Наставничество клиник

Нет плохих и хороших людей ― есть подходящие и неподходящие для вашей компании. Но как понять, подходит вам человек или нет?

Для начала подготовьте профиль должности, нарисовав портрет идеального сотрудника и определив требования к личностным характеристикам, компетенциям, профессиональным знаниям и навыкам. Это нужно, чтобы вы выбирали человека объективно и не разочаровались в нанятом сотруднике в самое ближайшее время.

Профиль должности включает в себя:

• описание должности,
• обязанности сотрудника,
• должностную инструкцию.

Рекомендую придерживаться следующего алгоритма найма персонала:

1. Первый этап ― телефонное интервью. Оцените грамотность речи, дикцию. Задайте уточняющие вопросы, чтобы понять, соответствует ли человек с профилю должности.
2. Второй этап ― собеседование  с руководителем подразделения или вышестоящим по должностной инструкции руководителем. На этом этапе сотрудника оценивают на предмет соответствия профессиональных и личностных качеств
3. Третий этап ― сбор рекомендаций. Пообщайтесь с бывшими работодателями сотрудника.

Важно уже на этапе собеседования понять, умеет ли человек достигать поставленных финансовых целей. Как это сделать? Придумайте задачи, например, на основе ситуаций из жизни. Допустим, вы нанимаете управляющего, основная миссия которого ― выполнять план продаж. Задайте кандидату вопрос: «Как мы в первый квартал нашей деятельности можем достичь планируемой выручки в 1 млн рублей? Напишите план мероприятий и ожидаемый финансовый эффект от каждого из них».

Как нанять сервис-ориентированных сотрудников?

На мой взгляд, для сотрудника, который работает с пациентами важны следующие качества:

• Клиентоориентированность ― способность выявлять желания и запросы пациентов, чтобы удовлетворить их потребности и увеличить лояльность.
• Стрессоустойчивость ― умение выполнять поставленные задачи вне зависимости от своего эмоционального состояния.
• Гибкость ― способность объективно оценивать ситуацию и подстраиваться под пациента.
• Коммуникабельность ― умение устанавливать контакт и развивать отношения с внутренними и внешними партнерами. Умение четко и понятно выражать свои мысли. Умение правильно оценивать эмоциональное состояние собеседника и адекватно реагировать на него.
• Готовность взять на себя ответственность ― умение подходить к любому делу обдуманно, проводить анализ и планировать результат и, если уж решился, доводить дело до конца; готовность отвечать за за цели и команду, за выполнение задач.
• Эмпатия ― способность сопереживать текущему эмоциональному состоянию другого человека, готовность помогать людям.

Эти качества обязательно должен объективно оценить вышестоящий руководитель. В случае, если решение о найме принимают несколько человек, каждый из них может поставить оценку индивидуально, затем полученные баллы сравниваются. Если у одного из интервьюеров балл ниже порогового, берется во внимание этот показатель и соискателю отказывают в должности.

Существуют разработанные психологами тесты на определение сервис-ориентированности персонала. Обязательно пользуйтесь ими, чтобы принимать решения объективно!

Однако обращу ваше внимание: мало нанять сотрудников ― важно их качественно обучить, чтобы уже с первого дня они приносили результат, выраженный в прибыли вашей клиники. Сотрудники начинают работать на 30% эффективнее после обучения на программах Медицинского корпоративного университета.

Больше полезного по эффективному управлению клиникой можно найти в моих книгах.

Присоединяйтесь к сообществу эффективных собственников клиник: https://t.me/mcu_expert

---

После того, как я разработала и внедрила в свои клиники эффективную бизнес-модель, я начала консультировать собственников и управленцев по организации и развитию медицинского бизнеса. Стала помогать им систематизировать бизнес, наводить порядок в процессах. И вот что я увидела: очень и очень многие из них совершают одни и те же ошибки, цена которых крайне высока ― расплачиваться приходится своей прибылью, рентабельностью, а то и вовсе всем своим бизнесом, который приходится закрывать.

Давайте разберем эти ошибки.

Ошибка 1. Не выстраивать продуктовые линейки

Знаете ли вы, за счет чего зарабатывает ваша клиника? Разработаны ли у вас продуктовые линейки? Есть ли у вас понимание, какой продукт у вас входной, какой ― основной, какой ― окончательный? Разработаны ли дополнительные продукты, которые может продавать без рецепта врача администратор или куратор?

Я думаю, если вы уже ведете бизнес, то понимаете, что заработать на консультациях врачей нереально. Часто привлечение одного пациента обходится практически в ту же сумму, которую пациент платит за первичную консультацию. А теперь добавим к этому тот факт, что часто практически треть пациентов после первой консультации в клинику не возвращается.

Клиники зарабатывают на высокомаржинальных продуктах, на продажах программ лечения. И чтобы ваша ваша бизнес-модель была «настроена» на получение прибыли, она должна быть заточена именно продажу продуктов с высокой маржинальностью. Врачи должны уметь мотивировать пациентов лечиться в клинике. Если такое лечение показано пациенту, конечно. А если показаний нет, вы всегда можете удержать пациента при помощи сервиса и с заботой предложить ему дополнительные продукты: профилактические обследования и осмотры.

Ошибка 2. Тянуть неэффективные направления бизнеса

Собственники часто пытаются как бы подстраиваться под спрос и развивать какие-то новые направления в клинике. Но надо понимать, что чем больше видов деятельности в клинике, тем больше расфокусировка внимания и тем больше трат и на оборудование, и на персонал. Если услуг будет становиться очень много, со временем их качество будет падать. Чтобы оказывать услуги высокого качества, надо иметь хорошее оборудование, постоянно обслуживать его. Также нужно тратиться на обучение врачей. И так далее.

Словом, работать гораздо проще, когда у вас несколько услуг. Это будет эффективнее, чем развивать 35 направлений деятельности. И не забывайте про правило Парето: 20% усилий приносят 80% результата. Так же и в клинике: 20% направлений приносят 80% выручки.

Моя рекомендация такова: посмотрите, какие направления приносят вам максимум прибыли. Возможно, вы увидите, что хирургия в вашем случае неэффективна. И если за год-два не получается вытянуть ее на нормальный уровень по выручке, то, возможно, лучше отказаться от нее и на этих площадях развивать другие направления деятельности. Или же за счет высвободившихся ресурсов лучше усилить те виды деятельности, которые у вас являются локомотивами.

Ошибка 3. Тонуть в операционке, не строить систему управления

Я и сама совершала эту ошибку: тащила всё на своих плечах, распыляла свое внимание на несущественные задачи и не до конца понимала, кто же продает в клинике и от кого зависят продажи.

Верный ответ я нашла после того, как обучалась на программе Ехecutive МВА. Стало понятно, что продают в клинике все. Каждый сотрудник, с которым контактирует пациент, должен быть обучен основам гостеприимства и сервис-ориентированного подхода. Каждый процесс должен быть регламентирован, чтобы путь пациента в клинике был бесшовным, гладким. Чтобы бизнес работал как швейцарские часы и приносил прибыль, вам нужно собрать управленческую волю в кулак, вынырнуть из рутины, проанализировать процессы и структурировать бизнес. Рекомендую к прочтению эту статью, где я рассказываю о своей бизнес-модели, внедрение которой позволяет увеличить прибыль на 30% за 3 месяца.

Ошибка 4. Баловаться скидками

Мы все любим раздавать скидки. Щедрость похвальна. Только наверняка вас удивлю, когда скажу, что человек чувствителен к скидке в 15% так же, как и к 5% ― точнее, совсем не чувствителен. Психологи утверждают, что пограничная цифра ― 10%. Из этого можно сделать выводы:

1. Стоимость основных услуг, тех, что продает врач в рамках диагноза, необходимо заведомо делать выше на 10%, чтобы в нужный момент воспользоваться инструментом скидки и порадовать пациента.
2. Скидки в 15-20% вынуждают вас работать себе в убыток, заведомо терять прибыль. Поэтому обратите внимание на степень своей щедрости.

Стоимостью услуг можно манипулировать. В хорошем смысле слова, конечно. Чтобы с добрыми намерениями помочь пациенту принять решение и выздороветь, но в то же время ― не упустить возможность получить прибыль клинике. Для этого разработайте для решения одной проблемы несколько программ обследования или лечения: пусть у вас будет минимальный, оптимальный и расширенный вариант.

Ошибка 5. Не мотивировать персонал

Не надо давать сотрудникам гарантированные зарплаты в виде окладов, особенно если у вас молодая компания. Предложите сотрудникам свою систему мотивации ― продуманную и взвешенную. Она должна состоять из окладной части за соблюдение регламентов и стандартов компании, а также из бонусной части ― за выполнение планов и достижение целей. И эти цели не должны быть взяты из головы: они должны находиться в соответствии с финансовыми целями компании, которые вы установите на определенный период.

Продумайте систему мотивации для каждого сотрудника: для врачей, для администраторов, для медсестер и кураторов лечения. Подробнее об этом расскажу в следующих статьях, а также дам конкретные советы, как реализовать это на практике и как доносить до врачей идею о необходимости выполнения планов.

Коллеги, больше полезного материала о ведении медицинского бизнеса можно найти в моих книгах: например, в книге «Эффективная бизнес-модель современной клиники» я подробно разбираю, как выстроить систему управления и продуктовые линейки, как внедрить систему мотивации, какие процессы регламентировать и как это лучше сделать.

Также приглашаю вас на мой курс для собственников и медицинских управленцев. Приходите на обучение, будем вместе разбираться, как настроить ваш бизнес на то, чтобы он стабильно генерировал прибыль!

Присоединяйтесь к сообществу эффективных собственников клиник: https://t.me/mcu_expert

---

Если вы хотите купить франшизу клиники или открыть иной медицинский бизнес по франшизе, эта статья для вас.

