Наставничество клиник

Тенденции развития рынка частной медицины в России

По данным Росстата, в последние годы рынок платных медицинских услуг растет. Падением был отмечен ковидный 2020 год, но тренд на рост продолжился ― объем этого сегмента рынка в 2022 году составил уже 1,22 трлн рублей. По сравнению с 2021 годом рост составил 8%. 

Платная медицина в России занимает внушительную долю рынка. По данным аналитического исследования группы «Деловой профиль», еще в 2021 году доля частных клиник в стране  достигала 38%.

В этом же исследовании названы факторы, которые будут влиять на развитие рынка частной медицины. В частности: 

― Инвесторы могут вкладываться в открытие новых медицинских центров и расширение существующих клиник, рассчитывая окупить инвестиции в том числе за счет более активного присутствия частного сектора в системе ОМС (если государство обеспечит такую возможность).

― Сетевые клиники будут укрупняться и приобретать мелких игроков рынка. 

― Частные клиники будут укреплять свои преимущества, в том числе: расширять направления медуслуг и развивать узкоспециализированные направления, внедрять дистанционные консультации, нанимать высококвалифицированный персонал, обеспечивать высокий уровень сервиса и удобство для пациента (работать в праздники и выходные, развивать онлайн-запись, личный кабинет на сайте и др. сервисы).

― Частные клиники могут расширить присутствие в системе ОМС по направлению высокотехнологичной медицинской помощи.

― Будут развиваться диагностические возможности частной медицины, появятся инновационные технологии диагностики и лечения.

Эксперты https://delprof.ru прогнозируют, что молодое в ближайшие годы будет отдавать предпочтение качественной медицинской помощи в частных клиниках, а также создаст более высокий спрос на услуги профилактики здоровья. В долгосрочной перспективе, по их мнению, рынок будет представлен ограниченным количеством многопрофильных игроков в высоком ценовом сегменте и частными клиниками в ряде наиболее востребованных терапевтических областей (например, стоматология, офтальмологическая хирургия, женские консультации).

Наиболее заметные тренды на рынке частной медицины 

• Высокий уровень сервиса. Есть запрос на него со стороны пациентов. В России всё ещё за хорошим сервисом пациенты идут в частные клиники. 
• Цифровизация. У пациентов есть запрос на скорость получения услуг, поэтому важно внедрять такие сервисы, как телемедицину и онлайн-каналы. 
• Персонализация. Это актуально во всех сферах потребления.  В медицине мы можем предлагать пациентам воспользоваться гаджетами, которые предоставляют достоверную информацию об их здоровье в режиме реального времени.
• Развитие превентивной медицины и спроса на услуги для поддержания здоровья. Это общемировой тренд, в России мы также видим, что растет спрос на чекапы. Растет интерес к биохакингу и заботе о ментальном здоровье. Это может сделать перспективными персональные программы здоровья и профилактики, в т.ч. питания и ведения здорового образа жизни. 

В поле внимания ведущих игроков рынка и заметных экспертов на сегодняшний день находятся: 

• Построение крепкого HR-бренда в условиях сложности подбора сотрудников ― перед руководством клиник остро стоит вопрос о том, как нанимать, обучать, мотивировать, ориентировать на сервис, профилактировать профессиональное выгорание. 
• Формирование культуры управления в медицинских учреждениях, переход на системное управление.
• Выстраивание структуры организации, переход на процессное управление и отработка эффективности бизнес-процессов. 
• Выстраивание мощной и зрелой корпоративной культуры. Важно вовлечь сотрудников в ценности клиники.   

На наших образовательных программах мы даём знания, которые опираются на тренды и реалии рынка ― учимся безболезненно перестраивать структуру, наводим порядок в бизнес-процессах, учимся работать с сотрудниками и ориентировать их на сервис, учимся увеличивать пациентопоток.

Записаться на консультацию по подбору программы: https://mcu.expert/pages/contact

---

Коллеги, с большим удовольствием приглашаю вас на живой мастермайнд, который проведу в Москве 10 ноября.

