Наставничество клиник

Коллеги, добрый день! Откуда рождается система мотивации сотрудника, система премирования и депремирования?

Итак, что для нас важно в сотруднике с точки зрения его эффективности для компании:

1. Профессиональные навыки

2. Так называемые гибкие навыки — навыки коммуникации, навыки самоорганизации, умение работать с информацией, стрессоустойчивость, креативные навыки – они-то как раз отвечают за эффективность сотрудника

3. Выполнение стандартов и регламентов компании

4. Сколько продуктов в единицу времени генерирует сотрудник

5. Какого качества продукт генерирует сотрудник

6. Удовлетворенность пациента продуктом

7. Отсутствие жалоб, возвратов, судебных споров

Как контролируется каждый фактор? Безусловно, уровень профессиональных навыков, контролируется на входе в компанию. Если это медицинский персонал –наличие действующих сертификатов не обсуждается. Плюс имеет место быть так называемый тестовый день, неделя. Месяц, после чего принимается решение –это человек команды или следует расстаться.

Мягкие, гибкие навыки: частично определяются на входе, например, такие как умение работать в определенной компьютерной программе или коммуницировать с людьми.

В продвинутых компаниях мягкие навыки развивают. В корпоративных университетах или школах. Потому что в продвинутых компаниях понимают, что профессионал – специалист своего дела еще не значит успешный сотрудник. Надо уметь преподнести, если хотите продать свои  профессиональные знания и навыки. И для этого нужны другие знания. здесь уже нет деления по профессиям. Есть задача – развить определенный навык, , для врача —  вести прием четко по алгоритму, укладываться в отведенное время и получать результат – программу лечения , реализованную в клинике.

Я бы посоветовала еще обращать внимание на личные качества сотрудников.

Взрослых людей не перевоспитать. А вот управлять неуправляемыми сложно и бесполезно.

Путем рассуждений, наблюдений я пришла к выводу, что для меня, как руководителя, который все время движется вперед, который работает в серьезной нише -медицине, который заточен на эффективность – важны такие качества, как:

— ответственность

— исполнительская дисциплина

— способность работать в условиях   многозадачности

— способность оказать помощь и попросить о помощи

— способность и желание учиться.

Все эти качества можно проверить путем тестирования на входе, наблюдением в тестовом испытательном сроке.

Третья точка контроля — выполнение стандартов и регламентов. Здесь нам в помощь метод тайного покупателя. Регулярные проверки дают о себе знать. Сотрудникам становится с одной стороны – стыдно не выполнять стандарты, стыдно, когда их ругают. С другой стороны рано или поздно приходит осознание, что если делать все по стандарту – положительный результат неизбежен.

Результат деятельности каждого сотрудника – а именно, какое количество продуктов он продуцирует в единицу времени, выполняет ли план по продукту – еще одна точка контроля сотрудника. Компании важен и показатель качества этого продукта.

Как определить качество продукта? Надо просто спросить об этом пациента.

И здесь возникает интересный момент. Понятие качество у медицинского персонала и у обывателей абсолютно разное. Для медицинского персонала – это «вылечил-не вылечил». Для пациентов – это еще и объем внимания и заботы, который уделил каждый сотрудник на пути его по клинике. Своевременность оказания услуги, уважение к личности, безопасность и надежность – вот что такое качество оказания помощи в глазах пациента.

И опять встает вопрос контроля выполнения стандартов методом «Тайный покупатель», контроля способом опроса пациентов, активного анкетирования. Нам важно, насколько удовлетворен пациент купленным им продуктом. И, конечно, жалобы и тем более судебные разбирательства совсем не для нашей компании.

Как быстро нейтрализовать недовольства пациентов и превращать пациентов в преданных – отдельная тема для обучения всех сотрудников. Отдельный регламент взаимодействия сотрудник-сотрудник, сотрудник-пациент. Эти знания и навыки необходимо развивать у сотрудников. Из этого складывается наша репутация. А репутация тоже приносит деньги.

Коллеги, мы определили точки контроля сотрудника. Мы организовали сбор информации по каждому сотруднику.

Наша задача отреагировать на показатели, находящиеся в нашем поле зрения. Принять решение, что сделать, чтобы каждый сотрудник выполнял обязательства перед компанией по качеству и количеству произведенного продукта.

Вовремя похвалить или поругать, поддержать, или вовсе заменить сотрудника.

Важным моментом в отношениях руководитель-сотрудник является постоянная обратная связь. Норма управления – 7 сотрудников – родилась исходя из этого, из способности руководителя, учитывая фактор времени и учитывая, что он тоже человек, держать в поле зрения успехи и недочеты 7 сотрудников, иметь возможность ставить им задачи и контролировать результаты. Иметь возможность давать и получать от сотрудников обратную связь с точки зрения их эффективности.

Не просто спрашивать – как дела? А разбирать каждую важную для компании цифру каждого сотрудника.

В такой ситуации встает два вопроса:

Во-первых, должен быть некий свод показателей по каждому сотруднику за период времени.

Во-вторых, сотрудник сам должен иметь возможность оценивать свои результаты, быть в одном информационном поле с руководителем. Значит информация о его показателях должна быть ему понятна и доступна. Более того, сотрудник должен иметь возможность спрогнозировать свою заработную плату согласно его текущим показателям и   самостоятельно, либо с помощью руководителя разработать план мероприятий, чтобы прийти к достигнутой цели.

Проявить инициативу, осознавая, что он часть компании. И от его показателей зависят показатели других сотрудников , а значит и уровень дохода.

Одним из инструментов обратной связи с сотрудником является карта эффективности. Она может быть автоматизирована и сотрудник всегда может заглянуть туда и оценить свои подвиги или даже видеть карту в постоянном режиме при открывании программы на своем рабочем столе.

 Карта также может собираться вручную директором или аналитиком.

В любом случае должен быть предмет для разговора с сотрудником. не просто ты плохой или хороший. а возможность точечно пройтись по всем критериям, по всем требованиям компании. Важно находится всем в зоне объективности.

Итак, карта эффективности сотрудника.

Вопрос первый. Как часто надо оценивать сотрудника?

Вопрос второй – какие инструменты можно и нужно применять при отклонении от заданных параметров.

Вопрос третий — в какой период времени необходимо применять принципиальное решение в отношении сотрудника.

Такие показатели, как выполнение плана по продукту следует оценивать не реже 1 раза в день. Это касается врачей и менеджеров.  Нам важно, сколько программ лечения назначено и сколько реализовано в клинике.

Что касается администраторов, операторов контактного центра – показатель — Реализованные записи на прием следует оценивать три раза в день.

От выполнения этого показателя зависит вся цепочка показателей по исполнителям.

Итак, оцениваем вместе с сотрудником выполнение плана по реализованным записям в 8.00 утра, в 14.00 и по окончанию смены.

Это необходимо, чтобы постоянно быть в состоянии рабочего тонуса и, конечно, для того, чтобы изыскивать возможность в режиме онлайн использовать инструменты для выполнения плана. Наша задача прийти к цели месяца маленькими шажками. Маленькие цели выполнять легче, нежели грандиозные. Да и при их выполнении или невыполнении сразу понятен прогноз выполнения плана месяца.

Такой же подход – план- фактный анализ дня, недели, месяца обязателен для врачебного персонала. Стоит план, скажем продать 50 программ лечения. Условно 2 программы в смену. Определяем отставание или опережение выполнения дневного плана, поддерживаем сотрудника, говорим, какой он молодец   или вместе с ним оцениваем и разрабатываем программу действий, что нужно сделать, чтобы выполнить план. Пригласить пациента на повторную консультацию – ответить на вопросы, сделать пациенту Спецпредложение, от которого он не сможет отказаться, пригласить на прием к зав. Отделением   — оценить качество лечения и продемонстрировать второе мнение

Словом, каждый день необходимо проживать в режиме:

План-мероприятия — поддержка сотрудника.

План-мероприятия – поддержка сотрудника.

Из выполнения плана дня, недели – складывается выполнение плана месяца.

Поэтому, очевидно, поздно оценивать сотрудника по истечению месяца.

Особенно молодого и нового, когда наставничество и обратная связь в постоянном режиме играют важную роль для его эффективности.

Важный вопрос – когда и по каким критериям следует принимать решение – свой не свой. Идем вместе к достижению цели компании или расстаемся.

Ответ. Оцениваем объективно – по экономическим показателям, по уровню оценки пациентов данного сотрудника и исполнительской дисциплине –слышит сотрудник наши рекомендации или распоряжения, или нет.