Первый вопрос ― где найти медицинскую франшизу? Есть специальные каталоги медицинских франшиз, также проводятся тематические выставки. С поиском вариантов сложностей у вас, скорее всего, не возникнет. Гораздо важнее будет из множества выбрать достойный.

Нередко меня спрашивают, стоит ли работать в медицинском бизнесе по франшизе. Конечно, решение за вами, но от себя я могу дать несколько советов.

Мой опыт общения с собственниками медицинского бизнеса говорит о том, что хорошей идеей может быть  покупка лабораторной франшизы, поскольку там достаточно простые бизнес-процессы и нет врачебного звена, с которым на практике часто возникают сложности.

Если же речь идет про франшизу клиники, нужно внимательно изучить, что вам предлагает франчайзер. Чтобы не получилось так, что вы открываете клинику, а что делать дальше ― не особо понятно. Нередко бывает такое, что франчайзеры никак не помогают младшим партнерам, не становятся им некой «нянькой», а пускают всё на самотек. Всё бы ничего, но франчайзи должен при этом ежемесячно отчислять паушальный взнос.

Совет 1. Вникните в бизнес-модель, оцените проработанность бизнес-процессов, запросите регламенты и стандарты

Основа бесперебойной и эффективной работы клиники ― продуманная бизнес-модель. Я сама очень хорошо прочувствовала на себе и на своем бизнесе, упрощается работа и как повышается эффективность процессов, когда удаётся внедрить бизнес-модель, которая учитывает все нюансы и изначально «настроена» на получение прибыли. О своей авторской бизнес-модели я рассказывала в этой статье.

Очень важно, чтобы бизнес-модель не просто была описана на бумаге, а чтобы каждый процесс в соответствии с ней был прописан и регламентирован. Чтобы были документы ― регламенты и стандарты работы клиники. Чтобы они были «живыми», применимыми в реальной жизни.

Поэтому внимательно ознакомьтесь с документами и оцените, насколько они соотносятся с реальностью.

Совет 2. Узнайте, будут ли вам помогать с обучением сотрудников

Чтобы клиника приносила прибыль, вашей задачей будет постоянно возвращать сотрудников к важности выполнения плана продаж. Прибыль очень во многом зависит от того, насколько ваши сотрудники сервис-ориентированы и насколько они умеют продавать: мотивировать пациента лечиться в вашей клинике и вовлекать его в процесс выздоровления. Важно делать это профессионально: без лишнего давления, без навязывания ненужных услуг, с искренней заботой. Этому надо обучать сотрудников, так сказать, перестраивая их мышление, поскольку чаще всего в медицине слово «продажа» воспринимается негативно, особенно если мы говорим о врачах, перешедших из госсектора.

Уточните у франчайзера, будут ли вам помогать с обучением новичков и с текущим обучением сотрудников. Если у франчайзера есть внутренний университет, это, несомненно, будет плюсом.

Совет 3. Не покупайте медицинские франшизы на эмоциях

Этот совет, в сущности, вытекает из сказанного выше. Когда собственники, посетив какую-нибудь выставку, берут франшизу, глубоко не разобравшись в том, за что они собираются не только заплатить на старте, но и в дальнейшем вносить паушальный взнос, они оказываются разочарованы.

Коллеги, предлагаю прочесть мою статью, где я разбираю плюсы и минусы работы по франшизе и сопоставляю их с рисками и преимуществами собственного бизнеса.

Также рекомендую вам рассмотреть открытие по франшизе клиники доступной медицины «Забота» с моей проверенной бизнес-моделью. Сотрудников мы обязательно обучаем на курсах Медицинского корпоративного университета. Чтобы узнать подробности о франшизе, напишите мне на почту: mcu@mcu.expert.

Присоединяйтесь к сообществу эффективных собственников клиник: https://t.me/mcu_expert

---

Формализованные правила в клинике крайне важны, их наличие и исполнение прямо, а не косвенно влияет на вашу прибыль.

Но если все понимают пользу наличия регламентов, то мало кто понимает, как разработать правила, внедрить регламенты и проконтролировать их исполнение. Кто должен этим заняться?

Ответ для каждой клиники свой. Лучше, если организатором проекта создания архитектуры бизнеса выступит собственник или топ-менеджер. Другой вариант ― консультант, который понимает основные процессы, может выстроить логические цепочки и найти общий язык с сотрудниками. Также это можно поручить и любому инициативному сотруднику, у которого, что называется, «наболело» ― из него получится хороший руководитель группы стандартизации, только его надо будет обучить описывать и внедрять регламенты.

Как разработать и внедрить регламент: пошаговый алгоритм

После того, как определите ответственное лицо, проконтролируйте следование алгоритму.

Шаг 1. Определите, какой бизнес-процесс вы хотите регламентировать

Пропишите бизнес-процесс «Маршрут  пациента» и расставьте приоритеты: какие из его участков вы будете регламентировать в первую очередь. Начните работу с тех регламентов, которые приносят деньги, закрывают первоочередные потребности пациентов и устраняют очевидные дефекты в вашей работе. Например, если вы знаете, что у вас хромает передача данных обследований и загрузка их в личный кабинет пациента, начните с регламентирования этого процесса.

Шаг 2. Интервью

Опросите сотрудников, участвующих в бизнес-процессе на определенном его участке. Соберите информацию: какие у них боли, какие предложения.

Шаг 3. Сформулируйте, как должны действовать сотрудники

Пропишите желаемые действия, с учетом критериев процесса и существующих дефектов. Обратите внимание, вы как собственник и командир можете задавать критерии эффективности регламента. Часто собственники идут на поводу у сотрудников думая, например, что директору по сервису виднее. Разумеется, его мнение вы должны принимать во внимание, но устанавливайте свои и только свои правила с учетом здравого смысла, психологии и лучших практик.

Шаг 4. Донесите информацию и получите обратную связь

Организуйте рабочую группу, соберите обратную связь от участников регламентируемого процесса, руководителя процесса. Аргументируйте им заданные критерии.

Шаг 5. Продумайте внедрение

Определите ответственность за внедрение регламента, продумайте систему мотивации за его исполнение.

Шаг 6. Попробуйте в действии

Сделайте несколько прогонов, в ходе которых могут проявиться недочеты. Доведите регламент до ума.

Шаг 7. Введите регламент приказом

Обязательно пропишите в нем сроки внедрения, ответственного за внедрение, сроки обучения сотрудников и способы контроля.

Шаг 8. Обучите сотрудников следовать регламенту

Разместите регламент в корпоративной библиотеке и проведите внедренческие тренинги.

Шаг 9. Оцените результаты обучения и внедрения регламента

Первоначально вам стоит постоянно и неусыпно контролировать, следуют ли сотрудники новым правилам. Назначьте ответственного за этот контроль. Затем, когда ситуация исправится и сотрудники привыкнут, контролируйте ситуацию периодически через службу аудита или «тайного покупателя».

Если вы озадачились построением бесперебойной работы компании, рекомендую вам разработкой регламентов заниматься в постоянном режиме. Вы будете постоянно внедрять новые продукты и услуги, и вам не обойтись без формализации действий сотрудников. Тем более в том случае, если компания растет или масштабируется.

Больше полезного для собственников и сотрудников клиник рассказываю в своих книгах, а также на программах Медицинского корпоративного университета. Обучаю строить системный медицинский бизнес, предоставляю все необходимые документы, которые вы можете адаптировать под себя.

Присоединяйтесь к сообществу эффективных собственников клиник: https://t.me/mcu_expert

---

«Система мотивации, бизнес-модель — вы только о прибыли и думаете», — с таким мнением я сталкиваюсь нередко. В медицине слово «продажи» воспринимается в штыки.

Словно владельцы частных клиник и сотрудники частных медицинских центров должны определиться, что они делают: лечат или продают. Однако я не вижу противоречий. Почему нельзя лечить за деньги: предлагать пациенту нужную ему услугу за оплату, при этом оказывать ее быстро и качественно? Почему нельзя так выстроить бизнес-процессы, чтобы наладить стабильный пациентопоток и распланировать выручку, что даст возможность помогать людям, получая прибыль?

Хочу донести три ключевых момента.

1. Продажа услуг частной клиники НЕ предполагает навязывание лечения, которое не показано пациентам

Есть какой-то миф о том, что якобы нужно учить сотрудников продавать услуги клиники любой ценой. Конечно, нет! Всё лечение должно быть по показаниям, в соответствии с утвержденными Минздравом стандартами лечения. Точка.

Задача собственника клиники состоит в том, чтобы:

• Проанализировать рынок и понять, для кого работает клиника: каких пациентов вы собираетесь привлекать, какое лечение им будет необходимо в соответствии с их диагнозами, консультации каких специалистов могут потребоваться в рамках диагноза.
• Загрузить клинику врачами, купить оборудование. Исходя из того, с какими диагнозами вы будете работать.
• Проследить, чтобы маркетинг работал на привлечение нужных пациентов: людей с определенными диагнозами, которые нуждаются в том лечении, которое клиника им можете обеспечить.
• Обучить персонал презентовать клинику таким образом, чтобы у пациента не осталось сомнений в том, что вы ему можете помочь: ваши сотрудники должны знать, что у вас за оборудование, почему ваши врачи — профессионалы своего дела. Не просто знать, а уметь это доносить. Конечно, слова не должны расходиться с делом.

Если к вам будут приходить люди, которые нуждаются в ваших услугах, вашим сотрудникам останется только демонстрировать свой профессионализм и обеспечивать комфортный приём. За высокий сервис, безопасность и надёжность пациент будет голосовать рублём. Всё. Никакого навязывания ненужных услуг — только взаимовыгодное сотрудничество клиники и пациента.

