Коллеги, совсем недавно я решила дополнить и «прошить» организационную структуру сети своих клиник — внедрила центры компетенций по специальностям и выявила в каждом врачей-лидеров. Это помогло врачам близких специальностей лучше взаимодействовать и обсуждать сложные случаи, вместе расти. Польза для собственника — новые возможности для планирования, прозрачность работы с направлением деятельности и более эффективное использование ресурсов клиник. Хочу поделиться успешным опытом. 

Какой была исходная ситуация 

Дано: 7 многопрофильных клиник, круглосуточный стационар, собственная лаборатория, управляющая компания. В каждой клинике есть врачи разных специальностей, главный врач, старшая медицинская сестра и исполнительный директор. 

Какие были сложности:

• Территориально клиники расположены далеко друг от друга. А значит, врачам одной специальности затруднительно обсуждать клинические случаи.
• Специалисты не общались друг с другом на постоянной основе. 
• Сами врачи в клиниках довольно разные (различаются бэкграунд, навыки и опыт). 

• Маркетологи не всегда знали к кому обратиться при «упаковке» продукта.
• Оборудование в каждую клинику приобреталось исходя из предпочтения одного-двух лидеров мнений. 
• Обучение врачей происходило часто «по запросу». 

Какая возникла идея: создать общее информационное поле врачей-специалистов. 

Что я сделала

Создала 7 центров компетенций ― объединила в группы врачей одинаковых или взаимосвязанных специальностей. В каждой группе выявила лидера. 

Изначально групп специальностей было 12, но группы я намерено укрупнила, чтобы получилось то количество групп, которыми возможно эффективно управлять. Например, эндокринологов-хирургов и эндокринологов-терапевтов разделять не стала. 

В каждой группе необходимо было определить лидеров медицинских направлений, ответственных за развитие коллег, рациональное использование ресурсов и взаимодействие с другими отделами — например, с маркетингом. 

Важный шаг — необходимая для порядка в клинике бюрократизация нововведения. Поэтому я:

— разработала положение о центрах компетенций, 

— зафиксировала должностные обязанности их руководителей, 

— внедрила регламент взаимодействия медицинского лидера с врачами и со мной, 

— разоаботала систему мотивации лидера, опирающуюся на те цели, которые я поставила перед этим сотрудником. 

Как отреагировали сотрудники 

Я столкнулась с возражением. «Начальник на начальнике, начальником управляет!» — именно такой была первая реакция на выделение медицинских лидеров среди врачей одной специальности. 

Стала работать с этим возражением и объяснять, а чем же отличается главный врач подразделения и руководитель центра компетенций.

Вы видели когда-нибудь главного врача, который систему в клинике может построить, разобраться в профессиональных тонкостях медицинских специализаций, пройти все проверки, да еще и деньги клинике заработать? Вот и я нет. Отсюда и мысль: это должны быть разные люди. 

Я объяснила сотрудникам разницу функционала:

• Исполнительный директор отвечает за сервис, дисциплину и деньги.
• Главный врач выполняет административную функцию (отвечает за безопасность медицинской деятельности, оборот больничных листов, качество оказания медицинской помощи).
• Медицинский лидер ответствен за  обучение и развитие врачей, рациональное использование ресурсов, найм «подходящих» по профессиональному принципу врачей, их эффективность, взаимозаменяемость, взаимодействие с отделом маркетинга и контактным центром, организацию внутренних и внешних конференций.

Как это работает

Что мне очень нравится в организации центров компетенций — это то, что можно корректно формировать бюджеты доходов и расходов.

Как планировать доходы: 

 1. Берем врачей одной специальности. Определяем лидера.

 2. Выводим его средний чек. 

 3. Выводим его доходы за рабочий час.

 4. Ставим эту цель для других врачей.

 5. Корректируем часы приема врачей, при необходимости увеличиваем. Здесь часто засада. Врачи недорабатывают время по производственному календарю. 

 6. Формируем бюджет доходов с этого направления на период. Месяц, квартал — как привыкли. 

 7. Выставляем план по приемам для коммерческого отдела, а значит, выделяем «корректные» деньги на привлечение пациентов именно по этому виду деятельности.

Как планировать инвестиции:

 1. Заложите рекламный бюджет — 2,5% от предполагаемого дохода этого направления. Это средства на лидогенерацию — привлечение пациентов на конкретные продукты или врачей этого направления. Без имиджевой рекламы. 

 2. Бюджет на обучение сотрудников — 0,5% от предполагаемого дохода этого направления. 

 3. Бюджет на обновление/покупку оборудования — 1,5% от предполагаемого дохода этого направления. Если требуется дорогостоящее оборудование-копим, исходя из бюджета. 

Так им образом без обид и ревности можно уделять внимание всем направлениям в клинике. И всегда иметь аргументы, почему тому или иному направлению можно рассчитывать именно такую сумму инвестиций.

Выводы. Что получилось 

В центрах компетенций объединились врачи одной или нескольких близких специальностей, которые работают вместе для достижения общей цели. В каждом таком центре есть лидер, который помогает организовать работу врачей, развивать их навыки и координировать все действия так, чтобы медицинская помощь была качественной и слаженной.

Эти центры помогли сделать работу клиник более эффективной, потому что:

1. Врачи одной специальности могут обсуждать сложные случаи вместе, даже если находятся в разных клиниках. Это улучшает диагностику и лечение пациентов.
2. Проще управлять специалистами и их развитием — у каждого направления есть свой лидер, который отвечает за обучение врачей и помогает им работать по единым стандартам.
3. Ресурсы используются более рационально: планируется закупка оборудования и реклама конкретных медицинских услуг.
4. Бюджеты стали прозрачными — теперь легче понять, сколько денег нужно на развитие каждого направления и как их правильно распределить.