Принимаем решение в рамках испытательного срока – 2-3 месяца. При этом за этот период времени максимально выкладываемся. Обучаем, наставляем, даем обратную связь, поддерживаем. Словом, искренне желаем, чтобы сотрудник раскрылся, стал реализовывать свои профессиональные качества здесь и сейчас.

Все бизнес-процессы эффективной деятельности клиники разбираем на курсе «Управление клиникой 3:0». Старт нового потока — 4 апреля. Присоединяйтесь! Запрос программы: https://mcu.expert/clinic_management

---

 

---

Больше о позиционировании я рассказываю на своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management

PROMOTION – продвижение

Чтобы о вас и ваших продуктах узнали люди, не обойтись без продвижения. Но прежде чем инвестировать в него, определитесь, чего вы хотите и как будете достигать цели. Например, вам необходимо собрать на день открытых дверей по бесплодию такого-то числа 50 женщин, у которых в течение года не наступает беременность и которым, возможно, уже поставлен диагноз «бесплодие». Бюджет проекта ― 50 000 рублей. Эту цель необходимо согласовать с исполнителем ― маркетологом на предмет:

1 ― возможности рынка привлечь такое количество участников,

2 ― адекватности выделяемого бюджета,

3 ― количества времени на продвижение мероприятия.

Маркетолог должен решить, какие каналы продвижения он будет использовать, определить цель по количеству человек с каждого канала и бюджет по каждому каналу.

PLAN ― план

Продвинутые руководители бизнеса ежемесячно ставят маркетологам цели по заявкам и привязывают оплату к результату. Делают это, увы, далеко не все. Как правильно выстраивать взаимодействие с отделом маркетинга, я обучаю на курсе для управленцев.

PERSONAL – персонал

Клиника ― единый организм. Чтобы пациенту было комфортно, все должны говорить и думать одинаково. Для этого и создаются корпоративные тренинги, где сотрудники клиники учатся смотреть на свою работу глазами пациента — потребителя услуг.

Главное действующее лицо в клинике, безусловно, врач. Все пациенты стремятся попасть на прием к опытному специалисту, который даст волшебную таблетку и вылечит за один визит. Новоявленные владельцы клиник стараются заполучить звезд в свою компанию, причем осознанно, понимая, что явно переплачивают. В итоге фонд оплаты труда зашкаливает, экономика не сходится, да еще есть риск, что врач уйдет и собственник останется без бизнеса.

Мой совет: берите врачей со средним опытом, достаточным для постановки правильного диагноза и назначения качественного лечения. Даже молодого врача можно красиво «преподнести» рынку: «упакуйте» его, выделите конкурентные преимущества и продвигайте с помощью маркетинговых инструментов компании.

PROCESS ― процесс

Да-да. Процессы, стандарты, регламенты ― многие понимают, что они нужны. Но как внедрять и что ― неясно. На курсе для собственников клиник я подробно рассказываю о том, как создать понятный всем сотрудникам процесс или стандарт. И даже предоставляю документы ― остается только адаптировать их под себя.

PROFITING ― прибыль

В погоне за пациентами можно увлечься демпингом, только вот последствия этого часто плачевны. Помните о прибыли и всегда просчитывайте рентабельность услуги, на которую вы собираетесь делать скидку. Считайте: оплата врачу, медсестре, администратору, санитарке, бахилы, дезинфицирующие растворы, нитки, медикаменты, канцелярские и курьерские расходы, вложения в маркетинг и сервис, затраты на аренду помещения, амортизацию оборудования и мебели — всё это влияет на себестоимость вашей услуги. А еще к этому нужно добавить желаемую прибыль. Компания же не может работать в минус. Только когда вы учтете все расходы, можно «играть» со скидками. Если, конечно, еще останется желание это делать.

PRESENT ― подарок

Это один из эффективных инструментов возвратности и формирования положительного клиентского опыта. Постоянным пациентам можно дарить услуги: чем дольше длятся ваши отношения, тем дороже подарок. Порадуйте пациента курсом массажа или чек-апом, и вы увидите, как повысится частота обращения в клинику ― как лично того, кого вы одарили, так и его близких.

POINTS ― баллы

Балльная система ― это не скидки, это не бесплатная услуга, где компания заведомо теряет прибыль. Это платежный инструмент. И использовать его можно широко. Например, для привлечения пациентов с сайта. Норма конверсии посещения в заявку составляет 3%. Сделайте всплывающее окно с подарком 500 бонусов в момент, когда потенциальный пациент собирается уйти с посадочной страницы, и конверсия вырастет минимум в два раза.

Подробнее о том, как разработать бонусную программу,  можно узнать на курсе по системному управлению клиникой. Там же я даю полное руководство   по внедрению балльной системы.

PRIZES ― выигрыш

Почему бы не использовать в клинике в качестве маркетингового инструмента любовь людей к выигрышу? Некоторые клиники используют бюджетные розыгрыши и беспроигрышные лотереи ― в большей степени для того, чтобы поддержать лояльность к компании. Короткая бесплатная консультация специалиста, небольшая скидка на следующее посещение…. Недорого и приятно.

PROJECT ― проект

Для продвижения хороши проекты, через которые можно продемонстрировать, какие изменения произошли благодаря использованию продукта. Например, можно показать, как изменилась внешность после косметических процедур. Либо можно показать на примере героев процесс подготовки к зачатию и процесс экстракорпорального оплодотворения. При этом важно, чтобы проект был раскручен. Продвигайте проект комплексно: и через наружную рекламу, и через соцсети, и при помощи других каналов. Рассказ о продукте клинике через наглядный пример живых людей и их искренние эмоции, комплексный подход по продвижению этой истории ― всё это дает гораздо больше эффекта, чем просто точечные акции и лидогенерация на бесплатные мероприятия.

PRIVILEGES ― привилегии

В клиниках часто можно видеть программу привилегий, только реализуется она как-то несистемно: одному пациенту дают скидку 5%, другому ― 25%, третьему и вовсе делают всё бесплатно. Просто потому что так босс сказал. Только вот сам он нередко, с одной стороны, не задумывается, кого и насколько он может наделить исключительными правами, чтобы быть «в экономике своего бизнеса», с другой ― не желает видеть того, что люди не терпят несправедливости и взращивают обиду на компанию. Почему Иванову сделали скидку, а мне нет? Почему Петрова записали без очереди, а меня заставили ждать?

Чтобы избежать подобных проблем, систематизируйте базу пациентов и выделите сегменты по доходности или по частоте посещений. В маркетинге это называется ABC-анализ и XYZ-анализ.

PERSONALIZATION ― персонификация

Чтобы завладеть душой пациента, мало знать о нем общую информацию ― важно уметь подстраиваться под него, использовать его терминологию и разделять, пусть на время коммуникации, его жизненные ценности.

Меня поразил опыт одной из клиник, которая работает исключительно на повторных пациентах. Сотрудники ― от врача до медсестры ― делают записи не только про состояние здоровья пациента и медицинские манипуляции, но и про его эмоциональное состояние, опасения, реакцию на процедуры. И, конечно, они используют эту информацию: так, например, медсестра, видя пометку своего коллеги о том, что укол был болезненным, на процедуре обязательно упоминает об этом и говорит, что она сделает сегодня, чтобы у пациента было меньше неприятных ощущений. Согласитесь, такую заботу оценит любой. И будет предан компании навсегда.

PARTICIPATION ― участие (в улучшении продукта)

 ― Как прошел прием? ― обязательная фраза администратора после посещения пациентом врача, потому что нам важно, чтобы человек не ушел со скрытыми возражениями. Если же пациент доволен приемом, можно попросить его оставить отзыв на отзовике или сайте-агрегаторе.

Таким инструментом сбора отзывов пользуются многие клиники, а вот интервью клиента для улучшения своих услуг не использует практически никто. Этот способ называется CustDev, он помогает вдохнуть новую жизнь в непродающийся продукт или протестировать прототип будущего продукта на потенциальных потребителях. Подход позволяет понять, нужен ли такой продукт и в каком виде, а также дает возможность нарисовать портрет целевой аудитории и выделить необходимые характеристики. В конечном итоге удается сделать продукт, за который действительно будут платить.