2. Бизнес невозможен без бизнес-мышления, бизнес-модели и планирования выручки

Здорово, если вы хотите помогать людям. Но бизнес ― это не волонтёрство. Давайте будем честны: если вы не планируете выручку, не ставите планы сотрудникам, не работаете над привлечением пациентов, то бизнесом вы не занимаетесь. Бизнес предполагает наличие бизнес-мышления.

Основа любого бизнеса ― это бизнес-модель. Про бизнес-модель, которую я разработала и внедрила в своих клиниках, кратко писала в этой статье, обязательно прочитайте её. Моя модель имеет ряд патентов и генерирует прибыль не только в моём бизнесе, но и в нескольких десятках клиник по всей России. Практика показывает, что она позволяет навести порядок в бизнесе и увеличивать прибыль на 30–50% уже в течение трёх месяцев после внедрения.

Часто собственники клиник совершают ошибку, когда думают, что к хорошему врачу люди придут сами. В реальности важно продумать и разработать:

• позиционирование клиники,
• продуктовые линейки и цепочки,
• ценообразование,
• систему мотивации сотрудников,
• финансовую модель бизнеса,
• организационную модель,
• стратегию маркетинга.

Я за то, чтобы ставить сотрудникам финансовые цели по выручке и платить бонусы за их достижение. Но откуда берутся планы для сотрудников ― из головы собственника? Конечно, нет! Абсолютно все процессы и цифры должны быть обоснованы и взаимоувязаны.

Не должно быть такого, когда ваши сотрудники лезут из кожи вон, но не могут выполнить планы продаж, потому что на приём приходят нецелевые пациенты — не нуждающиеся в том лечении, под которое заточена ваша клиника. Значит, на каком-то этапе у вас сбой, надо анализировать систему вашей работы.

3. Продажи — это не зло!

Пациенты не хотят, чтобы им что-то продавали. Да и сотрудники клиники часто ничего не хотят продавать. Они хотят выполнять свой долг, делать людей здоровыми и счастливыми. Но правда в том, что всё в нашей жизни ― это продажи!

Добиваются успеха в решении своих вопросов те, кто общается с окружающими по принципу «я выиграл ― ты выиграл», кто умеет выявлять истинные потребности собеседника. Скорее всего, эти люди знают технологию продаж или пользуются ею неосознанно. И всем нам стоит использовать её даже тогда, когда мы, например, предлагаем супругу идею о совместном отпуске или о викенде.

О том, как научить сотрудников клиники применять технологию продаж в медицине, мы с вами ещё поговорим. Сейчас я лишь хочу донести, что слово «продажи» не должно быть ругательным.

В технологию продаж вшито умение выявить истинные потребности клиента и грамотно презентовать своё предложение ― с опорой на них. А это значит, что следование технологии продаж обеспечивает вам успешную коммуникацию ― только и всего. Когда мы умеем выявить истинные потребности пациента, мы помогаем ему ― предлагая то, что ему поможет решить его проблему. То, что будет соответствовать его истинным потребностям. Как приятный бонус ― получаем за это деньги. В такой форме человек выражает нам свою благодарность за решение его вопроса.

При таком подходе все получают своё: пациент — помощь в выздоровлении, врачи — достойную оплату труда, собственник клиники — прибыль. Ни о каком впаривании речи не идёт.

Продавать услуги клиники эффективно вести бизнес обучаю на курсах Медицинского корпоративного университета. Двадцатилетним опытом ведения медицинского бизнеса делюсь в своих книгах: они написаны как для собственников, так и для сотрудников разных категорий ― врачей и администраторов.

Если вам требуется моя консультация, напишите мне на почту mcu@mcu.expert.

Присоединяйтесь к сообществу эффективных собственников клиник: https://t.me/mcu_expert

---

Нестабильная выручка, беспорядок в процессах, бесконечное решение операционных задач и систематические нарушения исполнительской дисциплины сотрудниками ― знакомо? Если вы ответили утвердительно, выход один ― для эффективного развития вашего медицинского бизнеса надо внедрять систему.

Я сама пришла к этому далеко не сразу, а только через 10 лет после открытия бизнеса. Осознав, что устала тянуть всё на своих плечах, я обучилась на программе Executive MBA и наконец разработала то, с чего по-хорошему должна была стартовать, ― бизнес-модель, которая позволяет современной клинике занимать лидирующее положение на рынке. Мою модель легко тиражировать ― собственники уже более чем 20 клиник оценили ее эффективность.

Что дает четкая бизнес-модель?

• Стабильно растущую прибыль.
• Возможность контролировать все процессы.
• Высокую управляемость.
• Прозрачность процессов.
• Возможность масштабировать бизнес.

Суть моей трехконтурной бизнес-модели

Моя бизнес-модель опирается на три контура: контур сотрудников, контур продукта, контур пациента. Три важнейших составляющих вашей прибыли должны постоянно вращаться, создавая замкнутые циклы.

• Сотрудники, сменяя один другого, передают пациента «из рук в руки»: администратор, встретив пациента, — врачу, а он, назначив программу лечения, — менеджеру по сопровождению. И так далее. На пути выздоровления пациент контактирует с 10―15 сотрудниками, и каждая коммуникация должна быть четко регламентирована.

• Продукты производятся каждым сотрудником: маркетолог «производит» лидов, оператор контактного центра ― реализованные записи на прием, администратор собирает контакты пациента и его родственников, врач создает лист назначения, менеджер по сопровождению продает программу лечения и составляет оптимальный маршрут пациента.

• Пациенты переходят из статуса в статус: сначала пациент потенциальный, затем ― первичный, далее ― активный. После того, как он решит все вопросы в рамках текущего обращения в клинику и закончит программу лечения, наша задача в том, чтобы позвать его через полгода на диспансерный прием ― сделать его повторным.

Продиагностируйте бизнес-процессы в вашей клинике

1. Наняты сотрудники должного профессионального уровня, осознающие важность сервис-ориентированного подхода.
2. Сотрудники выполняют стандарты и утвержденные регламенты.
3. Соблюдается время передачи пациента из рук в руки.
4. В клинике низкая текучесть кадров и высокая удовлетворенность сотрудников работой.
5. Выполняется план продаж.
6. Количество фактически произведенных продуктов соответствует плановым показателям в клинике/в подразделении/у конкретного сотрудника.
7. Качество производимых продуктов соответствует требованиям.  Запись на прием должна быть реализована, лист назначения должен соответствовать диагнозу, полученный отзыв должен быть положительным, инъекция должна быть без осложнений и т.д.
8. В клинике продуманы и разработаны продуктовые линейки для пациентов с конкретными диагнозами, на которых вы ориентируетесь.
9. Конверсия пациента из одного статуса в другой на каждом этапе взаимодействия с сотрудником ― не менее 80%.
10. Показатель  оттока пациентов по результатам года ― не более 10%.
11. Возвратность пациентов ― более 90%.
12. Индекс NPS ― более 9.
13. Соотношение положительных отзывов к отрицательным в интернете ― 5\1.

Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», значит, какой-то из контуров бизнес-модели дает сбой. Предлагаю задуматься над причиной сложившейся ситуации, посмотреть на неё «сверху» и проанализировать работу клиники.

Коллеги, больше полезного о внедрении бизнес-модели и об управлении клиникой можно найти в моей книге «Эффективная бизнес-модель современной клиники». Также обучаю эффективному управлению на курсе для собственников и топ-менеджеров. В обучающую программу я вложила свой 20-летний опыт в бизнесе ― только проверенные практикой инструменты и советы.

Присоединяйтесь к сообществу эффективных собственников клиник: https://t.me/+qXWScPAqM1szMDZi

---

Хотите открыть свою частную клинику, медицинский центр или кабинет с нуля, но не знаете, с чего начать? Изучите мою пошаговую инструкцию.

Представлюсь для тех, кто соприкасается с моим трудом впервые. Я – ментор CCE ICF, ректор Медицинского корпоративного университета, ТОП 100 генеральных директоров России с 2016 года, Founder клиник из ТОП 200 клиник России, executive MBA, кандидат медицинских наук.

На своем опыте знаю, что, к сожалению, в обычных университетах не дают той информации, которая необходима для открытия медицинского центра. Никто не рассказывает, как открыть свою клинику с нуля. Прекрасно понимаю, если вас одолевают сомнения, если вы не знаете, за что взяться и с чего начать. Для тех, кто всерьез намерен стать игроком рынка медицинских услуг, я подготовила пошаговую инструкцию, которой поделюсь в этой статье. 

Я расскажу вам, как открыть свою клинику, медицинский центр или кабинет с нуля. С чего начать и как развивать бизнес на первых порах. Открою секреты открытия частной клиники от опытного управленца.

Шаг 1. Оцените себя: будете работать сами или в партнерстве?

Для начала рекомендую определиться со своими желаниями и серьезностью намерений. Проанализируйте, насколько осознанновы принимаете решение об открытии бизнеса и реально ли вам провернуть план в одиночку.

Оцените, насколько вы ответственный человек. Склонны ли вы перекладывать ответственность с себя на других людей или внешние обстоятельства? Если вы убеждены, что события в вашей жизни на 100% зависят от вас, поздравляю, вы относитесь к крайне редкому типу людей, вы можете спокойно пуститься в «свободное плавание».

В самом начале бизнес-пути страх перед неизвестностью побуждает искать партнера, чтобы разделить ответственность и риски. А то, что придется делить еще и гонорары, мало кто задумывается. Если вы решитесь идти в бизнес-партнерство, рекомендую «на берегу» подписать своего рода «брачный контракт» с вашим партнером по бизнесу. В этом документе в подробностях прописываются все условия ваших деловых отношений, а самое главное ― содержатся ответы на вопросы, как вы будете выходить из ситуации, если что-то пойдет не так.