Слушаем — держим 5% информации.

Читаем — держим 10% информации.

Смотрим и слушаем — держим 20% информации.

Делаем презентацию — держим 30% информации.

Участвуем в групповых дискуссиях — держим 50% информации.

Применяем на практике — держим 75% информации.

Преподаем — держим 90% информации.

Так усваивается материал в процессе деятельности.

Именно поэтому я выбрала такую форму передачи знаний, как живой мастермайнд. Четыре часа теории — из чего состоит и как работает моя авторская модель эффективной клиники и четыре часа практики — прикладное применение каждым участником. Продуктовая линейка, система ценообразования, способы удержания и возвратности пациента, да много еще чего разбираем на «живых» кейсах. Эмоционально, а главное — продуктивно. Инсайты гарантированы.

С уважением, СЕО Медицинского Корпоративного Университета — О.В.Берестова

Записаться можно на сайте: https://mcu.expert/courses/mastermind/

---

В предыдущей статье рассказывали, как нанять управляющего. Сегодня рассмотрим, как выстраивать с ним работу. Важный вопрос ― что поставить такому сотруднику в KPI. 

Показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (KPI) управляющего могут быть разными ― они зависят от текущих целей компании. Также в зависимости от жизненного цикла организации ваши приоритеты могут меняться, а с ними и KPI управляющего. Тем не менее, главные критерии, которые мы оцениваем, обычно следующие:

1. Выручка. В KPI может быть зашит прирост выручки с квадратного метра ― допустим, на 15-20%. Прирост должен быть не ниже уровня инфляции. 
2. Эффективность сотрудников. Люди на своих рабочих местах ― врачи, администраторы, менеджеры ― должны генерировать больше продуктов и больше выручки. Например, выручка одного врача была миллион рублей, а стала на 20% больше ― это хороший показатель. Важно: когда мы рассматриваем показатели эффективности одного сотрудника, учитывайте всех, кто трудится в клинике ― от санитарки до руководства. Чтобы не было такого, что выручка повышается соразмерно увеличению штата. Надо понимать, что каждый должен быть эффективен на своём рабочем месте, ресурсы должны работать в полную мощность.
3. Жизненная ценность пациента (LTV). Этот показатель отражает, сколько денег за период времени оставил пациент в клинике. Когда вы ставите цели компании, у вас должен быть показатель по росту среднего LTV, соответственно, это будет также важной метрикой эффективности работы управляющего. 
4. Текучесть кадров. Она должна быть менее 5%, потому что обучение нового сотрудника каждый раз отнимает время. 
5. Отток пациентов из клиники и приток пациентов в клинику. Отток должен быть меньше, чем приток. На эти показатели можно ориентироваться, чтобы премировать управляющего раз в год ― за то, что эти макроэкономические показатели вашего бизнеса находятся в норме.
6. Возвратность пациентов, количество первичных и повторных пациентов и др. Это показатели ― по вашему усмотрению ― могут стать поводом для квартальной премии. 
7. Выполнение плана продаж. За достижение этой цели премируйте управляющего в ежемесячном режиме. 

Составляющие заработной платы

Итак, заработная плата, управляющего складывается в ежемесячном разрезе из трёх показателей:

1. Окладная часть. Она, безусловно, должна быть выше, чем у врачей. Условно это может быть стоимость аренды квартиры в вашем регионе плюс полтора прожиточного минимума. 
2. Процент от выручки. Этот показатель нужен, чтобы управляющим было интересно вводить новых докторов, внедрять новые технологии. И, конечно, зарабатывать на этом.
3. Выполнение KPI/плана продаж.

Чтобы вы могли обучить управляющего и получить в команду эффективного игрока, мы разработали специализированные программы: Управление клиникой. Basic и Управление клиникой. System.