Пример из медицины: еще несколько лет назад многие клиники предлагали для родителей новорожденных пакет, состоящий из нескольких консультаций, круглосуточную связь с врачом и вакцинацию малыша по национальному календарю. После того, как педиатрическая служба во всех регионах России шагнула вперед и в городах стали открываться новые детские центры, то, что продавалось в частных центрах, перестало быть актуальным. Пациенты поменяли приоритеты. Сейчас они готовы выложить круглую сумму не за возможность вызывать врача на дом и поставить прививку, а за возможность проведения профилактического осмотра малыша или доступность «узкого» специалиста ― аллерголога, кардиолога. Кроме того, пациенты готовы платить не за вызов врача по болезни, а за то, чтобы малыш не болел. Эта ценная информация, полученная от пациентов, позволила изменить предложения комплексного педиатрического обслуживания.

PRESTO ― скорость

Речь про скорость оказания услуги: про дозвон с первого звонка, ответ в мессенджере в течение пяти минут, запись на прием в удобное время и т.д. Постройте свою систему так, чтобы максимально экономить время пациентов, и это позволит вам профилактировать отток и укреплять ваши отношения.

PARTNERS ― партнеры

Используйте в продвижении кросс-маркетинг, партнерские программы по обмену базами или с прямым продвижением в «неконкурентных» местах с одной целевой аудиторией.

PANORAMA ― обзор

Тут имеется в виду обязательность экскурсии по клинике для первичных пациентов. Это важно, чтобы показать новое оборудование или комфортные палаты, впечатлить пациента, вселить уверенность того, что он сделал правильный выбор.

Вывод

Вот так базовые 4Р за несколько минут превратились в 24P и позволили вам оценить положение дел в маркетинге вашей клиники, а также наметить план действий по улучшению ситуации.

Давайте резюмируем сказанное ― для наглядности ключевые смыслы сведены в таблицу.

Элемент системы маркетинга	Действие
PRODUCT	Упаковать услуги в продукты
PRODUCT LINE	Составить продуктовую линейку по основным специальностям в клинике
POINT	Определить точку входа на основные специальности
PAIN	Определить, какую проблему решает продукт
PRESENTATION	Составить презентацию продуктов для всех сотрудников
PEOPLE	Составить аватары клиентов по основным специальностям
PERSONAL	Обучить сотрудников продукту, технологии продаж
PRICE	Откорректировать прайс в зависимости от позиционирования
PLACE	Оценить локацию клиники с точки зрения нахождения целевой аудитории
PROCESS	Прописать процессы оказания услуг от точки входа до продукта максимальной прибыли
PROMOTION	Провести swot-анализ основных врачей, выделить преимущества и вектор развития
PLAN	Составить план маркетологу, исходя из потребностей клиники, разбить по каналам
PRESENT	Разработать линейку подарков, сформировать бюджет
POINTS	Разработать балльную систему лояльности для пациентов
PRIZES	Разработать положение о лотерее, продумать механику
PROFITING	Разработать технологические карты на основные услуги, определить высокодоходные
PROJECT	Продумать, как можно пропиарить продукты клиники при помощи проектов
PRIVILEGES	Провести ABC анализ, разработать стратегию взаимодействия
POSITIONING	Оценить конкурентов, найти свой рынок, сформировать уникальное предложение
PERSONALIZATION	Оценить все взаимодействия с пациентом на предмет персонификации, внести изменения
PRESTO	Оценить бизнес-процессы на скорость оказания услуги, разработать регламенты
PANORAMA	Проанализировать продвижение: получает ли клиент ответ на вопрос, как вы оказываете услуги, как выглядит клиника и т.д.
PARTNERS	Сформировать список релевантных по целевой аудитории партнеров для кросс-маркетинга
PARTICIPATION	Сформировать план получения отзывов для доработки продукта

---

 

---

Больше о позиционировании я рассказываю на своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management

Уважаемые коллеги, здравствуйте! Сегодня я расскажу о возможностях клиники повысить свою доходность за счет психологии восприятия пациентами цены на услуги.

Возможность 1. «Трюки» с цифрами

      Пожалуй, самый распространенный лайфхак в ценообразовании – это «эффект девяток», когда снижая «круглую» цену   всего на 1 рубль мы получаем целый список положительных эмоций у пациентов от стоимости услуг. 1000 рублей меняем на 999, 10 000 рублей   на 9999 и т.д. и   ассоциация со скидкой – гарантирована.  Да и чем меньше цифры слева в цене, тем выгоднее она выглядит. Кроме того, в бизнесе часто применяется трюк малых цифр (от 1 до 5). Именно цифры -1,2,3.4,5 подсознание воспринимает как небольшие. Так что если вы применили для ценообразования, как минимум затратный метод, , заложили свою норму рентабельности и  теперь решаете, какую стоимость установить, например, 958 рублей или 955, смело выбирайте второй вариант, тем более, что нечетные цифры в цене, как говорят психологи выглядят привлекательно. Тем не менее, надо понимать, что такие игры с цифрами уместны в клиниках эконом-класса и при условии, что вы используйте демпинговую отстройку от конкурентов. При условии, если вы позиционируйтесь, как клиника экспертного уровня или привлекаете бизнес-сегмент, следует «оцифровываться» с точностью до наоборот- использовать нули. Не 1999 рублей, а 2000 рублей, не 5995 рублей, а 6000 рублей. «Круглые» цифры демонстрируют престиж и ценность и этим вызывают доверие. Более подробно об основах и методах ценообразования можно найти здесь: https://mcu.expert/courses/pricing

Возможность 2. Динамическое ценообразование

Применяется в «продвинутых» компаниях, где есть хорошая экономическая база и система аналитики. Потому что не замеряя эластичность спроса, в зависимости от выставленных параметров,    легко «попасть впросак» и сработать себе в убыток. Динамическое ценообразование развито в такой отрасли,  как авиаперевозки. Отпускной сезон-цены на билеты выше, в периоды затишья передвижений – ниже. Покупаешь билеты   за 3 месяца – цены минимальные, накануне вылета – будь уверен, тариф будет максимальный.

В медицине мы применяем нечто подобное, когда используем «счастливые» часы в непопулярное время в клинике, например, обеденное, для профилактики простоя  или акцию «знакомство с доктором» для загрузки новых докторов. Только если, авиакомпания может себе позволить не объяснять, почему один и тот же билет может стоить разные деньги, мы обязаны аргументировать свое решение. Потому что «распродажа» врачей недопустима. Это снижает доверие к врачу и к клинике  в разы.

Возможность 3. Использование показателя уровня цен — KVI (key performance indicators)

 Этот показатель часто   используется в ценообразовании в продуктовых магазинах, где по уровню стоимости на «ходовые» продукты – молоко, хлеб, масло, сахар, клиент делает вывод – выгодно ему здесь покупать или нет, при этом на стоимость других продуктов мало обращает внимания, несмотря на то, что также охотно их покупает. В медицине часто можно видеть психологические ценовые перекосы. Например, стоимость консультации в клинике  («ходовой» продукт) может быть на 15-25% выше конкурентов в том же ценовом сегменте, а стоимость лечения, назначенного врачом, где уровень доверия и вероятность продажи услуги выше – ниже рынка на 15-25%. С одной стороны, сужается воронка входа в клинику, с другой – очевидная упущенная выгода от некорректной стоимости лечения.

Возможность 4. Использование обоснованности цены на услуги

     Это один из основных принципов «подводки» к стоимости услуг, особенно если вы работаете в сегменте бизнес, бизнес плюс. К сожалению, мало, кто использует его в системе продаж в клинике. Только обученные администраторы, врачи могут легко это делать и получать высокий уровень конверсии звонка в запись, приема –в программу лечения или операции. Важно научить сотрудников   преподносить ценность услуги, говорить   с пациентом на «языке его пользы»: «В состав программы входит обследование, утвержденное Стандартом Министерства Здравоохранения, так что Вы можете быть уверены в надежности назначений, операцию будет делать врач высшей категории с 20-летним стажем, кандидат медицинских наук. Так что, Юлия Сергеевна,   не сомневайтесь – Вы  в полной безопасности.  Кроме того, в операции принимает участие операционная бригада в составе-ассистент- хирург –врач 1 категории, врач-анестезиолог с 15-летним стажем, операционная медицинская сестра, медсестра-анестезист. Все будут внимательно следить за вашим состоянием, как до, так и во время операции. Кроме того, Юлия Сергеевна, гарантирую, что мы используем только самые качественные   расходные материалы и работаем   на современном медицинском оборудовании. После операции Вы будете находится в комфортной палате, где за вами будет ухаживать наши прекрасные добрые палатные медицинские сестры. Вы будете чувствовать себя, как дома. Стоимость операции с Вашей индивидуальной скидкой составляет 150 тыс. рублей. Когда готовы начать лечение?»