Шаг 2. Оцените конкурентное окружение

Уже на первом этапе нужно понять, чем ваша клиника будет отличаться от других и почему пациенты должны будут пойти именно к вам. Только не говорите, что у вас классные специалисты, современное оборудование, хороший ремонт и так далее. Это банальный и, увы, частый ответ. Так могут сказать владельцы практически всех клиник в вашем городе. А вам важно найти свою нишу, отстроиться от конкурентов, создать такое уникальное предложение для рынка, чтобы ваш потенциальный пациент с первой минуты, наткнувшись на вас в поисковике, понял, что ваша клиника ― для него. Чтобы это сделать, необходимо собрать информацию о конкурентах:

1. Оцените количество игроков на рынке.
2. Проанализируйте работу конкурентов.
3. Определите самых сильных участников рынка.
4. Проведите SWOT-анализ сильнейших, а также проанализируйте при помощи этого метода свою компанию.

Даже на этапе открытия частной клиники вам придется много анализировать и сравнивать. Важно уметь правильно делать выводы. 

Шаг 3. Разработайте концепцию и финансовую модель

Концепция ― это описание бизнеса рамочно, для понимания, какие услуги вы будете оказывать, какой персонал потребуется нанять, откуда будут приходить пациенты и т.д. На этом этапе нужно оценить необходимую площадь помещения, объем финансовых вложений и трудозатраты.

Выбор концепции очень важен для найма сотрудников, правильного составления расписания и разумного подхода к формированию фонда оплаты труда.

Что вам необходимо проанализировать перед открытием частной клиники:

1. Нужна ли она в данной локации?Часто собственники открывают клинику там, где есть помещение в собственности, или там, где предлагают дешевую аренду. Как и в любом бизнесе, будет важна правильная локация ― открывайте клинику там, где достаточная плотность населения, достаточный пациентопоток и нет прямых конкурентов.

• Клиника какого формата будет востребована? Подумайте, с какими заболеваниями вы будете работать, с какими симптомами будете принимать пациентов? Через какие запросы маркетологи будут приводить пациентов в вашу клинику? Сможете ли вы им помочь в рамках возможных диагнозов в стенах клиники, реализовав программы диагностики и лечения? При открытии следует определиться будет это многопрофильный центр, небольшая частная клиника или медицинский кабинет. Если же вы нацелены на поликлинику, продумайте, как будете загружать специалистов: это будут профилактические осмотры или работа в рамках добровольного медицинского страхования либо обязательного медицинского страхования? Из чего будет складываться ваша прибыль? Умные собственники клиник зарабатывают на реализации программ лечения, на операциях, то есть на высокомаржинальных услугах. От того, какие услуги вы намерены оказывать, будет зависеть выбор и оснащение помещения.

• Кто ваша целевая аудитория? Кому вы будете помогать? Сформируйте портрет целевого клиента из 10―15 характеристик. Проанализируйте ожидания и опасения ваших будущих пациентов. Чего им сейчас не хватает? Чего они ожидают от открытия новой клиники? Чего они боятся? Эти данные нужны будут вам для выбора концепции и позиционирования, для построения продуктовой линейки и формирования эффективной рекламной кампании. Важно также определить, в каком ценовом сегменте вы будете работать с учетом выбранной целевой аудитории. Это поможет определиться с качеством ремонта помещения, с тем, кого нанимать на работу и какое оборудование приобретать. Согласитесь, если вы планируете работать в сегменте “эконом”, нет необходимости покупать люстры за 100 000 рублей и ставить люксовое оборудование.

Коллеги, обращаю ваше внимание: на этом этапе обязательно подготовьте бизнес-план по открытию клиники. Вам надо понять, как вы будете входить в бизнес и что конкретно делать. Определите критерии эффективности ваших мероприятий, риски проекта. И пропишите, как и с чем вы будете выходить из бизнеса, если кто-то из партнеров не будет выполнять свои обязательства. Для этого у вас должен быть «план А», «план Б» и даже «план С». Не покупайте готовые бизнес-планы, лучше пишите самостоятельно. А еще лучше ― наймите экспертов.

Чтобы упростить себе задачу, вы можете открыть бизнес по франшизе. Существуют, например, специальные каталоги, в которых вы можете найти франшизу для себя. По франшизе можно открыть клинку «Забота» с моей проверенной бизнес-моделью. «Забота» ― клиника доступной медицины с продуманной локацией, с врачами, которые принимают пациента в удобное для него время, говорят с ним на понятном языке. Эта франшиза позволит вам быстро запустить клинику, востребованную в вашем регионе. Чтобы узнать подробности, напишите мне на почту: mcu@mcu.expert.

Также, если вы хотите открыть и успешно развивать медицинскую клинику, то рекомендую общаться в кругу единомышленников, а также регулярно повышать уровень своей квалификации. Подписывайтесь на Телеграм-канал нашего университета и будьте всегда «в теме» ― https://t.me/mcu_expert. 

Шаг 4. Выберите юридическую форму ведения деятельности

Многие начинающие бизнес не знают, как правильно оформить свою деятельность, как ОКВЭД выбрать для клиники и т.п.

В сущности, у вас всего два варианта: открыть ИП или общество с ограниченной ответственностью. ОКВЭД зависит от профиля деятельности вашей организации. Ориентируйтесь при выборе на это.

Форма ИП подходит для открытия медицинского кабинета, где доктор будет работать один, без права найма других сотрудников. Плюсы: низкие налоги и возможность обналичивать выручку. Есть и минусы: во-первых, ИП отвечает своим имуществом в случае судебных тяжб, во-вторых, по стандартам оказания помощи в рамках определенных специальностей требуется медицинская сестра, и если у вас ИП, то ей также придется оформлять ИП и получать лицензию на свой вид деятельности.

Можно ограничиться статусом ИП в том случае, если вы собираетесь оказывать медицинские услуги как врач педиатр или врач ультразвуковой диагностики и вам не нужны помощники ― врачи и медсестры. Тогда вам нужно получить лицензию для себя. Немедицинских работников вы можете устраивать без ограничений. При этом ваш стаж работы должен быть не менее пяти лет.

Общество с ограниченной ответственностью подходит, если вы хотите нанимать медицинский персонал и оказывать разные услуги. Минусы: отсутствие в обороте наличных денежных средств и сложная налоговая отчетность. Плюсы: можно осуществлять сколько угодно видов медицинской деятельности и нанимать медицинский персонал.

Сотрудников надо уметь не только выбирать, но и обучать, и мотивировать. Рекомендую предварительно изучить основы трудового права, а также наш курс-практикум «Управление персоналом без потерь». Он поможет вам выстроит грамотную структуру внутри клиники.

Обращаю ваше внимание, что с сотрудниками важно уметь взаимодействовать. Привязывайте всю команду к результату, ведь замотивированные сотрудники – это ваши союзники в достижении общей цели. Разработать грамотную систему мотивации я помогаю на трехдневном интенсиве – «Мотивация персонала и вовлекающая среда».

Также много полезных советов по взаимодействию с сотрудниками, их корректному общению с пациентами и стимулированию продаж я разбираю в моих книгах.

Шаг 5. Выстройте систему управления, выберите организационную модель

Чтобы не погрязнуть в операционке и ручном управлении, нужно с самого начала понимать, какая у вас будет выстраиваться система.  Далее необходимо выбрать организационную структуру: определиться, насколько большой у вас будет штат, увидеть все основные бизнес-процессы и определить, какой сотрудник за что будет отвечать. 

Для чего нужен системный подход?

Системный подход помогает добиться, чтобы бизнес:

• был управляем, а процессы в нем корректировались легко и быстро;
• был прибыльным;
• работал автоматически;
• можно было масштабировать ― открывать новые центры или подразделения в существующей клинике.

Помимо этого, системный подход позволяет, чтобы:

• у вас в клинике был порядок, и каждый сотрудник понимал зону своей ответственности;
• собственник не «тащил» всё на своих плечах;
• оплата труда у персонала была не в виде гарантированной зарплаты, а за вклад каждого в общее дело.

К пониманию, как работает система в клинике, я пришла только спустя десять лет после открытия бизнеса. Я прошла обучение на программе Executive MBA и всерьез задумалась над тем, от кого же зависит успешность компании. От профессиональных врачей? Или от маркетолога, который загружает этих самых врачей? А может, от вышколенных гостеприимных администраторов? Все в клинике важны. От результатов труда каждого сотрудника зависят результаты его коллег. Это и есть продажи. Это и есть система. Важно ее выстроить и научиться ей управлять.

После того, как я разобралась в этом, родилась моя авторская разработка ― трехконтурная модель управления клиникой. Она имеет ряд патентов и уже внедрена в более чем 20 клиниках. Именно эту модель я предлагаю внедрить в вашей клинике. Более подробная информация о модели есть также в моей книге “Эффективная бизнес-модель современной клиники”. Также я рассказываю о трехконтурной модели на курсах:

•  “Трехконтурная бизнес-модель продаж и сервиса”
•  “Управление клиникой”

Если вы хотите открыть клинику с нуля, то я рекомендую вам сначала обучиться. Можно начать с прочтения моей книги – «Как открыть клинику своей мечты?». Она помогает избежать многих стратегических ошибок и со знанием дела подходить к старту. В то время, когда я начинала обучающих курсов и материалов было очень мало, и мне приходилось тратить годы, чтобы на собственном опыте понять все секреты открытия и развития частной клиники, начиная с небольшого медицинского кабинета. С помощью экспертов и на опыте других, у вас есть уникальный шанс избежать многих фатальных ошибок.

Шаг 6. Выберите помещение

Как я уже отмечала ранее, выбор локации чрезвычайно важное и ответственное дело. Советую выбирать локацию клиники с двух точек зрения: во-первых, вам важно формировать клиентопоток, а во-вторых, помещение должно быть пригодно для ведения медицинской деятельности.