Поможем нанять, продиагностировать и подобрать программу обучения для будущего управляющего вашей клиникой. Оставьте заявку, и с вами свяжется наш менеджер: mcu@mcu.expert

---

Полноценно управлять можно 7-9 людьми. Когда сотрудников больше, результативность снижается: вы просто не можете найти нужное количество времени, сформулировать задачи, проконтролировать каждого. 

Что делать, если требуется управлять целой компанией:

― выстраивайте организационную структуру компании (делите задачи, формируйте подразделения),

― учитесь делегировать, 

― ставьте во главе каждого проекта человека, в подчинении которого будет не более 7-9 человек. 

И, если хотите быть эффективным управленцем, обязательно внедряйте в работу управленческий цикл. Не только следуйте ему сами, но и обучайте этому всех своих менеджеров. Это должен быть навык, доведённый до автоматизма.

Цикл управления включает в себя следующие этапы:

1. Постановка целей.
2. Планирование действий. 
3. Контроль выполнения действий. 
4. Анализ результатов действий. 
5. Обратная связь. 
6. Корректировка целей.

Н2: Цикл управления: частые ошибки менеджеров

На каждом из этапов что-то может пойти не так. Давайте разберём частые проблемы в управлении: 

1. Постановка несогласованных целей, оторванных от реальности. Цели должны быть адекватными, экологичными и корректными, поставленными по методике SMART. 

Допустим, вы ставите лор-отделению цель сделать 10 операций в этом месяце. Если раньше это значение было кратно меньше, вам важно будет поработать на всех уровнях ― чтобы каждое подразделение, от которого зависит достижение цели, вложилось в результат. Нужно просчитать всё и четко понимать, сколько пациентов нужно завести в клинику и как каждый сотрудник должен поработать в этом месяце, чтобы всё это могло конвертироваться в 10 операций. Каждому подразделению ставится соответствующая цель. 

Как системно управлять процессами, как правильно ставить цели в цифрах и откуда они берутся ― разбираем это с менеджерами на курсе Медицинского корпоративного университета. 

2. Отсутствие планирования действий. Зона ответственности управляющего ― помочь сотруднику понять, как он сможет достичь поставленной цели. Поэтому обязательно покажите, как раздробить её на задачи, или убедитесь, что сотрудник понимает, как ему действовать. 

3. Самая частая проблема в управлении ― это отсутствие контроля результата. Часто менеджер ставит цели, собирает сотрудников, объясняет задачи, завершает встречу мотивирующим лозунгом, и на этом его цикл обрывается. Он не проконтролировал действия ― не смотрел, как они исполняются, и оценивал их целесообразность. 

4. Эмоциональная оценка результата. Если вы проконтролировали действия сотрудника и увидели, что он всё сделал верно, то обратная связь в духе «Молодец, хорошая девочка, здорово получилось!» будет с точки зрения управления неправильной. Это просто поддержка. Оценивать результаты нужно в цифрах. 

5. Некорректная обратная связь. Не стоит давать её на пике эмоций. Лучше делать это с горячим сердцем, но с холодной головой. Подождите 24 часа, чтобы прийти в нужное состояние. В разговоре с сотрудником используйте бутерброда: сначала найдите, за что человека можно похвалить, затем обратите внимание недоработки, а в финале снова добавьте положительный момент. Спросите сотрудника, что он в будущем может сделать для того, чтобы исправить ситуацию, т.е. побудите его проанализировать результат и поискать решение. 

6. Неправильная корректировка цели. Если ваша цель в 10 операций не выполнена, это не повод в следующем месяце снижать её втрое. Целевые показатели не должны падать, они должны постоянно расти. Думайте, как их достигать, анализируйте, что вам стоит в следующий раз сделать иначе, обучайте сотрудников выдавать качественный результат, мотивируйте команду. 

Чтобы качественно руководить не только рабочими процессами, но и всей своей жизнью, внедрите управленческий цикл во все её сферы и отточите навык ему следовать! Это будет самым действенным инструментом в достижении ваших целей. 