Больше про обучение персонала здесь: https://mcu.expert/corporate_training

Возможность 5. «Честная рекламная» стоимость

«Рекламная» стоимость —  часто используемый ход маркетологов. Который, кстати сказать, также часто вызывает разочарование у потребителей. Особенно в медицине.

Поставьте себя на место пациента. Вы видите рекламное объявление — «подтяжка лица за 100 тыс. рублей», в ожидании скорейших перемен жизни записывайтесь к врачу, а на приеме вдруг внезапно узнаете, что нужно выложить еще за анестезию 35 тыс, за анализы 15 тыс., за палату и обслуживание – 35 тыс, за перевязки -10 тыс. Так исходные 100 тыс. за услугу превращаются в 200. Что вы чувствуете? Как минимум неловкость, что у вас нет таких денег и как максимум –обман со стороны клиники — «развели».

Чтобы не было неоправданных ожиданий со стороны пациента – пишите в рекламных объявлениях полную стоимость услуги: НЕ «подтяжка лица от 100 тыс. рублей, а «подтяжка лица за 200 тыс. рублей. Все включено».  Так вы как минимум инициируете «правильные» вопросы пациента вашим конкурентам и как максимум будете выглядеть честными в глазах ваших потребителей.

Приглашаю с удовольствием всех в новый третий поток моего авторского, уникального курса по построению системы в клинике. Стартуем в январе 2023 г. В новый год — с новыми возможностями! Подробности: https://mcu.expert/clinic_management

Уважаемые коллеги, здравствуйте!

        В  2022 году аналитики «РБК исследование рынков» провели опрос 4 145 человек — жителей Москвы, Санкт-Петербурга, а также других городов России и выяснили основные тренды потребления медицинских услуг как государственного, так и частного сектора здравоохранения и, тем самым, дали пищу для размышления собственникам и управленцам – как дальше жить?  Вот моя интерпретация полученных данных, которые «бросаются в глаза» и дают вектор развития в 2023 году.

КОШЕЛЕК НАШЕГО ПАЦИЕНТА НЕ ТАКОЙ УЖ И ПОЛНЫЙ

    Социально-демографический портрет потребителя медицинских услуг в частном секторе выглядит следующим образом:

Пол:  Мужчины- 39%, женщины 61%

Возраст: 18-24 года – 14%, 25-34 – 34%,   35-44 – 28%,  45-54 – 24%

Доход:  до 20 000- 19%, до 30 000 —  14%, до 40 000 – 17%, до 50 000 – 15%, до 75 000 – 16%, свыше 75 000 – 16%

Место жительства: Москва 14%, Московская область – 9%, Санкт-Петербург – 8%, Остальные города миллионеры – 21%, города 500-1000 тыс. человек —  16%, города 100-500 тыс. человек – 31%

      Обратите внимание, что людей с доходом до 20 тыс. рублей не так уж и мало, и это наши действующие клиенты, а это значит средний чек посещения, на который они рассчитывают,  не больше 2 тыс.  рублей (10% месячного дохода), а расходы на медицинские услуги, которые они могут позволить себе в рамках бюджета на год  — 35 тыс. рублей (15% годового дохода). Это может быть стоматология,  гинекология,  лабораторные исследования, и много, что еще, в зависимости от потребности в данный период жизни.

            Тем не менее, если рассматривать данные с точки зрения исключительно статистических, не вдаваться в подробности, где живет пациент – в Москве или в небольшом городе, на какие виды услуг ориентирован и т.д. «вырисовывается» следующая картина:

Средний доход пациента – 45 тыс. в месяц,   540 тыс. рублей – в год.

Это значит, что средний чек посещения врача , например, гинеколога, должен быть 4,5 – 6 тыс. рублей. Что обычно необходимо гинекологу для постановки диагноза?  УЗИ, цитология, мазок и, конечно, сама консультация. Пакет услуг должен уложиться в эту сумму. И не быть ниже. Иначе очевидна упущенная выгода клиники.

          Кроме того, есть устоявшийся факт, что пациент готов тратить на здоровье 15% своего годового бюджета. Даже если пациент  обращается к двум специалистам в год,  стоимость комплексных программ лечения, операций должна «крутиться» в районе 40- 80 тыс. рублей и выше.  И это оправдано.

           Возможно, стоит сделать поправку на локацию клиники. В Москве и в Питере платежеспособных людей больше, в небольших городах – меньше. Тем не менее – потребителей медицинских услуг в городах с населением 100-500 тыс. не так уж и мало. А если продумать «правильное» позиционирование клиники – например, клиника экспертного уровня или клиника высоких технологий и, конечно, соответствовать ему — оправдывать ожидания пациентов – снижать стоимость услуг точно не имеет смысла.

СТОИМОСТЬ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ И ЧАСТНОЙ МЕДИЦИНЕ ОДИНАКОВАЯ

          Согласно проведенному опросу, за последний год за услугами государственного сектора здравоохранения обратилось 75,7% опрошенных россиян. На втором месте по востребованности является частная медицина. 46,2 % респондентов отметили, что обращались сами или члены их семьи в частные клиники. Не обращались за медицинской помощью за последний год 12,3 % респондентов.

При этом, средние затраты населения за услуги врачей различных специальностей в государственном и частном секторе следующие (рубли):

Хирург – 10521\10632

Стоматолог 9639\10026

Косметолог 8016\8344

Травматолог\ортопед – 6892\6473

Уролог\андролог 3872\3947

Гинеколог\акушер 3814\3870

Офтальмолог 3576\3715

Аллерголог\иммунолог 4068\3429

Оториноларинголог 2242\2431

Интересный факт —  17, 8% опрошенных прибегали к дополнительным способом оплаты медицинских услуг в виде денег и 6% – стимулировали и премировали врача лично для получения более качественной медицинской помощи, а также увеличения скорости ее оказания.

   Эти данные означают, что при корректировке цен на следующий календарный период, следует учитывать не только стоимость идентичных услуг у конкурентов-частных клиник, но и у государственных игроков рынка. И, конечно, цены на услуги формировать, как минимум,  на 10-15% выше. Именно столько потенциальный потребитель готов «доплачивать» за заботу  и сервис.

Среднее количество обращений в клинику к одному специалисту – 3

Средняя частота обращения за услугами врачей различных специальностей за период август 2021-июль 2022 года составляет:

Педиатрия – 5,3,  Косметология – 3,8, Гинекология\акушерство – 3,1, Сдача анализов – 3,1, Стоматология – 3,0, Терапия – 2,8, Эндокринология – 2,6, Неврология – 2,5, Травматология\Ортопедия – 2,4, Урология\андрология – 2,4, Кардиология – 2,1, Оториноларингология – 2,0

     Тем не менее, есть одна проблема, которую часто поднимают руководители клиник.   30% пациентов клиники теряют после первого их посещения. После второго – еще 30%. Это значит, что после консультации врача, пациент часто уходит «в никуда» — в другую клинику за возможностью получить «второе» мнение врача или  в аптеку – за домашним лечением. Часто и   вовсе «байкотирует» назначения врача,   потому что считает их избыточными. И это проблема не только частных клиник, но и государственных. Врачи не умеют объяснять, для чего необходимо то или иное исследование или манипуляция, не умеют говорить на языке пользы для пациента, не умеют предлагать несколько вариантов лечения и выражать свое авторитетное мнение. Поэтому, думаю, самое время сверить данные посещения пациентов   каждого конкретного врача в своей клинике и наконец, решить, кого из них обучать. А может всех?

Иначе, финансовые потери в 2023 году очевидны.

Ссылка на обучение врачей….

     Основные причины неудовлетворенности пациентов качеством медицинского обслуживания в частных клиниках – высокие цены при низком уровне сервиса.