Лицензия, которую вам предстоит получить, будет привязана к адресу. Поэтому внимательно изучите требования к помещению по вашему профилю.

Сразу предостерегаю от высоких рисков, связанных с оформлением договора аренды на год. Вы можете вложить достаточные средства в перепланировку и ремонт и потерять деньги, если арендодатель расторгнет договор. Заключайте договор аренды не менее чем на пять лет. И обратите внимание, что при заключении договора вы вправе попросить на время строительных работ арендные каникулы на 3-4 месяца ― так вы сэкономите деньги на старте.

Шаг 7. Подготовьте документы на открытие клиники и получение лицензии

Чтобы открыть клинику, нужно будет получить лицензию. Это небыстрый и непростой этап, связанный с подготовкой большого количества документов. Он занимает от шести месяцев. Сперва вам необходимо получить заключение Роспотребнадзора, а затем ― лицензию в Росздравнадзоре.

Получать лицензию всегда очень трудоемко и волнительно. Часто может прийти отказ из-за какой-то, кажется, ерунды ― несоответствия дат в документе или отсутствия удостоверения на оборудование. И тогда всё начинается заново ― подача заявления, ожидание прихода комиссии… Я рекомендую вам привлечь для получения лицензии внешних специалистов, желательно с известной вам положительной репутацией.

Для получения лицензии важно, чтобы вы были полностью готовы к приему пациентов: чтобы оборудование в клинике не только находилось, но и функционировало. Чтобы имелась мебель медицинского назначения и были в наличии расходные материалы. Всё строго по списку требований, которые предъявляются при лицензировании того или иного вида деятельности.

Кроме того, у вас должны быть документы на специалистов ― медицинских сотрудников. И здесь есть много нюансов, связанных с тем, имеется ли у специалиста первичная специализация или переподготовка по виду деятельности, имеется ли подтверждение диплома и требуется ли оно для иностранных специалистов. С этим надо внимательно разбираться.

Также в число необходимых документов при открытии клиники и получении лицензии, которые вам нужно разработать, входят трудовые договоры, которые вы будете заключать сотрудниками, и документы, которые будет подписывать пациент: договор на оказание платных медицинских услуг и информированное согласие.

Шаг 8. Сформируйте прайс-лист на услуги своей клиники

Для того, чтобы разработать прайс, вам нужно сформировать перечень услуг, в основу которого лягут так называемые продуктовые цепочки. Исходя из того, с какими диагнозами вы намерены работать, продумайте, какие услуги вы будете предоставлять пациентам. А затем выберите способ ценообразования.

При ценообразовании вы можете пойти несколькими путями:

1. От затрат, посчитав прямые и косвенные затраты и прибавив вашу норму рентабельности.
2. От конкурентов. В зависимости от вашего позициониования вы можете прибавить 10―15% к ценам конкурентов или сделать услуги в вашей клинике чуть дешевле.

Я в своей практике делаю так: собираю затраты на расходники и препараты, оплату труда специалистов, участвующих в оказании данной услуги, и амортизацию оборудования. Все остальные расходы включаю в так называемые накладные, т.е. косвенно связанные с оказанием услуги, и просто прибавляю 30% к прямым. А затем добавляю норму рентабельности ― это ещё +25%.

Исчерпывающие знания о продуктовых линейках, продуктовых цепочках, увеличении продаж и способах ценообразования в клинике можно получить на курсах и в моей книге «Эффективная бизнес-модель современной клиники».

Шаг 9. Создайте бренд

Неправильно думать, что бренд ― это только логотип или брендбук. Бренд ― это то, что вас отстраивает от конкурентов и дает клиентам понимание того, почему им нужно выбрать именно вас. Это в том числе и продуманные бизнес-процессы, обученные сотрудники и постоянный неусыпный контроль их работы.

Бренд ― это некое обещание обществу через название, уникальное торговое предложение, образы, ассоциации. Разумеется, важно выполнять свои обещания, реализовав необходимые для этого механизмы в бизнес-процессах клиники.

Этапы построения бренда:

1. Исследование рынка и поиск вашей уникальности.
2. Исследование целевой аудитории и понимание ее ценностей.
3. Формулирование гипотезы по отстройке от конкурентов.
4. Перевод вашей уникальности в смыслы и образы в виде названия клиники, логотипа, фирменного стиля.
5. Оформление брендбука (вывеска, визитки, бейджи, рекламная продукция и т.д.).
6. Формирование стратегии коммуникации с рынком.
7. Выстраивание внутренних процессов таким образом, чтобы исполнялись обещания, данные целевой аудитории.

Шаг 10. Наймите и обучите персонал

Как правило, выводить на рынок новый бренд с неизвестными врачами сложно. Поэтому я рекомендую вам не изобретать велосипед. Часто гораздо проще начать работу со «звездным» врачом, а затем вводить уже малоизвестных врачей и предлагать им более экономически правильную систему мотивации[1] [2] .

Искать персонал можно самостоятельно, при помощи рекрутингового агентства, а также рекрутера, работающего в штате или на аутсорсинге. Еще один рабочий способ привлечения сотрудников в клинику ― выплачивать премию тем сотрудникам, кто будет приводить к вам ценные кадры по рекомендации.

Коллеги, каждого нового сотрудника нужно запустить в плавание, чтобы он с первого дня начал приносить прибыль. А для этого надо его подготовить. Я убеждена, что обязательно нужно проводить не только стартовое обучение, а также текущее. Текущее обучение должно быть ежемесячным. Врачей нужно обучать эффективной работе с первичными пациентами, работе с возражениями, менеджеров ― телефонным переговорам или работе с нестандартными ситуациями. Для всех категорий сотрудников также актуальны темы работы с жалобами и конфликтными пациентами.

В вопросе обучения вам в помощь наш Медицинский корпоративный университет, где мы предлагаем программы повышения эффективности работы всех категорий сотрудников. В выигрыше все: сотрудник получает больше денег, пациент ― новый уровень сервиса и внимания к себе, собственник клиники ― растущую на глазах прибыль.

Советую уделять внимание самостоятельному обучению и развитию своих навыков в качестве грамотного руководителя. В этом вам помогут мои авторские книги, посмотреть и выбрать наиболее подходящую для себя вы сможете по ссылке – здеcь.

---

Мотивируйте сотрудников работать на результат

Важно выстроить в клинике эффективную систему мотивации, которая позволит персоналу тянуться к результату и влиять на свою зарплату, а собственнику ― получать от этого максимальную выгоду.

Когда собственник клиники предлагает сотрудникам вознаграждение, т.е. гарантированную оплату труда за оказанные услуги, получается довольно несправедливая ситуация. Сотрудник находится в зоне комфорта, а руководитель бизнеса в это время крутится, пытаясь обеспечить сотрудников ресурсами: пациентами, оборудованием, расходными материалами. Словом, сам же создатель бизнеса становится заложником ситуации, когда в полной мере зависит от работников, которые вкладывают усилия в общее дело, что называется, по настроению. На мой взгляд, вместо этого в клинике должна быть грамотно выстроена система оплаты труда ― система мотивации каждого сотрудника.

Это важный вопрос, поэтому я уделяю ему много внимания. Тему мотивации я подробно раскрываю на своих курсах, в своих авторских книгах, а также в этой статье.

В основе ― план

С удивлением узнаю, что во многих клиниках нет плана продаж, нет бюджета доходов и расходов. Между тем это основа функционирования вашего бизнеса. Подробнее о том, как планировать бюджет и продажи, я рассказываю в книге «Эффективная бизнес-модель современной клиники. Доходы вверх, издержки вниз». Есть несколько способов, как это можно делать, и в книге я, опираясь на свой опыт, предлагаю наиболее эффективный.

Если коротко, то вам стоит планировать:

1 ― сколько прибыли должна принести клиника,

2 ― какой вклад в эту цифру сделает каждое подразделение и каждый из сотрудников.

И каждый работник должен знать, к какой цели ему следует стремиться:

• цель для менеджера по сопровождению ― это выручка по предоплатам, по проданным программам лечения,
• цель для оператора контактного центра ― это выполнение плана по реализованным записям,
• цель врача ― выручка по оказанным услугам.

И если с операторами и администраторами все понятно, поскольку план у них выставляется в штуках и в конкретных продуктах, то с врачами часто возникают сложности. Цифры плана в миллионы рублей для них кажутся недостижимыми. Поэтому целесообразно целевые показатели выставлять так же в штуках: в количестве выполненных по показаниям операций, проданных и реализованных программ персональной медицины. Пример: «Иван Иванович, ваш целевой показатель ― миллион рублей. Это 20 операций по 50 тыс. рублей. Всего одна операция в день. Готовы получить свой бонус за выполнения плана?». Такая система мотивации наиболее эффективна, так максимально понятна и не возникает внутреннего протеста и сомнения в ее достижимости.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что он является частью большой команды, что он живет не в одиночку, что от него зависит общий результат. Премируйте всех сотрудников за выполнение плана продаж. Месячный это будет бонус или квартальный ― решать вам. Психологи рекомендуют определять короткие промежутки для целей: выполнил ― получил.

Мотивация маркетолога в сфере медицины

Задача маркетологов ― привлекать пациентов с определенными симптомами и потребностями, с заданными диагнозами. Чтобы врачи могли помочь пациенту в рамках стандартов оказания медпомощи, и чтобы клиника заработала на продаже высокомаржинальной услуги.

Необходимо понимать:

1 ― пациенты с какими диагнозами нам нужны,

2 ― для кого мы выстроили продуктовые линейки,

3 ― сколько раз пациент в рамках конкретного диагноза приходит к нам в клинику,

4 ― сколько первичных пациентов нам нужно, чтобы достичь желаемой прибыли.