Приглашаем собственников клиник на обучение системному управлению ― помогаем трансформировать бизнес-модедь и наводить порядок в процессах, чтобы дело вашей жизни приносило удовольствие и стабильную прибыль! Подробнее о программе: https://mcu.expert/clinic_management

---

Поиск и найм хорошего управляющего ― боль каждого собственника. 

Есть несколько путей.

Первый ― нанять человека с релевантным опытом у конкурентов или переманить такого специалиста из другой клиники. 

Казалось бы, сплошные плюсы ― человек умеет работать с врачами, уже знаком со спецификой сферы, умеет руководить. 

Однако часто это провальная история. Как правило, в другой клинике другая корпоративная культура, другие правила и принципы работы, иная политика. Люди «несут» это в вашу клинику и не всегда готовы перестраиваться. 

Второй путь ― нанять сотрудника из другой сферы менеджмента и адаптировать его к медицине. 

Минусы этого варианта в том, что он занимает много времени: человеку требуется понять особенности медицинского права, планирования деятельности в клинике, найма сотрудников. 

А ещё довольно часто люди, которые приходят из других сфер менеджмента, не умеют находить общий язык с медицинским персоналом. Врачи ― народ непростой, это образованные люди с характером; общаться с ними сможет не каждый. 

Третий путь ― взращивание специалиста из сотрудника клиники. 

Допустим, вы можете потихоньку готовить на эту должность старшего администратора или руководителя контактного центра. 

Этот путь более короткий хотя бы потому, что сотрудник понимает уже процессы, которые происходят в клинике, и знает продукты клиники. Его главной задачей становится вырасти в хорошего организатора. 

Здесь ловушка может быть связана с тем, что хороший специалист ― это не всегда хороший управленец. Точно так же, как хороший врач ― не всегда хороший главный врач. 

Поэтому прежде, чем ставить сотрудника на роль управляющего, необходимо провести тестирование ― проверить его управленческие навыки. Обязательно воспользуйтесь готовой методикой для этого, чтобы оценить объективно и правильно интерпретировать результаты. 

Каким бы путем вы ни пошли, мы рекомендуем дополнительно обучить сотрудников управлять клиникой ― для этого мы разработали в Медицинском корпоративном университете специализированные программы: Управление клиникой. Basic и Управление клиникой. System. Поможем нанять, продиагностировать и подобрать программу обучения для будущего управляющего вашей клиникой. Оставьте заявку по ссылке, и с вами свяжется наш менеджер: https://mcu.expert/contact

---

Некоторое время назад я прочла книгу «Культурный код», которая произвела на меня большое впечатление. И задумалась: а какой у меня культурный код? И какой культурный код у нашей клиники?  

Это очень важно понять, чтобы выстроить гармоничную линию развития. Чтобы видеть себя и дело своей жизни в контексте личных устремлений и максимально использовать свои сильные стороны.

И я пришла к выводу, что мой личный культурный код – мать. Заботливая, добрая, любящая – но при этом мудрая и рассудительная. Мать, которая умеет согреть и обнять, но при этом не боится быть строгой. Не боится требовать и устанавливать правила, потому что знает: это на благо детей, семьи и дома.

Тем более, что именно дом – культурный код нашей клиники. На улице холодно – дома тепло. На улице тревожно – дома безопасно. На улице ты в напряжении, а дома можешь расслабиться, успокоиться, довериться своим близким. 

Эти образы и определяют те ценности и приоритеты, которым подчиняются все бизнес-процессы, все системы нашей компании. Мы знаем, чего хотим добиться. Теплой, искренней, безопасной атмосферы и для пациентов, и для сотрудников. 

Еще один важный приоритет для всей нашей команды и меня как руководителя – постоянный рост. Это и технологическое развитие Клиники, и развитие наших бизнес-инструментов, и, что имеет для меня особое значение — личное развитие каждого сотрудника. Я всегда верю в потенциал человека и ставлю ему такие задачи, с которыми он будет расти. Даже если поначалу трудно, если не все получается, сотрудники учатся, помогают друг другу, пробуют еще и еще. И когда цель достигнута, они по-настоящему счастливы. А я ими по-настоящему горжусь. Признаюсь, мне очень приятно, когда на собеседовании соискатели той или иной должности говорят: «Мы хотим работать в ДНК, потому что знаем: здесь всегда есть развитие».