Посмотрите на результаты «недовольств»   пациентов частными клиниками:

Высокие цены на услуги – 75,5%

Навязывание необязательных платных медицинских услуг- 55,3%

Низкий уровень квалификации врачей – 51,4%

Отсутствие возможности получить основные услуги бесплатно – 38,9%

Неуважительное отношение со стороны персонала (врачей и администраторов) – 26,4%

Очереди на запись к врачу – 23,6%

Отсутствие врачей определенных специальностей – 18,8%

Нехватка современного оборудования – 17,8%

Длительное ожидание в очереди к врачу – 16,3%

Короткое время приема – 16,3%

Нехватка врачей 12,0%

Устаревшая система ведения карточек пациентов – 10,6%

Нехватка медучреждений – 9,6%

Отсутствие ремонта, плохое состояние мебели – 7,7%

                 Первое, что бросается в глаза, это разночтение в понимании терминов качества медицинских услуг у медицинских работников и у пациентов. Если в медицине качество ассоциируется с понятиями «вылечил-не вылечил» и «осложнений нет», то для пациентов – качество – это справедливая стоимость услуг и  уважение к себе, как к личности –отсутствие очередей, достаточное время приема врача, внимание персонала, как медицинского, так и административного, использование для диагностики и лечения  надежного  оборудования и, как не странно,  современное ведение медицинской документации. Пациент все видит и все замечает. Несмотря на то, что не говорит нам об этом «в открытую». Да мы и не спрашиваем. А зря.

        Во времена конкуренции и снижения пациентопотока надо,  как никогда,  обратить внимание,  на организационные составляющие сервиса – научиться работать с расписанием, чтобы не было задержек приема, внедрить, наконец, медицинскую информационную систему (МИС), лучше — адаптированную под бизнес-процессы клиники, обучить персонал мотивационной консультации и основам сервиса и коммуникаций, а иногда и просто научить здороваться с пациентами при встрече в холле. Важно  внедрить идеологию: пациент-гость клиники и относиться надо к нему ровно так, как если бы гость пришел к вам в дом. Ничто не ценится в медицине выше, чем забота, внимание и скорость оказания медицинской услуги. Тогда стоимость услуг уходит на второй план. Такова реальность.

Основным фактором выбора клиники является собственный положительный опыт пациента

Факторы выбора частной клиники для пациента распределились следующим образом:

Приемлемые цены на услуги – 70,8%

Собственный положительный опыт – 58,7%

Техническое оснащение\лабораторная база – 46,5%

Удобство месторасположения  —  41,5%

Рекомендации знакомых- 40,6%

Широкий спектр специалистов – 39,2%

Наличие в штате врачей высшей квалификации, кандидатов\докторов наук – 39.1%

Репутация клиники как учреждения с научной базой, большим опытом – 38,9%

Отзывы в интернете – 32,0%

Возможность выбрать врача из нескольких специалистов одного профиля – 28,7%

Возможность получить бесплатное обслуживание по ОМС – 24,9%

Специализация клиники на лечение определенного типа заболеваний 22,9%

Свидетельства, подтверждающие уровень клиники – 21,8%

          Не знаю, как вы, а я читаю в этих цифрах необходимость оценивать удовлетворенность пациентов в момент предположительного оттока – после первого, второго посещения, после окончания программы лечения. Причем не использовать формальное определение NPS, потому что в медицине это не работает, —  как правило, пациенты не скажут правды, по причине возможного повторного обращения в клинику и к врачу. Важно подойди к сбору и обработке  обратной связи от пациента персонифицированно, чтобы получить данные именно по его пользовательскому опыту и скорректировать какие-то «шероховатости»   отношений или наоборот, закрепить положительные эмоции. Такие наши системные действия приведут не только к увеличению возвратности пациентов в клинику, но и привлекут новых,    за счет рекомендаций среди близких и знакомых и положительной репутации в сети интернет.

                А что касается, технического оснащения, наличия в штате врачей высшей категории или возможности выбора врача для пациента  – мы часто просто не умеем об этом говорить, а может просто забываем. Ничего. Вспомним все наши конкурентные преимущества, «проведем ревизию» работы и стартуем в 2023 год с новыми идеями и возможностями!

Уважаемые коллеги, здравствуйте!

Каждый собственник рано или поздно сталкивается с несправедливостью им же утвержденной системой вознаграждения персонала.

В этой статье я отвечу на вопрос, как повысить прибыль компании через уменьшение фонда оплаты труда врачей и дам инструкцию к применению.

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ СИСТЕМА ВОЗНАГРОЖДЕНИЯ ОТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ?

Корни «уходят» в смысл слов. Вознаграждение от слова «награда». Оно выплачивается сотруднику  в качестве благодарности за оказанные услуги. Это могут быть проценты или гарантированная фиксированная заработная плата. Как договоритесь. Тем не менее при любом раскладе очевиден перекос –сотрудник находится в «зоне комфорта», потому что и заработанных процентов, и «выторгованной» у руководителя  «гарантийки», ему вполне достаточно для спокойной жизни. Тем более, что одному для такой спокойной жизни надо 100 тыс., а другому достаточно 50. А собственник в это время, как «уж на сковородке», получая свою минимальную прибыль, думает, как оплачивать   кредиты и обеспечить сотрудников ресурсами – пациентами, оборудованием, расходными материалами. Словом, сам же создатель бизнеса становится заложником ситуации, когда в полной мере зависит от сотрудников, которые вкладывают усилия  в общее дело, что называется, по настроению.

Другой вариант — мотивационная оплата труда. Мотивация, как вы понимаете, от слова «мотив» — побуждение человека к действию.

Дело в том, что только 5% людей способны сами себе ставить цели. Именно поэтому для сотрудников – часто просто хороших исполнителей,  цели должен ставить руководитель. Аргументированно, конечно. Например, цель для врача при потоке целевых пациентов с определенной патологией, когда показана операция по стандартам   — 100 человек при конверсии в операции  — 30% — 30 операций в месяц.  Именно при достижении этой цели к фиксированной зарплате можно добавить премию.

Другой пример, цель для администратора – 300 записей в месяц. Можете «назначить» гарантированный оклад – ориентировочно это стоимость аренды   жилья в вашем регионе, плюс прожиточный минимум в вашем регионе. Остальное – премия за выполнение плана. Никаких оплат по 30-50 рублей за запись, как вы понимаете, быть не может. В «сухом остатке»  вы рискуете получить максимум 150 записей, недозагруженное расписание врачей и упущенную выгоду в миллионы рублей.

КАК ВЫСТАВЛЯТЬ ПЛАНЫ ВРАЧАМ?

Часто проблемой собственников и руководителей является то, что они не умеют разговаривать с сотрудниками, особенно врачами на одном языке. Надо понимать, что руководитель живет в контексте денег, выручки, прибыли и обязательств, а врач –в контексте диагнозов и положительных результатов лечения своих пациентов. Надо «подружить» экономику и медицину и научиться доводить идеи до далеких от понимания прибыли, сотрудников. Например, вы с помощью маркетинга   «заводите»  в клинику пациентов с миомой матки. Согласно прайсу клиники и объему услуг по Стандартам оказания помощи с этой патологией требуется 5 посещений. Общая стоимость услуг составляет 35 тыс. рублей. Таким образом, долженствующий   средний чек составляет 7 тыс. рублей. Умножаем 7 тыс. на количество приемов при 80% комфортной загрузке, получаем цель для врача по выручке. При полном отработанном месяце ( 200 приемов) она составляет 1 млн. 400 тыс.

КАК ПЕРЕВЕСТИ ВРАЧЕЙ НА НОВУЮ СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ И НЕ ПОТЕРЯТЬ ИХ

Могу предложить несколько вариантов.

Вариант 1. Перевести «сдельные» гонорары в тарифы.

Например, доктор с операции стоимостью 100 тыс. получает 30% — 30 тыс. рублей. Зафиксируйте 30 тыс. как тариф за операцию в новом договоре на следующий год   с сотрудником. При этом поднимайте стоимость операции на 5% каждый квартал- это неизбежно с уровнем сегодняшней инфляции. Так к концу года 30% превратятся в 25%

Конечно,    врач будет просить повышение тарифа. Здесь вы должны подкрепиться приказом по компании – тарифы пересматриваются не реже, чем, например, 1 раз в год. И сбалансированным по диагнозам потоком пациентов. Поверьте, врач никогда не уйдет, если получает в вашей клинике в абсолютных цифрах больше условно при 25%, чем в другой клинике при 30%. Да еще и премию за выполнение плана.

Вариант 2. Назначить дифференцированный процент

Необходимо найти «точку прибыли» для компании в абсолютной цифре. Например, вы понимаете, что если будете получать с доктора Х — 1 млн. рублей чистой прибыли – вам такое партнерство интересно. Это составляет 3 млн. его валового дохода. Поставьте этот порог для получения им желанных 30%, если доход меньше – оставьте условие в 25%.