Деятельность отдела маркетинга опирается на план, который составляет директор по маркетингу. Система мотивации специалистов в сфере медицинского маркетинга должна разрабатываться на основе такого плана. Что в нем отражено:

1. План по продукту. Допустим, к гинекологу надо привести 50 первичных пациентов: 15 заведем на продукт «Прием гинеколога», 15 ― на продукт «Прием гинеколога плюс УЗИ в подарок», 20 ― на продукт «Знакомство с доктором».
2. План по каналам. Какие каналы будем использовать, какова цель по каждому каналу (сколько лидов мы должны получить).
3. Бюджет на продвижение. Его формируем с учетом стоимости работ подрядчиков.

Система мотивации маркетолога строится по общему принципу: оклад + премии и бонусы. Не платите статичную зарплату своим маркетологам и подрядчикам ― ставьте планы, которые им по силам выполнить. Определяйте систему мотивации для каждого сотрудника. В премиальную часть каждого специалиста отдела маркетинга я советую зашить, во-первых, план по количеству выпускаемого продукта, исходя из нормы времени на производство этого продукта, во-вторых ― показатель, который будет отражать результативность работы.

Вам совместно с маркетологами рекомендую подготовить скрипты для администраторов и врачей, так как вся команда должна работать «в единой связке». Администратора надо научить встречать и направлять пациента, а врача грамотно проводить прием, чтобы продавать услуги клиники. Подробнее о том, как правильно вести врачебный прием я раскрыла в своей одноименной книге. Вам, как руководителю, рекомендую ее прочитать, а также приобрести ее для обучения своих врачей.  

Мотивация администратора

В небольших клиниках администратор выполняет функции по встрече и обслуживанию пациентов, принимает звонки, закрывает продажи и сопровождает пациента при реализации программы лечения в клинике.

Когда поток пациентов становится больше и один человек не тянет такое количество задач, в клиниках нередко разграничивают функции оператора, администратора и менеджера по сопровождению пациентов. При этом оператор отвечает за входящие и исходящие звонки, переводит обращение в запись, а администратор встречает и провожает пациентов, оформляет документацию, отвечает за денежный оборот, часто собирает обратную связь от пациентов и контакты потенциальных пациентов через анкетирование действующих ― для пополнения базы клиники и дальнейшего «прогрева» со стороны маркетинга.

Из чего будет складываться система мотивации таких сотрудников:

1. Оклад. Размер оклада: стоимость аренды жилья в регионе + прожиточный минимум. Выплачивается он строго согласно производственному календарю или утвержденной стоимости смены. При пропуске рабочего времени, невыполнении трудовых стандартов и должностных обязанностей эта часть может быть уменьшена.
2. Премия за выполнение плана по реализованным записям. План выставляется согласно расписанию врачей, утвержденной нормы времени первичного и повторного приема и нормы по загрузке специалиста (загрузка должна быть на уровне не менее 80%). Ведется учет записей внутри клиники, а если функционал администратора и оператора объединены, то также учитываются телефонные обращения.
3. Премия за выполнение плана по проданным программам. Этот план выставляется в соответствии с нормами конверсии приема в программу лечения или операцию. Нормы должны быть установлены в клинике: по медицинским специальностям и в соответствии с диагнозами, с которыми приходят пациенты.
4. Премия за количество контактов потенциальных пациентов, корректно внесенных в базу. Не менее 80% первичных пациентов должны заполнить анкету и указать там контакты родственников, друзей.
5. Премия за собранные отзывы. Задача сотрудника тут будет зависеть от целей компании: если вы хотите занять первое место в рейтинге клиник на площадке с отзывами, то сотруднику целесообразно выставить план по отзывам, если компания намерена иметь идеальное соотношение положительных и отрицательных отзывов (5:1), то задачей сотрудника будет контролировать этот момент. Премия за собранные отзывы может быть коллективной ― при достижении плана премируйте всех администраторов за вклад в общее дело, т.к. отследить авторство отзывов довольно сложно.

Я рекомендую «прокачивать» своих администраторов после того, как обучитесь основам в этом направлении сами. Администратор – это фактически первое касание с вашими пациентами. Поэтому прежде, чем обучать специалиста вам необходимо понять основы данной деятельности и изучить советы экспертов самостоятельно. Так будет проще понимать задачи, ставить цели и обосновывать систему мотивации администратора.

Ценные рекомендации в этом направлении я даю в своей книге «10 слагаемых успеха администратора», а также на курсах и лекциях, посвященных данной теме. Советую вам сначала прочитать книгу самому, а потом уже обучить этим навыкам своих администраторов. И следите за расписанием наших лекций, узнаете на них много полезной информации!

Мотивация врача

Замерять эффективность работы врача следует по следующим показателям:

1. Соответствие договорных часов рабочего времени фактическим.
2. Соответствие среднего чека по специальности норме, установленной в клинике.
3. Соответствие выручки поставленному плану.

Система мотивации врача складывается из следующих показателей:

1. Окладная часть. Она должна быть среднеотраслевой по вашему региону и соответствовать точному времени, которое физически отработал доктор.
2. Премиальная часть. Часто это дифференцированные проценты за те или иные услуги. Например, за высокомаржинальные вы платите больший процент, за низкомаржинальные ― меньший. Или за определенный объем выручки один уровень процентов, а при увеличении валового порогового дохода ― больший. Решать вам. Важно, чтобы общие гонорары врача не были выше вашей прибыли в клинике.
3. Бонусы. Они могут быть ежемесячные, за достижения цели по выручке или квартальные. Важно, чтобы эта сумма была в виде хорошей прибавки к гонорару врача, и чтобы врач желал достичь этой цели. При достижении цели поднимайте её на 15%. Таким образом, с одной стороны, вы простимулируете врача к новым подвигам, с другой, за счет заработанной им процентной части увеличите его личную доходную часть.

Мотивация медсестры

Требования к медицинской сестре не должны быть ниже, чем к любому другому персоналу в клинике, поскольку подчас пациент коммуницирует с медицинской сестрой даже гораздо чаще и больше, чем с врачом и менеджером по сопровождению. Важно, чтобы медицинские сестры клиники знали требования не только к своим профессиональным навыкам, но и к коммуникативным, а также чтобы они умели профилактировать конфликты с пациентами и коллегами.

Может ли у медсестры быть план? Да, но если у врачей и менеджеров он заточен больше на производство продукта, то у медицинских сестер важнее всего будет качество продукта, т.е. произведенных манипуляций и перевязок. В план медсестры можно зашить такие показатели, как отсутствие осложнений после процедуры, отсутствие конфликтов с пациентами и т.п.

В материальную мотивацию медицинской сестры включается:

1. Оклад. Он зависит от профессиональных компетенций и навыков, а также от уровня рыночной заработной платы, от стажа работы медицинской сестры в вашей компании.
2. Премия за интенсивность. Здесь надо прописать нижний предел по манипуляциям, производимым медсестрой, а за выполненные сверх нормы ― предусмотреть дополнительную оплату. Обязательно установите предел нагрузки, чтобы не получить сотрудника с хронической усталостью и профессиональным выгоранием.
3. Выполнение плана по собранным отзывам. Эту функцию можно переложить на медсестринское подразделение и выплачивать коллективную премию за достижение плана по отзывам.

Нематериальная мотивация сотрудников

Мотивация персонала может быть завязана не только на финансах. Операторы, администраторы, менеджеры, медсестры ― это контингент сотрудников, который очень хорошо откликается на конкурсы.

Красивый бейдж, фотография на видном месте и сертификат на небольшую сумму ― это всё, что вам нужно, чтобы разбудить амбиции. Организуйте конкурсы, чтобы определить, кто раньше всех выполнит план по записям или программам лечения, или кто соберет больше контактов. Вы удивитесь, как люди начнут двигаться быстрее и соревноваться между собой за звание быть лучшими.

Врачи, наоборот, такое не любят. В качестве нематериальной мотивации они ценят признание. Поэтому обязательно выдавайте всем врачам грамоты и похвальные листы. Всем. Иначе будут обиды и увольнения. Придумайте, за что можно поблагодарить доктора: за самое большое количество положительных отзывов, за проделанную уникальную операцию, за внедрение новой методики омоложения… За что угодно. Главное ― внимание.

Нематериальная мотивация сотрудников данной категории при грамотном подходе работает также хорошо, как и материальная. Попробуйте!

Депремирование

За невыполнение стандартов и регламентов, за нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, за некачественную работу персонал следует наказывать. Обращаю внимание: размер депремирования должен быть всем понятен и зафиксирован в ваших внутренних документах.

Разрабатывать систему депремирования сотрудников необходимо наравне с системой материальной и нематериальной мотивации. Обучайте и развивайте себя и свой персонал, создавайте для каждого не только финансовую ценность работы в вашей команде.

Резюмирую

Я много сил вкладываю в развитие себя, как руководителя, а также в подбор и обучение своих сотрудников всех категорий. Помимо этого, я помогаю коллегам управленцам в решении аналогичных вопросов. За годы практики я поняла, что в саморазвитии нельзя останавливаться, читайте книги, написанные экспертами, смотрите полезные видео, записывайтесь на курсы и обучающие программы.

Для человека, который действует, обучается и развивается, открытие и развитие успешной клиники – не просто мечта, она может стать реальностью. Я готова помогать вам на этом пути. Начать можете с прочтения моей книги «Как открыть клинику своей мечты». Затем постепенно осваивайте все аспекты данной деятельности. Главное помните, активность сейчас поможет добиться вам успеха в развитии своей клиники в будущем!

Выходить на рынок с неизвестными врачами сложно, часто проще нанять звезду рынка. Но нельзя допускать того, чтобы ваш бизнес полностью зависел от такого сотрудника.