Забота как ресурс

Особую ценность для меня имеет такое качество, как ответственность. Я человек в высшей степени обязательный, для меня не выполнить данное слово — большой грех. Стараюсь транслировать эту мысль сотрудникам, и ужасно расстраиваюсь, если, к примеру, кто-то обещает пациенту перезвонить – и позволяет себе отвлечься, закрутиться. Махнуть рукой: ничего, перезвоню завтра. Я прекрасно понимаю, что хороший сервис начинается именно с таких «мелочей». Но, к сожалению, это качество обусловлено слишком многими личными факторами: воспитанием, особенностями характера. Никакими программами контроля ты взрослого человека не изменишь. Поэтому сейчас мы стараемся максимально подстраховаться и проверить сотрудника на «градус ответственности» еще до приема на работу.

Забота – еще один мой приоритет. И вы может быть удивитесь, но на первом месте стоит забота о сотрудниках. Руководство клиники действительно старается многое делать в этом направлении. Мы внедряем программы лояльности, оказываем помощь на личном уровне, способствуем обучению и повышению квалификации. А самое главное – слышим идеи, отмечаем личный вклад и успехи каждого члена команды. Это очень важно! Работа по принципу «я начальник – ты дурак» команду разрушает, тогда как коллегиальность и забота объединяют, не позволяют «выгореть». И дают ресурс, необходимый сотрудникам, чтобы в свою очередь заботиться о пациентах.

Такой подход работает! Я вижу это по отзывам пациентов, по растущему постоянно проценту повторных визитов. И по реакции самих сотрудников. Вы знаете, в ДНК Клинике работает очень много «звездных» врачей – статусных, амбициозных, с громким именем в своей сфере. Наличие таких специалистов — всегда палка о двух концах. С одной стороны, они работают на репутацию и интерес к клинике. С другой, часто бывают некомандными игроками, не желают подчиняться общим правилам.

Но я заметила, что наши «крутыши», как я их шутя называю, всегда заражаются общим позитивом, нашими общими ценностями и начинают вместо «я» говорить «мы». Это не значит, что они растворяются. Наоборот! Им не нужно никому ничего доказывать. Они работают в комфортной обстановке, у них есть грамотные ассистенты – так же, как у каждого нашего врача. Их график заполнен. Они чувствуют заботу, погружаются в корпоративную культуру – и становятся ее частью. Для меня большая радость и гордость работать со всеми нашими замечательными специалистами.        

Люди – главный мотиватор

Говоря о своем личном культурном коде в контексте развития, скажу о новом качестве, в котором сейчас выступаю. Три года назад я приняла решение выйти из операционной деятельности клиники. Причин было две. Во-первых, мне хотелось дать возможность расти и строить карьеру тем бесценным сотрудникам, которые уже много лет работают в клинике. Вернее будет сказать, живут клиникой. Во-вторых, у меня было желание реализовать свой 20-летний успешный управленческий опыт в статусе ментора, наставника для других управленцев. И сегодня я возглавляю федеральный Медицинский Корпоративный университет. Мы обучаем собственников и руководителей грамотному открытию и ведению медицинского бизнеса, выстраиванию эффективных внутренних процессов. Это абсолютно мое призвание. Я получаю огромное удовольствие от этой деятельности, от изучения новых управленческих технологий, от обмена энергией и опытом с другими такими же увлеченными и азартными людьми. Люди – вообще главное, что меня мотивирует. Я ценю каждого члена нашей команды. Это именно их идеи лежат в основе большинства наших успехов. Разумеется, в моей интерпретации, конечно, после тщательного анализа и обработки. Но это всегда наша общая заслуга. Люди – один из факторов, которые дают мне решимость идти дальше. Даже когда немного страшно. И, наконец, именно люди, мои сотрудники, ежедневно делают меня лучше. Своим доверием и преданностью нашему большому делу.               

