребность обратиться к врачу, до выздоровления. Поймете, как вести его по этому пути комфортно и бесперебойно, превращая лояльность в дополнительную прибыль.
• Будете замечать все препятствия на пути пациента, споткнувшись о которые он может уйти в другую клинику. Получите инструменты для устранения этих барьеров.
• Научитесь отстраиваться от конкурентов и грамотно формировать ценовую политику, без демпинга и упущенной выгоды.
• Сможете составить эффективную систему материальной и нематериальной мотивации сотрудников, которая будет отвечать интересам как собственников, так и команды.
• Научитесь выстраивать систему управления каждым процессом в клинике, контролировать всё происходящее, определять ответственных и давать полезную обратную связь.
• Научитесь оценивать эффективность сотрудников по 8 уникальным критериям и работать с полученными данными.
• Получите знания, как навести порядок за счет формализации и стандартизации бизнес-процессов.
• Научитесь быстро и эффективно разрабатывать регламенты для каждого бизнес-процесса. Минимизируете ошибки и конфликты, а как следствие — потерю денег, пациентов и ценных сотрудников.
• Создадите собственный кодекс корпоративной культуры, который позволит сформировать коллектив единомышленников на основе общих ценностей.
• Больше не будете задаваться вопросом, что для вас ваша клиника: любимое дело или бизнес. Она будет приносить вам и деньги, и удовольствие.

Стоимость электронной книги — 850 рублей.

Приобретайте электронную версию книги «Эффективная бизнес-модель современной клиники» в удобном формате PDF и читайте уже сегодня с любого устройства!