Да, если вы только открываете клинику, можете пригласить звездного доктора. Но оплата его труда, как вы понимаете, будет соответствующей. Даже если вы стартовали со звездным врачом, я рекомендую в дальнейшем вводить малоизвестных врачей и предлагать им более экономически правильную систему мотивации.

Многие собственники клиник жалуются на то, что ими манипулируют знающие себе цену врачи: например, диктуют свои условия труда и требования к покупке оборудования, а также расходных материалов. И собственнику часто сложно объяснить, что в бизнесе существуют свои показатели, такие как рентабельность, маржинальность, точка безубыточности. Собственник становится заложником своего бизнеса. Если вы соберете в своей клинике всех звёзд вашего города, велика вероятность попасть в такую же ситуацию. Плюс готовьтесь к тому, что фонд оплаты труда будет расти как на дрожжах.

Поверьте, нанимать одних лишь звезд не обязательно. Даже молодого врача можно презентовать рынку при помощи позиционирования и маркетинговых инструментов.

Чтобы не попасть в зависимость от звездного врача, вам нужно:

1. продумать концепцию бизнеса,
2. выявить свои сильные стороны и активно их использовать,
3. выстроить эффективную бизнес-модель,
4. вложиться в построение бренда, занять свою нишу в сознании потребителя при помощи четко выстроенного позиционирования.

Ниже расскажу подробнее о каждом из пунктов этого списка.

Продумываем концепцию бизнеса

Выбор концепции очень важен для дальнейшего найма сотрудников, правильного составления расписания и разумного подхода к формированию фонда оплаты труда.

Если вы только собираетесь выходить на рынок, первым делом решите, клинику какого формата будете открывать: моноклинику (стоматологию, косметологию), или клинику с широким спектром услуг. Во втором случае надо четко понимать, какую помощь будете оказывать пациентам. С какими заболеваниями вы будете работать, с какими симптомами? Через какие запросы маркетологи будут “заводить” пациентов в вашу клинику? Сможете ли вы им помочь в рамках возможных диагнозов в стенах клиники, реализовав программы диагностики и лечения? Если же вы нацелены всё-таки на поликлинику, продумайте, как будете загружать специалистов: это будут профилактические осмотры или работа в рамках добровольного медицинского страхования либо обязательного медицинского страхования?

С экономической точки зрения “пичкать” клинику разными специалистами невыгодно. Посудите сами. Стоимость привлечения одного первичного пациента достигает в крупных городах до 2500―3000 рублей. Это соответствует стоимости приема врача, а иногда прием даже дешевле. Поэтому в “умных клиниках” зарабатывают на реализации программ лечения, на операциях, то есть на высокомаржинальных услугах.

Например, вы решили, что будете помогать пациенткам с гинекологическими заболеваниями. И планируете, что у вас будет кабинет приема врача, кабинет ультразвуковой диагностики, манипуляционная, дневной стационар. Гинекологи будут у вас основными специалистами ― специалистами “ядра”. Необходимо будет:

1. нанимать врачей на полную ставку,
2. настраивать маркетинг на привлечение пациентов с гинекологическими патологиями,
3. оказывать медицинскую помощь в полном объеме в клинике, не давая возможности пациенту уйти за услугой в другое место,
4. контролировать процесс выздоровления пациентов,
5. вести диспансерное наблюдение, тем самым обеспечивать возвратность пациентов.

Предположим, у вас есть два свободных кабинета. Врача какой специализации там разместить? В первую очередь обратите внимание на специалистов, необходимых в рамках гинекологических диагнозов: уролога, терапевта, врача УЗИ, гемостазиолога. Это будут так называемые специалисты ассортимента. Они нужны, чтобы максимально обеспечить сервис для своих пациентов, сэкономить им время в поисках врача. Это врачи могут располагаться в одном-двух кабинетах и работать на 0,25 или 0,5 ставки, если, конечно, вы не ставите себе цели обеспечить их пациентами через маркетинг.

Может показаться, что отличной идеей будет разместить в такой клинике косметолога ― как врача более доходной медицинской специальности. Только здесь стоит задуматься о том, что пациенты с гинекологическими диагнозами и с потребностью в косметологии ― это разная целевая аудитория. Несмотря на то, что это женщины, готовые платить за красоту и здоровье, мотивы посещения клиники у них разные.

Важный вопрос, который вы должны себе задать: кто ваша целевая аудитория, кому вы будете помогать? Важно собрать не только социально-демографические характеристики, но и проанализировать ожидания и опасения пациентов. Эти данные нужны будут вам для выбора концепции и позиционирования, для построения продуктовой линейки и формирования эффективной рекламной компании.

Сразу определите, в каком ценовом сегменте вы будете работать. Это вам поможет определиться с качеством ремонта помещения, с тем, кого нанимать на работу и какое покупать оборудование.

Определяем свои сильные стороны

Эффективный инструмент для определения сильных сторон вашей компании ― SWOT-анализ. Это метод стратегического планирования, который также помогает определить перспективы развития компании и угрозы для нее. 

Наверняка вы знаете, что SWOT ― это аббревиатура, где:

S ― strengths ― сильные стороны,

W ― weaknesses ― слабые стороны,

O ― opportunities ― возможности,

T ― threats ―  угрозы.

Сильные стороны ― это внутренние факторы, которые обеспечивают устойчивое положение и конкурентные преимущества. Например, опыт работы, врачи узких специальностей, уникальное для данного региона оборудование.

Слабые стороны ― это то, что надо устранить или изменить. Это также внутренние факторы, которые негативно влияют на репутацию компании и объемы продаж. Например, высокая текучесть врачей или низкий уровень сервиса.

Возможности ― внешний фактор. Это события в государстве, на рынке, на которые компания не имеет прямого влияния, но которые могут положительно воздействовать на нее. Например, выделение объемов помощи по обязательному медицинскому страхованию для частных клиник может стать для кого-то окном возможностей. С другой стороны, этот же фактор для кого-то может быть угрозой.

Угрозы ― тоже внешний фактор. Неблагоприятные события, на которые компания влиять не может и которые могут негативно сказаться на ее деятельности. Например, снижение выделенных объемов по обязательному медицинскому страхованию в периоде для компании, где доля выручки по этому каналу финансирования была внушительной.

Сильные стороны в связке с возможностями дают вам вектор развития, а слабые стороны + возможности ― вектор внутренних преобразований. Слабые же стороны в совокупности с угрозами ― это реально возможные ограничения для развития, а сильные стороны в условиях угроз могут стать вашими потенциальными преимуществами.

Я рекомендую проводить SWOT-анализ для своих сильнейших конкурентов и для своей компании, чтобы понять, какие у вас есть перспективы и где ваши точки уязвимости. Делать это надо регулярно, хотя бы раз в год, чтобы постоянно держать руку на пульсе и думать, как эффективнее использовать ваши сильные стороны и как нивелировать слабые места.

Строим бизнес-модель

К целостному пониманию того, как работает система в клинике, я пришла только спустя десять лет после открытия бизнеса. И родилась моя авторская разработка ― трехконтурная модель управления клиникой. Она имеет ряд патентов и уже внедрена в более чем 20 клиниках.

У моей модели есть три контура: контур пациента, контур продукта, контур сотрудников. На этих трех китах держится ваша компания и ваша прибыль. Моя модель объединяет все бизнес-процессы воедино и позволяет управлять каждым из показателей, важных для рентабельности клиники.

В эффективной клинике нет и не может быть зависимости от одного звездного специалиста. Эффективная клиника ― это понимание целевой аудитории и клиентского пути, продуманная продуктовая линейка, порядок в процессах и четкие регламенты, планы по выручке для каждого сотрудника, безупречный сервис и отлаженные механизмы возвратности пациентов. 

Более подробная информация о модели есть также в моей книге “Эффективная бизнес-модель современной клиники”. Также мы рассказываем о трехконтурной модели на курсах:

•  “Трехконтурная бизнес-модель продаж и сервиса”,
•  “Системное управление клиникой”.

Строим бренд и выбираем позиционирование

Бренд отстраивает вас от конкурентов и дает клиентам понимание того, почему им нужно выбрать именно вас.

Процесс построения бренда проходит через ряд этапов:

1. исследуем рынок и ищем уникальность,
2. исследуем целевую аудиторию и ее ценности,
3. формулируем гипотезы по отстройке от конкурентов,
4. переводим всё в смыслы и образы ― выбираем название клиники, логотип, фирменный стиль,
5. оформляем брендбук (вывеску, визитки, бейджи, рекламную продукцию и т.д.),
6. формируем стратегию коммуникации с рынком,
7. выстраиваем внутренние процессы под обещания, данные целевой аудитории.

В современных условиях высокой конкуренции нам надо, чтобы пациент за две секунды понял, куда необходимо обратиться, чтобы решить свою проблему. И если у вас продуманное позиционирование, то ваш целевой клиент легко считывает, что вы работаете для него, и выбирает вас. Позиционирование должно читаться либо в самом названии компании, либо в дескрипторе, либо в уникальном торговом предложении. Позиционирование ― это часть брендинга. При позиционировании вам надо знать свои сильные стороны и активно их использовать. Сейчас вы увидите, что есть масса вариантов, и звездные врачи могут быть далеко не единственным преимуществом.