---

Неправильное ценообразование в частной клинике тянет рентабельность бизнеса вниз! Давайте разберём три самые частые ошибки собственников клиник при работе с ценообразованием.

Ошибка 1. Баловство скидками

Все мы любим раздавать скидки, но не всегда считаем, насколько это целесообразно. Даже скидка в 10% будет снижать маржинальность продукта. А уж если начинаются скидки в 20% и выше — тут и говорить нечего.

Вообще я рекомендую делать скидку не более 15%. Есть статистика: если скидка выше 10-15%, пациент к ней нечувствителен.

При этом со скидкой вы смело можете продавать входной продукт — тот, который будет интересен пациенту с точки зрения стоимости. А вам — с точки зрения того, что он конвертируется в высокомаржинальный продукт — программу лечения. Подробнее разбирала тему тут.

Ошибка 2. Собственники некорректно учитывают косвенные затраты

При ценообразовании внимательно ведите учет всех затрат, связанных с оказанием услуги: как прямых ― связанных непосредственно с оказанием услуги, так и непрямых, к которым относятся, например, расходы на привлечение пациентов, траты на аренду и коммунальные расходы, амортизация оборудования.

Про непрямые расходы почему-то нередко забывают. Между тем, даже, например, напоминание о визите в виде звонка или СМС стоит денег. Учитывайте всё!

Ошибка 3. Цена не соответствует позиционированию

Если в клинике работают сильные врачи и она позиционируется как экспертная, то демпинговая ей ни в коем случае нельзя. И дело не только в том, что демпинг ― изначально проигрышная стратегия, которая ни к чему хорошему не приведёт. Проблема в том, что стратегия демпинга будет диссонировать с позиционированием клиники. Если вы нанимаете профессоров и объявляете рынку, что будете оказать услуги на определённом уровне, установите стоимость услуг на 10% выше рынка, имеете полное право на это!

В этой статье подробнее рассказываю о методах ценообразования и о том, какой способ я использую в своих клиниках.

Обучаю системному управлению клиникой на своём курсе, на котором вы получите не только теоретические знания и применимые на практике инструменты, но и 70 документов для построения архитектуры бизнеса вашей клиники: стандарты, регламенты, инструкции. Подробнее о курсе по ссылке>>

Мои соцсети:

• Личный телеграм-канал в формате дневника
• Телеграм-канал Медицинского корпоративного университета

---

Ицхак Адизес прекрасно описал жизненный цикл любой компании. Он говорит о том, что каждый бизнес проходит стадии:

1. Зарождение и становление.
2. Зрелость — когда компания имеет определенную долю рынка.
3. Старость. Тут может быть несколько вариантов развития событий: компания делится на части, продаётся какой-то другой компании, закрывается или же, наоборот, становится сильнее и крепче, адаптируется к сложностям и меняет свой формат.

На каждом этапе есть свои риски, и в любой момент компания может только окрепнуть, если пройдёт через сложности.

Никто не застрахован от кризиса

Кризисы бывают у всех, относиться к этим вызовам судьбы я советую как к очередному решению задач.

Любой кризис надо воспринимать как вызов, как возможность обновления компании. И, конечно, каждый кризис — повод для собственника проанализировать:

• что было не так,
• почему и как всё дошло до этой ситуации,
• что нужно сделать, чтобы такого не повторилось впредь,
• как здесь и сейчас компания может выйти из кризисной ситуации с высоко поднятой головой.

Составляющие подушки безопасности

Чтобы любой удар был наименее болезненным, советую вам следующее:

1. Стройте честное и открытое взаимодействие со всеми сотрудниками. Для этого вы должны жить по принципу «сказал — сделал». Доверие сотрудников к руководителю — это некий капитал, способный спасти компанию в сложных ситуациях.