Вариант 3. Заложить издержки в гонорар

Бюджет на маркетинг в среднем составляет 5-10% от дохода компании в зависимости от ее «возраста» и количества повторных пациентов. Договоритесь с доктором, что он оставляет за собой 30%, при этом сам активно участвует в продвижении своих услуг. При этом важно прописать, что он конкретно должен сделать за месяц – например, провести 2 вебинара, провести школу для пациентов, написать 10 постов. Важно параллельно сократить маркетинговый бюджет на продвижение доктора или услуги, которую делает доктор. Часто бывает, что врачи сначала охотно берутся за свое продвижение, потом понимают, что это большой труд и одному   не справится с загрузкой «себя любимого» и сами предлагают опустить процент, лишь бы не заниматься непрофильной для них функцией.

КАКАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ВРАЧА ИДЕАЛЬНАЯ?

По опыту – это оклад – как «подушка безопасности» — согласно рынку в вашем регионе. Плюс дифференцированный процент, в зависимости от навыков доктора. Например, за консультацию – 10%, за лабораторные исследования – 5%, за операцию – 15%. Плюс бонус за выполнение плана продаж в размере 10% от средней зарплаты доктора.

Таким образом, выстраивается справедливая система. С одной стороны, есть гарантия оплаты труда и социальная защищенность, как у коллег в государственных клиниках, с другой стороны – есть привычный процент, причем, чем большими навыками владеет доктор, тем он выше и больше возможность заработать, с третьей стороны, есть «морковка» впереди в виде достойного вознаграждения за достижение личных финансовых целей.

Поэтому, уважаемые руководители, новеньких врачей берите уже на новых условиях. Так вы за пару лет сможете сократить фонд оплаты труда минимум в 2 раза и выйти на желанный уровень доходности. Детали построения финансового плана и системы мотивации в курсе «Системное управление финансами клиники» https://mcu.expert/courses/finance

Уважаемые коллеги, здравствуйте!

Сегодня я расскажу о своих управленческих ошибках, осознание которых привело меня к построению системного бизнеса в клиниках.

Ошибка №1. Поддерживать «антилидерство»

В любой компании, особенно если у руководителя нет стержня в силу характера или молодости, найдется человек, который захочет забрать власть, при этом совсем даже не захочет забрать ответственность за эту самую власть. Будет критиковать руководство, громко и нарочито, саботировать приказы и распоряжения и всячески показывать своим коллегам, что он-то точно знает, что надо делать в той или иной ситуации. И как-то понимаешь, что и «кадр» он ценный, и человек вроде неплохой, улыбается тебе во все 33 зуба. Только вот репутация твоя как руководителя   катится вниз с бешеной скоростью.

Однажды я совершила роковую на тот момент жизни компании ошибку — закрыла глаза на поведение антилидера, недооценила тот объем грязной энергии, который генерировал этот сотрудник. И, конечно, поплатилась за это. В момент моего отпуска, мне сообщили, что «антилидер» написал заявление об уходе и подбил на увольнение еще 3-х валообразующих врачей. Выручка компании упала на 30%. А у меня кредиты, обязательства перед сотрудниками… Компания восстановилась быстро. Только для меня это был серьезный урок. Лидер – это я и точка. Это значит, я должна быть авторитетом для сотрудников, должна им дать то, что не смогут дать в других клиниках. Я стала двигаться в направлении получения знаний по организации и развитию бизнеса и системности клиники, а значит порядка и предсказуемости для сотрудников.

Ошибка №2. Саботировать организационную структуру компании.

В любой компании есть организационная структура. Хорошая она или плохая, «книжная» или исторически сложившаяся – везде своя. Главное, чтобы она была понятна сотрудникам. Люди должны четко понимать, чьи распоряжения им надо выполнять, кому за советом можно обратиться. Важно пресекать «прыжки через голову»  непосредственного руководителя.

Даже сейчас, находясь в бизнесе больше 20 лет, я сталкиваюсь с ситуацией, когда линейный персонал начинает мне задавать вопросы, минуя непосредственного руководителя, в надежде получить желаемый для их уха ответ. Лежишь бывало на косметологическом кресле, и врач начинает во время процедуры спрашивать о премиях или новых правилах в клинике, а то и критиковать непосредственного руководителя. Я, конечно, понимаю, расстояние физическое между нами минимальное, кажется, что и психологическое тоже. Почему бы не «закрыть» свое любопытство. В такой ситуации я спокойно говорю: да, это решение руководителя, критика и пересмотр его не предусмотрен, решайте с руководителем. Такая позиция выработалась после того, как я как-то осознала, что принимать вопросы и решать проблемы подчиненных за их руководителей как минимум неуважение и недоверие к людям, которых я и назначила на должность, делегировала ответственность. И с другой стороны, какой же будет авторитет руководителя, через которого переступили подчиненные и обратились сразу «наверх». Непорядок.

Ошибка №3. Оплачивать стабильную заработную плату.

Стабильная заработная плата, каким бы ни был осознанным человек, расслабляет через 3 месяца. Это доказано психологами. Поэтому не стоит испытывать иллюзий, что администратор или врач, который работает на фиксированной ставке свернет горы и продвинет бизнес вперед.  Это сейчас я об этом знаю, а раньше я и возразить не смела – попросит врач 100 тыс. рублей – ок!, попросит маркетолог 60 тыс. рублей — ок! А дальше все по сценарию – уговоры работать эффективно – «за мир, за Родину, за флаг».

Конечно, идеальная оплата труда для меня — за результат, за продукт, который произведен сотрудником нужного качества и количества. Все согласно моей трехконтурной бизнес-модели.  А если сотрудник — профессионал, и он вам жизненнонеобходим, при этом он совсем не готов работать на сделку? У меня есть интересный опыт, когда я «фиксированную» часть оплаты труда привязывала к определенным действиям. Например, вы берете маркетолога на 60 тыс. рублей за количество лидов ему работать боязно, да и личные обязательства вынуждают просить у вас хорошую гарантированную часть. Привяжите 60 тыс. к плану мероприятий: например – написать и отправить 10 писем рассылки клиентам – 5000 рублей, провести день открытых дверей с количеством участников не менее 30 – 5000 рублей и так далее. Если показатель не выполнен – не оплачивайте. Поверьте, маркетолог сделает все, чтобы получить свои деньги. Да и вы останетесь не в накладе.

Ошибка №4. Отсутствие фокусирования внимания сотрудников на высокомаржинальных продуктах.

Прибыль компании приносят не консультации врачей, а программы обследования и лечения, операции и манипуляции. Именно поэтому в клинике должны быть созданы условия для генерации высокомаржинальных услуг. Именно эти услуги, кстати сказать, не только увеличивают доходность компании, но и помогают пациентам решать их проблемы. Еще недавно основным показателям жизнеспособности клиники для меня была загрузка, причем первичными пациентами. Казалось бы – какие расходы на консультацию? Оплата врача – 10-15%, стоимость лида 10-15% от консультации и все. Но не тут-то было. Все как в известной поговорке: «торговали – веселились, посчитали- прослезились». Когда начинаешь оценивать не только прямые расходы, но и накладные – аренда помещения, расходные материалы, обслуживание оргтехники, управленческие издержки, да и много чего еще, понимаешь – прибыли не будет. Да и постоянно растущее количество врачей приносит все большие и большие хлопоты и снижение управляемости. Правильнее, на мой взгляд, развиваться в рамках небольшого количества специальностей, но с предоставлением услуг полного цикла. Если ЛОР-услуги, то и операционные в том числе, если терапия – то с дневным стационаром. Так и врачам будет интереснее работать — они будут видеть результаты своего труда, и для пациента привлекательнее — он получит все услуги в одном месте в рамках диагноза, да и клинике выгодно – обеспечен трафик пациентов и гарантированная выручка.

Ошибка №5. Не оценивать ожидания сотрудников.

Раньше, принимая на работу сотрудников, я на первом интервью оценивала по большей части профессиональные навыки и компетенции и, конечно, такие , как сервисориентированность, эмпатия, ответственность… Сейчас после нескольких «дежурных» вопросов смело спрашиваю, задаю открытый вопрос: «Чего хотите от жизни». И соискатели начинают подробно описывать свои ожидания. По зарплате, по обществу коллег, по графику работы… а я уже «примеряю» на себя – подходит, не подходит. Потому что четко понимаю, нет ничего хуже неоправданных ожиданий. Если даже тебе сейчас скажут — «да», то дальше это «да» может превратиться в тихий саботаж и перейти в открытое «нет». Так что лучше сразу все решать «на берегу», по–деловому, по-взрослому. Делюсь своей системой управления на курсе «Системное управление клиникой»      https://mcu.expert/clinic_management

Уважаемые коллеги, здравствуйте!