Различают следующие стратегии позиционирования:

• По атрибуту. Такое позиционирование основывается на уникальности клиники: уникальности продукта, сервиса, врачей.
• По выгоде. Позиционирование основывается на демонстрации пациенту рациональных и эмоциональных выгод взаимодействия с вашей клиникой. Например: клиника категории люкс.
• По цене. Этот подход может быть использован в высококонкурентных нишах. Здесь речь идет о том, чтобы предлагать пациентам более дешевые услуги или большее количество услуг за ту же стоимость, что у конкурентов. Или наоборот: предлагать те же услуги за большие деньги.
• Конкурентное позиционирование. Оно предусматривает использование сильных и слабых сторон конкурентов в той же медицинской специализации или в пределах одной локации.
• По категории. Подходит для лидеров рынка ― для клиник с уникальной технологией или для тех, кто использует комбинацию методов лечения и получает лучший результат, чем у конкурентов. Пример уникального торгового предложения такой клиники: “Лечение перелома шейки бедра за пять дней”.
• По потребителю. Приведу пример. Три стоматологии, где есть гигиена, терапия, ортодонтия. Все похожи как две капли воды друг на друга. У всех супероборудование и прекрасные врачи. В таком положении можно рассчитывать только на привязку пациента к конкретному врачу и на сарафанное радио. Почему бы не сделать, к примеру, студенческую стоматологию? Уверяю вас, студенты точно отправятся именно туда. Потому что у них в подсознании будет звучать: “Это клиника для таких, как я”. Или ― как вариант ― отстроиться от конкурентов можно, начав специализироваться на лечении детей ― мамочки с детьми с удовольствием пойдут в специализированную клинику.

Важно, чтобы то, что ваш бренд обещает обществу, реализовывали ваши сотрудники. Для этого все от собственника до медицинской сестры должны находиться в одном информационном поле, получать единые знания, работать по единым стандартам и регламентам, а главное ― понимать смысл всех своих действий. Это возможно только при постоянном системном обучении. Рекомендую вам продукты Медицинского корпоративного университета:

• Корпоративное обучение, которое позволяет увеличить прибыль клиники на 30% за 3 месяца,
• Курс “Сервис, который приносит прибыль”,
• Годовая подписка на обучение всех сотрудников клиники.

---

 

---

Больше о своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management

Коллеги, добрый день! С удивлением узнаю, что у многих клиник нет плана продаж, нет бюджета доходов и нет бюджета расходов. Часто мерилом успеха является показатель – денег много, денег мало. А вопрос – «какая рентабельность вашего бизнеса?» многих собственников приводит в ступор.

Давайте разберем основные показатели, в самом простом варианте, которые должны быть индикаторами эффективности бизнеса. Зная эти данные, вы можете принимать решения в определенный момент времени, да и просто понимать – туда ли вы идете, держите ли путь к успеху или к разорению.

Итак, Первая важная цифра — Бюджет доходов. Вы точно должны знать, сколько заработаете в предстоящем периоде. Бюджет доходов можно формировать на год, месяц и даже на неделю. Это ваша цель. Цель по выручке. Варианты формирования бюджета доходов мы разберем на следующих занятиях.

Вторая важная цифра – план продаж. План продаж ставится по подразделениям, например, план по отделению репродуктологии – 5 млн. рублей. План по отделению стоматологии – 2 млн рублей.

План продаж ставится по сотрудникам. И мы разберем, как это делается.

План продаж ставится и по каналам. Например, план продаж по каналу «внешние направители — врачи» —  3 млн. рублей.

Важно помнить. Что совокупный план, который вы формируете должен быть на 20% выше предполагаемого общего бюджета дохода. Мы пониманием, что не все сотрудники выполнят план на 100 и даже 90% и берем во внимание выполнение плана на 80%.

Итак, предполагаемый бюджет доходов – это совокупный план продаж минус 20%.

Бюджет доходов – это деньги, которыми мы можем располагать в данный период времени, скажем в месяц. Это то, что мы можем дальше планировать в расходы.

И мы подходим к третьей важной цифре – бюджет расходов. Сколько мы можем потратить в данный период времени. Пустить все доходы на интересы бизнеса или забрать все из кассы как прибыль собственника.

Чтобы принять решение, давайте определимся с нормой прибыли в медицинском бизнесе.

Прибыль должна быть однозначно выше, чем если бы вы положили деньги в банк. Средняя норма доходности в месяц составляет 25%. Это средний показатель по регионам. Это показатель рентабельности.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Как вы понимаете, этот показатель правильно и точно могут посчитать экономисты. Вам важно знать принцип расчета:

Расходы делим на доходы и умножаем на 100%.

Именно на 25% от общего дохода вы как собственник можете рассчитывать в виде своего вознаграждения. А дальше решайте сами-  забрать эти деньги или инвестировать в бизнес.

Вернемся к теме бюджета расходов. Оставшиеся 75% дохода мы распределяем по статьям.

Наименования и нормы расхода следующие:

Аренда – 10% от выручки

Маркетинг и продвижение – 10%

Расходные материалы – 15%

Налоги 10%

Зарплата персонала, кроме врачей плюс обслуживание бизнеса (бухгалтерия, курьеры, IT) – 5%

Зарплата врачей – 25%

Наверняка, вы заметили — Здесь нет статьи – инвестиции. Где взять деньги на развитие?

Верно. Можно «подвинуть» какую-то статью в расходах. Например, прибыль собственника или зарплату врачей. И накопить деньги.  Можно взять кредит в банке. Тогда вам четко надо понимать, какие затраты у вас будут на исполнение кредитных обязательств и как это отразится на вашем бюджете расходов.

Планирование плана продаж методом сверху вниз. Еще можно назвать такое планирование – «Я хочу».

Такой метод часто используется в немедицинских сферах.

Собственник определяет для себя какую выручку он хочет иметь с данного бизнеса. Ставит цель. Себе и управленцу. И затем что называется работает с этой целью.

Шаги здесь очевидны.

Первый шаг. Постановка цели на период чаще на год. Например, я хочу иметь выручку 100 млн. рублей.

Второй шаг. Декомпозиция цели по исполнителям. Если вы планируете по подразделениям – значит спускаете цель на подразделение, точнее на руководителя подразделения. если по каналам продаж –значит спускаете цель на руководителя, кто отвечает за этот канал – например, руководителю отдела направительской работы, руководителю отдела интернет-продаж.

Таким образом, ваши желаемые 100 млн. рублей разобьются, условно – 50 млн. на отделение хирургии, 20 млн. на отделение репродуктологии, 10 млн – на поликлиническое отделение и так далее.

Третий шаг. Определение ресурсов, которые необходимы для достижения данной цели. И здесь важна согласованность действий ваша и вашего ближнего окружения. Здесь важна организация рабочих групп и принятое общее решение. все должны договориться – какими силами и средствами возможно достичь цели, установленной собственником.

Например, вы все понимаете, что для достижения выручки в 5 млн. ежемесячно с отделения репродуктологии, вы должны иметь в штате минимум 3 репродуктолога и поток первичных пациентов минимум 60. А у вас сейчас 1 репродуктолог и поток первичных пациентов 20 в месяц.

Возникает как минимум пять задач.

Задача первая — найти и обучить репродуктологов

Задача вторая —  определиться с дополнительным трафиком. Какими силами, за какие деньги мы будем иметь этот трафик. Нужен ли дополнительный исполнитель или компания справится своими силами.?

Задача третья —  в какие сроки мы можем найти и обучить репродуктолога и во сколько нам это обойдется.

Задача четвертая – определить точку взлета репродуктолога на должный доход с учетом его навыков и клиентопотока, когда доктор выйдет на ту норму дохода, на которую мы рассчитываем

Задача пятая — что мы будем делать, если доктор не оправдает наши ожидания. Какой мы имеем план Б.

Словом, важно сверить, что мы хотим и реально ли это сделать в те сроки, которые мы себе поставили. Мы только фантазируем или можем разложить цель на задачи и достичь ее. Важно сделать следующий шаг.

Четвертый. Согласовать цели и ресурсы.

И, наконец, пятый шаг, откорректировать свое «хочу» к существующим реалиям.

Здесь может быть три варианта. Первый. ваша цель достижима, но сроки ее достижения отодвигаются на определенный период времени.

Вариант второй снизить финансовое желаемое для достижения в данный период времени

Вариант третий – отказаться от цели как таковой, поняв, что для ее достижения требуется очень даже не мало ресурсов.

Коллеги, планирование методом сверху вниз – это самый верный путь планирования с точки зрения амбиций собственника. Я хочу. У меня есть энергия и понимание – как достичь цели. Я даю четкие распоряжения строго   сверху вниз. Разбиваю глобальную цель компании на подцели и обеспечиваю всех исполнителей должными ресурсами. «Зашиваю» в систему вознаграждения для всех реализаторов моей амбициозной цели гонорар по достижению. Согласитесь, организация бизнеса – как по нотам.

Безусловно, медицинский бизнес, как консервативный, вносит много «но» в такую систему планирования. Связано это и с трудностями поиска высококвалифицированных, иногда и уникальных специалистов, риском ухода врачей, и необходимостью начинать все заново, не выстроенной системой маркетинга и продаж в клинике, сезонностью, наконец. Поэтому чаще клиники «соблазняются» на метод планирования методом Bottom Up – «снизу — вверх».

Планирование методом «снизу – вверх» наиболее распространено в медицинском бизнесе, нежели планирование методом «сверху – вниз».

Во – первых, оно основывается на имеющихся ресурсах, во-вторых планирование таким методом проще донести до каждого сотрудника, кто собственно и будет реализовывать, достигать этот план.

Если вы врачу скажите – ты должен приносить клинике миллион рублей, потому что просто так хочет собственник, врач отнесется к этому мягко говоря скептически и ответит вам – я не продавец, я лечу. И будет прав.

А вот если вы переведете финансовый язык на медицинский и будете с доктором говорить на языке диагнозов. Тогда ему сразу станет понятна терминология – средний чек или норма выручки в час.

Эффективное финансовое планирование клиники разбираем на курсе «Управление клиникой 3:0». Старт нового потока — 4 апреля. Присоединяйтесь! Запрос программы: https://mcu.expert/clinic_management

---

 

---

Больше о позиционировании я рассказываю на своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management