2. Регулярно проводите исследования и аналитику. Анализируйте внешние и внутренние факторы, которые влияют на бизнес, держите руку на пульсе. Самый простой и достаточно эффективный инструмент тут — SWOT-анализ.

3. Внедряйте систему управления. Подушкой безопасности любой компании служит наличие некоей системы управления. В клинике она позволяет подстраховаться и не просесть, когда, например, уходят высокодоходные врачи. Или главный врач увольняется из клиники.

Помогаю навести ревизию в процессах и увидеть слабые места. Чтобы получить бесплатную диагностическую консультацию по ситуации в вашей компании, напишите мне на почту mcu@mcu.expert.

Мои соцсети:

Личный телеграм-канал в формате дневника

Телеграм-канал моего университета

---

Я бы сказала, что ничто не ценится так дорого, как хороший сервис в частной клинике, и ничего не стоит так дешево, как хороший сервис.

Можно вбухать кучу денег на хорошие шоколадки, массажные кресла в холле клиники и на что угодно ещё. Но без самого важного элемента сервиса все ваши усилия сойдут на нет.

Что вообще такое сервис?

Сервис ― это решение проблемы клиента до ее появления. Значит, нам необходимо знать:

1. С какими проблемами идут к нам пациенты.
2. Какие проблемы могут встретиться им на пути в нашу клинику или уже в самой клинике.
3. Как устранить эти проблемы, чтобы сделать путь пациента бесшовным и незаметным.

А ещё сервис ― это система. Которая позволяет:

• предугадывать желания и потребности пациента и иметь возможность на них влиять,
• выстраивать надежные уважительные отношения с пациентами,
• увеличивать возвратность пациентов,
• иметь возможность влиять на отток пациентов на всех уровнях маршрута,
• генерировать клиентов по сарафанному радио и через систему рекомендаций.

Словом, увеличивать выручку и прибыль компании.

10 составляющих системы сервиса

Почему нужна именно система? Потому что системой можно управлять, влияя на ее составляющие. Система сервиса состоит из десяти элементов. Перечислю их:

1. Операционный стандарт (стандарт состояния точек контакта).
2. Коммуникативные стандарты ― стандарты и регламенты взаимодействия персонала с пациентами.
3. Стандарты и регламенты взаимодействия персонала друг с другом.
4. Подбор сервис-ориентированного персонала.
5. Постоянное обучение персонала и обратная связь от руководителя.
6. Контроль выполнения стандартов и регламентов.
7. Система получения обратной связи от пациентов.
8. Система своевременной отработки жалоб.
9. Система рекомендаций.
10. Мотивация персонала на сервис и повышение возвратности пациентов.

Обязательно пройдитесь по этому чек-листу и проверьте, есть ли у вас все эти элементы? Регламентированы ли процессы? Есть ли стандарты для сотрудников?

Коллеги, если требуется подробно раскрыть какой-то из десяти пунктов, напишите об этом в комментариях! Обязательно расскажу в блоге о каждом из пунктов или о каком-то конкретном.

Кадры решают!

Сразу скажу, что самое важное ― нужные, правильные и обученные люди в клинике. Без них все наши усилия по построению сервиса будут малоэффективны.

Сервис-ориентированный персонал в клинике может нивелировать неблагоприятные внешние факторы, связанные, например, с отсутствием каких-то рекламных материалов, да даже с чистотой.

Немаловажно, что эти люди при правильном подборе не требуют каких-то супергонораров для себя. Они делают свою работу искренне, от всего сердца.

Поэтому первое и приоритетное ― это, конечно, найм правильных людей и их мотивация. Не столько даже финансовая. Для таких людей важна поддержка собственника. Подпитывайте сотрудников положительными эмоциями, чтобы эти же положительные эмоции они несли пациентам.

В этой статье рассказываю, как нанимать сервис-ориентированный персонал, на что обращать внимание.