Сегодня я расскажу, как открыть клинику в Дубае и стоит ли это делать в 2023 году.

    ПОЧЕМУ ДУБАЙ? ПОЧЕМУ ИМЕННО 2023 год? — спросите вы. Ответ очевиден. Это одна из немногих дружелюбных стран, где можно развернуть   бурную деятельность и применить свои знания и навыки в условиях существующих ограничений на   российском рынке. «Почему бы нет», —  подумала я и отправилась в шестичасовой перелет по маршруту Москва-Дубай, изучать деловую среду этого региона.

           Всем известно, что   безусловным преимуществом для развития бизнеса в этой стране является доступная цена на недвижимость, сопоставимая с центральными регионами России, отсутствие налогов на бизнес, личные доходы и зарплаты, а также многообразие целевой аудитории с точки зрения кошелька и национальностей.  Их, кстати сказать, порядка 130. «Прямо сказка какая-то, а не условия для развития бизнеса» –первое, что приходит в голову.  Да еще и масло в огонь желаний остаться здесь развивать бизнес «подливают» яркие огни необычных высоток, множество песчаных пляжей и разнообразие вкусных ресторанов. Словом, живи, зарабатывай и ни о чем не думай.  Может зря говорят, что первое впечатление обманчиво? Может это и есть, тот самый шанс выйти на международный уровень? – задала я себе вопрос, и стала изучать «дубайские» условия игры.

      МЕДИЦИНА ДУБАЯ

      Дубай, на мой взгляд, смело можно назвать «страной» частного бизнеса. Даже несмотря на то, что компания, работающая в этом Эмирате, может быть государственной – там есть частные инвестиции и, наоборот, в, казалось бы, исключительно частной компании может быть государственный «след».  Город   по   сути своей представляет большой рынок. Со всеми его особенностями: одну   и тоже услугу или вещь   можно купить с разницей в десяток раз, а   возможность «нарваться» на непорядочность продавца очень высока. Медицина не исключение. Именно поэтому местные или почти местные жители предпочитают лечиться в проверенных опытом клиниках или по рекомендациям. Впрочем, как и у нас.

        Официально в Дубае 16% государственных   медицинских учреждений и 84% частных. Медицина исключительно платная. При этом консультация врача обходится в районе 75-100 долларов, а средняя стоимость операции составляет 9-10 тыс. долларов. Расходы на лечение пациент покрывает самостоятельно или через страховку, которую приобретает также самостоятельно или через своего работодателя.   

        Дубай просто напичкан клиниками. Большими и маленькими. Многопрофильными и узкоспециализированными. Есть даже отдельная медицинская зона – Дубайский медицинский городок- Dubai Healthcare City, где сконцентрированы госпитали и медицинские центры в очень даже привлекательном архитектурном обличии. Здесь, кстати говоря, работают порядка 4500 специалистов, от хирургов до реабилитологов. И вот что бросается в глаза – на парковках возле клиник почти нет автомобилей. Где же все пациенты? Не поздно ли   занимать свое место под дубайским солнцем?

   СВОБОДНЫЕ НИШИ МЕДИЦИНЫ ДУБАЯ

      Качественная медицина, достойный сервис, близость к своей целевой аудитории по ценностям и мировосприятию, залог успеха клиники в любом регионе. Несмотря на все эти составляющие, основополагающим, конечно, было, есть и будет выбор формата клиники с учетом заболеваемости в данном регионе, укомплектованности медицинским персоналом, наличием конкуренции в данной локации. Дубай не исключение.  «Какие же медицинские ниши стоит рассматривать сейчас, во времена бурного роста бизнеса в Дубае?» -спросите вы.  Выводы я сделала путем опроса «местного» населения и через интервью экспертов здравоохранения ОАЭ.

         Безусловно, востребованными являются клиники «для русских». Несмотря на то, что таковые есть, при доле 10% русскоязычных экспатов по статистике сентября 2022 года, востребованность таких клиник очевидна.  Свои пойдут к своим.  Плюс   сервис, отработанные бизнес-процессы, выстроенная продуктовая линейка, искренняя забота о здоровье пациентов, автоматизация —  шансы стать лучшим очень даже высоки. И если в эту «горючую» смесь добавить услуги, которые слабо развиты в Дубае, такие как стоматология, офтальмология, лаборатория «у дома», психиатрия и психология – успех гарантирован! Остается   решить два вопроса – найти подходящее помещение и русскоязычный персонал. Обо всем по порядку.

       СКОЛЬКО НАДО ДЕНЕГ НА ПОМЕЩЕНИЕ?

     Первый вопрос, который решает собственник – арендовать или покупать помещение. Стоимость покупки квадратного метра «подходящего» под клинику помещения составляет от 10 тыс. долларов, аренда обойдется от 800долларов за метр в год. Так что думайте сами, решайте сами –если надо «попробовать», дешевле взять в аренду. Если есть мысли зайти надолго, лучше купить, тем более, что   медицинское место надо «насидеть», дать время пациентам узнать, что здесь есть клиника. А   аренда в период Start Up бизнеса может просто съесть весь накопленный «финансовый жирок». Да и стремительный рост стоимости недвижимости в Дубае подсказывает ответ на вопрос.

            Важным фактом является соответствие помещения требованиям по тем видам деятельности, которые вы собираетесь оказывать. Все, как в России. Но есть еще одно важное «но» — если в этой локации достаточно клиник этой специализации, вам поставят запрет на открытие. Просто не выдадут лицензию. Даже если клиника будет соответствовать всем современным параметрам. Так что прежде чем делать важные финансовые шаги – надо согласовать свои действия с представителями власти.

     ДУБАЙСКИЙ РАЙ ДЛЯ ВРАЧЕЙ

     Кому здесь сейчас «прет» фортуна, так это врачам. Врачей в Дубае не хватает, а хороших врачей особенно.

      Средняя заработная плата докторов составляет   в «русском» эквиваленте 1 млн. рублей. Плюс ОАЭ предоставляет возможность получения гражданства, как высоко востребованным специалистам.  Вдумайтесь только, не вида на жительство, а гражданства! При этом, чтобы иметь возможность врачевать в Дубае, надо приложить не так уж и много усилий.  Просто получить лицензию. Для этого необходимо сдать экзамен по специальности, на английском языке, конечно, и подтвердить свой диплом через запрос в медицинский университет. Вся процедура занимает 1-2 месяца. С этой лицензией врач может «кочевать» из клиники в клинику.

            В общем, если русскоязычный доктор «заморочится» и решит переехать в Дубай, сейчас -самое время. Самому ему, конечно, будет сложно самоутвердиться в неизвестной стране. Но не беда —  в   помощь работают множество контор-посредников, которые готовы   помочь за небольшие деньги подтвердить врачебный диплом и даже найти работу.

        Идентичная процедура подтверждения имеет место и у среднего медицинского персонала. Сдал экзамен, подтвердил факт обучения –получил лицензию.

    КЛИНИКЕ – БЫТЬ!

     Если, конечно, вы делаете все согласно вашему стратегическому развитию и пониманию, что хотите жить и зарабатывать в Дубае.  Только мой вам совет — делать надо все быстро. Очень быстро. И всегда помнить, что успех от слова «успеть». А в динамичном Дубае скорость имеет еще более глубокое значение. То, что было актуальным вчера, сегодня может быть просто невостребованным. То, что есть сегодня, требует постоянного развития, чтобы не быть «за бортом» завтра. И, уж если стартовать, надо двигаться четко по алгоритму — быстро найти помещение, быстро согласовать   виды деятельности и локацию будущей клиники с органами власти, быстро внедрить четко работающую систему управления, быстро перевезти врачей, помочь им найти жилье и получить «допуски» на медицинскую деятельность. Да-да. я не ошиблась.  Перевезти своих, проверенных, понятных. Потому что, со своими стартовать легче. Надежнее. Вернее. Только так клиника может быть «обречена» на доходность в короткие сроки.

         А не об этом ли мы так мечтаем, принимая решение «попробовать себя» на новых рынках?

https://mcu.expert/clinic_management

Уважаемые коллеги, здравствуйте! На сайте ведущего делового журнала о здравоохранении Vademecum сегодня опубликован рейтинг частных клиник России. В материалах публикации авторы делятся основными тенденциями развития рынка, а также прогнозами. 