На курсах Медицинского корпоративного университета мы обучаем сотрудников клиник проявлять свои лучшие качества в общении с пациентами, экологично продавать услуги клиники. Мы даём инструменты и скрипты, которые позволяют увеличить возвратность пациентов и вашу прибыль. Узнать подробности>>

Мои соцсети:

Личный телеграм-канал в формате дневника (кликабельно)

Телеграм-канал Медицинского корпоративного университета (кликабельно)

Группа ВК (кликабельно)

---

20 лет — немалый срок. Решила порефлексировать и сформулировать несколько уроков, которые я вынесла за свою бизнес-жизнь. Делюсь с вами.

1. Всему своё время. Всё надо делать своевременно

Надо понимать, что каким бы ты ни был умным, рынок возьмёт своё.

Как это использовать? Отслеживать тренды. Если сейчас процесс становления каких-то отраслей есть, то нужно это учитывать, пробовать, внедрять в свою работу.

20 лет назад я почувствовала, что рынок частных медицинских услуг абсолютно нулевой. И я схватилась за эту идею. Если бы я начинала своё дело в другое время и в другом месте, ситуация могла бы сложиться иначе. Ведь, откровенно говоря, навыков ведения бизнеса у меня тогда было мало. Как не было и того, кто поделился бы со мной опытом. Пришлось набивать шишки и учиться на собственных ошибках. Благо, что рыночная ситуация это позволяла.

2. Обсуждайте приказы, а не спускайте

В обществе высокообразованных сотрудников (в частности, врачей), никогда не надо спускать приказы сверху вниз. Нужно всё время выстраивать некий диалог.

И даже те же самые приказы нужно обсуждать: спрашивать сотрудников, как именно можно сделать то, что вы хотите внедрить. Только после согласования с конкретными исполнителями можно издавать приказ.

3. Долой двойные стандарты!

Ко всем нужно относиться одинаково с определенными принципами, в том числе и к себе. Если ты сказал как руководитель, дал слово, пообещал что-то сделать, надо сделать обязательно. Только тогда люди будут откликаться на ваши правила и делать то же самое.

Если руководитель что-то сказал, потом передумал, потом опять сказал, потом опять передумал, сотрудники будут вести себя так же. Все сотрудники копируют своего руководителя. Именно вы задаёте тон поведения в вашей компании.

4. Каждый в компании должен играть свою роль, и обязательно эта роль должна быть облечена в некую должностную инструкцию

Что немаловажно — прописывайте определённые критерии, по которым вы будете судить об эффективности человека в этой роли.

И, конечно, человек должен полностью соответствовать той роли, на которую вы его хотите поставить. Если человек по сути своей таков, что ему отлично подойдет роль администратора, не надо ставить его руководить каким-то медицинским центром. И наоборот: если человек по психотипу лидер, не надо его ограничивать.

Не надо ломать людей. Подбирайте сотрудников, чтобы сложить нужный вам пазл с учётом особенностей каждого.

5. Нужно выстраивать внутри компании систему

В компании обязателен набор стандартов, регламентов, инструкций.

Однажды мы это внедрили, и я вижу сейчас, как активно мы ссылаемся на вот эти внутренние документы в принятии своих решений. Никто даже не смеет оспорить эти документы, потому что все понимают, что тот или иной документ утвержден приказом. Это наши правила, мы так живем. Точка.

Коллеги, после того, как я прошла программу EMBA, систематизировала свой опыт, разработала бизнес-модель и внедрила её в своих клиниках, я увидела колоссальный эффект. И начала делиться знаниями: открыла университет, где мы обучаем как собственников медицинского бизнеса, так и проводим корпоративные обучения для всех сотрудников. Мы действительно даём гарантию увеличения прибыли: после наших курсов прибыль в клиниках клиентов возрастает на 30-50% уже в первый месяц!

Наш лучший курс-бестселлер — обучение системному управлению клиникой на основе моей авторской бизнес-модели. Чтобы узнать о нём подробнее, переходите по этой ссылке.

Мои соцсети:

Личный телеграм-канал в формате дневника

Телеграм-канал Медицинского корпоративного университета

---