    …В турбулентный период выжить проще, располагая какой-то базой. Участники традиционного рейтинга Vademecum запас прочности точно имеют. И пусть их присутствие в финансовых потоках системы здравоохранения не столь заметно, как кому-то, возможно, хотелось бы (совокупная доля операторов из ТОП-200 не дотягивает и до 5%, а шесть крупнейших холдингов занимают суммарно менее 2%), зато темпы прироста выручки стабильны.

   В 2021 году крупнейшие частные клиники шли с динамикой выручки значительно выше рынка – 28% против 17% в сегменте платных медицинских услуг и 9% по всем источникам финансирования медицинской помощи.

Строго говоря, в достижениях игроков из ТОП-200 в условно мирном 2021 году никто и не сомневался. Но с чем они столкнулись в 2022-м? Мартовский скачок курса валют, когда стоимость доллара взлетела до 120 рублей, должен был спровоцировать цепную реакцию: рост цен на медизделия, лекарства и сервис оборудования равно росту цен на услуги. Менеджмент клиник, вне зависимости от масштабов и местоположения, действовал в трудной ситуации по пяти разным сценариям. Одним удалось создать запас медизделий и моральных сил для того, чтобы переждать стрессовый период, не поддавшись желанию индексировать цены. Другим пришлось поднимать цены для физлиц, хотя бы выборочно, на зависимые от импортной «расходки» услуги – в стоматологии, пластической хирургии, ЭКО. Третьи решили «отпустить» только стоимость материалов. Четвертые смогли удержать прайс. Пятым пришлось к лету резко пересматривать прейскуранты, чтобы не потерять пациентопоток. Средний рост цен к настоящему моменту, по сравнению с аналогичным периодом 2021 года, составил порядка 10%.

Основатель «ДНК Клиники» (также ректор Медицинского корпоративного университета) Ольга Берестова отмечает рост стоимости услуг пластической хирургии за счет роста цен на имплантаты, шовный материал, препараты для анестезии. «Увеличилась и стоимость циклов ЭКО за счет роста цен на препараты и перебоев с поставками. Вырос прайс на косметологию, в частности на инъекционные услуги, – говорит она. – Активный (порой еженедельный) рост цен происходил в марте-апреле 2022 года, далее стоимость на услуги стабилизировалась, а по некоторым категориям услуг зафиксирован уровень цен начала года».

         Медицинский холдинг под моим руководством вошел в ТОП-200, заняв 125 место в рейтинге. А это свидетельствует о том, что обучающие программы и курсы Медицинского корпоративного университета основаны на практике реального медицинского бизнеса.

          Ознакомиться с полным текстом статьи ЗДЕСЬ

Сейчас очень важно работать с базой ваших пациентов, «оживлять», «реанимировать» их. Очень часто клиники работают на генерацию новых пациентов — маркетинг постоянно гонит лиды, забывая о существующей базе.

Итак, все механики программы лояльности делятся на скидочные и бонусные. В первом случае скидка может быть фиксированная или расти с ростом LTV клиента. Скидочную программу очень любят пациенты, но не очень любит компания. Упущенная выгода очевидна. С одной стороны, чувствительность к скидкам начинается с 10%, с другой — ежемесячная стоимость денег составляет 2%. Безусловно, скидки нужно делать – баловать пациентов, но только на высокомаржинальные услуги и за быструю оплату.

Второй вариант программы лояльности – бонусная система. Ее любят клиники, но не очень любят пациенты. Бонусами можно расплатиться за любую услугу, чаще ограниченно — до 50% стоимости услуг, либо поменять на услуги или дополнительный сервис.

 Сейчас клиники продумывают микс-программы – бонусно-скидочные, программы кэшбек и другие. Мы акцентируем ваше внимание на бонусах – как инструменте возвратности пациентов. На каких этапах происходит отток клиентской базы – туда и пускать триггеры в виде бонусов.

В медицине начисление бонусов и скидки мало стимулируют людей к покупке. Пациент выбирает опыт и репутацию, пусть даже это будет доступно по стоимости, вряд ли пациент пойдет под нож или купит косметологическую процедуру к незнакомому врачу или в клинику с плохой репутацией. В любом случае он оценивает совокупность факторов.

Важно понимать, что начисление бонусов – это, с одной стороны, проявление лояльности и благодарности пациентам, с другой, – инструмент профилактики оттока на пути пациента в клинике. Исходя из этого бонусы можно разделить на:

      Подарочные – к праздникам или дню рождения. Причем важно, что данные бонусы начисляются заранее, минимум за месяц до дня рождения и временной люфт их использования должен быть широкий. Например, 3 месяца. Кроме того, здесь важно показать щедрость клиники. Это же подарок. А значит должны быть положительные эмоции. Здорово, если вы такие бонусы материализуете в виде сертификата или подарочной открытки в мобильном приложении. Важно впечатлить и размером, и формой подачи.

        Накопительные — 3-5-10% от стоимости услуг. Как вы решите. Чем больше денег оставляет пациент, тем больше ваша благодарность. Ограничивать их применение можно лишь в одном случае, когда вы понимаете, что установленный срок в клинике перехода активного пациента в спящие вот-вот настанет. В одних клиниках — это 2 года, в других такой порог – 3 года. Установите такой срок для себя. И стимулируйте пациента прийти на прием своими сообщениями, уведомлениями о сгорании бонусов. Некоторые пациенты обижаются, что мол –это мои, честно накопленные бонусы, почему я их должен терять. С одной стороны, логично, тем не менее всегда помните закон. Выиграть должны все: пациент, собственник и сотрудник. В случае пожизненности накопительных бонусов вы с малой долей вероятности сможете вернуть пациента в ограниченный срок. При условии, что ваша программа позволяет перечислять с одного бонусного счета на другой бонусы, скажем членам семьи – возможно это использовать и тем самым поддержать лояльность пациента.

      Третий вид бонусов – стимулирующие. Они начисляются в тот момент, когда возникают по статистике «дыры» в цикле движения пациента по клинике.

 После первого визита, после второго визита, через 6 месяцев – для профилактики «неприхода» на диспансерную программу, например. Размер бонусов здесь небольшой, но приятный — 500, 1000 рублей. К этой же группе бонусов относятся приветственные бонусы за подключение к мобильному приложению, например, за предоставление контакта, новому контакту, чтобы привести его в клинику.

Бонусы вы можете также использовать в качестве извинений перед пациентами за задержку приема или некорректность предоставленной информации. Словом, в качестве компенсации за объективные и субъективные пробелы в работе клиники. И тем самым профилактировать жалобы.

 Чтобы оценить, работает ли ваша бонусная программа, стимулирует ли она пациентов возвращаться, необходимо собирать статистику. Скольким пациентам были начислены бонусы и какие, на какую сумму, сколько из них потрачено.

Здесь, конечно, две стороны медали. С одной стороны, нам не выгодно, чтобы пациент тратил бонусы, нам выгодно, чтобы он их копил. Мы даже предлагаем в момент расчета выбор без выбора: «Бонусы копим?» И, конечно, в моменте сложно оценить информацию. С другой, по статистике списывают бонусы 85% пациентов, хотят получить свои привилегии здесь и сейчас. И можно делать уже какие-то выводы.

Чтобы системно подойти к доработкам бонусной программы целесообразно брать цикл движения конкретных пациентов. если их много –возьмите категорию А или А и В. Ведь именно их визиты мы по сути стимулируем бонусной программой, именно эти пациенты приносят нам 80% дохода. И, кстати, сказать, как раз эта категория пациентов малочувствительна к бонусам. Для них это больше проявление лояльности, нежели стимул вернуться в клинику. Согласитесь, пациента, который оставил в клинике 100 тыс. рублей не простимулировать 1000 бонусами. Здесь надо что — то более интересное. А начисление бонусов – это лишь повод напомнить о себе.

Поэтому важно проследить путь пациента в течение года или двух, посмотреть его поведение по расходованию бонусов, проанализировать время его визита после начисления бонусов и уведомления его об этом. И взять интервью –как пациент воспринимает начисление бонусов, замечает ли он вообще этот факт. Какой размер бонусов он считает весомым для принятия решения посещения клиники. Что бы он предложил для большей дружбы клиника –пациент. Поверьте, люди любят помогать и с удовольствием поделятся идеями.

А дальше надо докручивать – по сумме начисления, по продукту, по срокам сгорания. Внедрять и тестировать. Нет предела совершенству.

Практические инструменты возвратности и удержания пациента даю на моем авторском курсе «Цикл движения пациента в клинике». Подробности по ссылке: https://mcu.expert/courses/cycle