В итоге пациенты получают помощь быстрее и лучше, а клиники работают более слаженно.

В Медицинском Корпоративном Университете я не только готовлю курсы, но и работаю в режиме индивидуального консультирования. 

Помогу навести порядок в клинике, сделать процессы более прозрачными и увеличить вашу прибыль! Оставьте контакты — буду рада обсудить, в чем могу быть вам полезной.

 

Связаться со мной через бизнес-ассистента: + 7999 803 75 51 (Юлия)

«Трачу огромное количество денег на маркетинг, чтобы привлекать пациентов, а прибыли не вижу. В чём дело?» ― с таким вопросом к нам обращаются очень часто. 

Конечно, причин может быть много.  Одна из них ― пациенты приходят на прием, но врач не может удержать пациента в клинике, замотивировать на лечение. Клинике нужны повторные визиты, поскольку привлечь нового клиента в разы дороже, чем удержать уже существующего. А возвратность клиентов во многом зависит от коммуникативных способностей врача. 

В одной из клиник мы сравнили результаты двух гинекологов и обнаружили такую ситуацию: у одного возвратность была 90%, у другого ― только 25%. Ясно, что для того, чтобы загрузить второго доктора пациентами при помощи маркетинга, потребуется гораздо больше усилий, да и куда они потом уйдут после приема ― остается загадкой. Поэтому, чтобы не лить воду через сито, мы стали разбираться. 

Что сделали? Провели проверку методом тайного покупателя. 

Что это дало? Выяснилось, что первый доктор качественно работал с пациентами, а второй ― нет. 

Первый врач устанавливал контакт, выяснял потребности, предлагал несколько способов решения проблемы, договаривался с пациентом о следующем приеме и фиксировал свои договоренности в расписании. То есть сам заполнял себе прием. 

Второй доктор совсем не разговаривал с пациентами. Просто собирал анамнез, выяснял жалобы и назначал лечение. И отправлял, что называется, «в никуда»: идите, мол, лечитесь, а будет плохо ― приходите снова. Доктор при этом по себе отличный, владеет несколькими методами диагностики. И как человек хороший. Но терял пациентов лишь потому, что не обучен основам ведения коммуникации. А вместе с этим и собственник недополучал свою прибыль. 

Чему мы обучили доктора

Донесите до врачей: можно и нужно учиться мотивировать пациента лечиться или оперироваться здесь и сейчас. Имеется целый алгоритм мотивационной консультации. С ним у вас вырастет прибыль, а у врача ― его гонорары.

Цель врачебного приема не только в диагностике, но и в мотивации пациента на обследование и лечение в клинике. Для этого существует алгоритм мотивационной консультации, состоящий из нескольких этапов:

1. Анализ информации. Врач изучает данные о пациенте и его анализах (3 минуты).
2. Установление контакта. Деловой комплимент или смол-ток (1 минута).
3. Сбор анамнеза и жалоб. Врач выявляет глубокие потребности, чтобы понять, к чему действительно стремится пациент (15 минут). Пример: пациентка хочет не просто вылечить боли внизу живота, а в перспективе забеременеть. 
4. Озвучивание предварительного диагноза. Врач кратко сообщает предположение (1 минута).
5. Вовлечение пациента. Пациента расспрашивают о том, что он знает о заболевании, чтобы пациент осознал, что он не знает о диагнозе ничего или знает мало (1 минута).
6. Фокусирование на причине. Врач объясняет, в чем проблема пациента. Важно тут говорить на простом языке и визуализировать проблему, например, изобразить причинно-следственные связи на листе бумаги (3 минуты).
7. Получение обратной связи от пациента. Надо остановиться и задать открытые вопросы. Лучше дать возможность пациенту еще раз сконцентрироваться и подумать (1 минута). 
8. Демонстрация вариантов лечения. Врач презентует варианты: три наполнения программ лечения под разный бюджет (15 минут).
9. Озвучивание авторитетного мнения. Врач рекомендует оптимальную программу из предложенных (1 минута).
10. Работа с сомнениями. На этом этапе врач отвечает на вопросы пациента (1 минута).
11. Резюмирование ситуации. На этом этапе врач подводит итоги приема (1 минута).
12.  Планирование действий. Врач презентует пациенту подробный план лечения (1 минута).
13. Заключение и запись на контрольный прием. Тут важно подчеркнуть совместные планы и передать пациенту лист назначений (3 минуты). 

Результаты обучения

Обучив врача мотивационной консультации, мы быстро откорректировали ситуацию. 

Сперва показали доктору, сколько он будет получать, если перестанет терять своих пациентов. И это его впечатлило. 

Затем рассказали доктору подробно о каждом этапе и дали возможность отработать знания на практике ― сформировали и закрепили навык. 

Третьим этапом проконтролировали ситуацию с помощью тайного покупателя и сделали замеры по возвратности и среднему чеку. 

Все остались довольны: 

• пациенты, которым провели полный цикл услуг в клинике, 
• врач, который получил моральное и материальное удовлетворение от своего труда, 
• собственник, который сразу же стал получать в разы больше прибыли от своего доктора.

Как обучить своих врачей, чтобы получать от них больше прибыли? 

Приобретайте нашу «Умную коробку» со всеми необходимыми материалами, чтобы методика осталась в её клинике навсегда. 

Коробка для врача ― это всё необходимое для эффективной работы:

▪️Флеш-носитель с обучающим видеокурсом. 

▪️Книга «Успешный врач»

▪️Полный стандарт работы врача

▪️Чек-лист для проведения аудита 

▪️Пакет электронных документов

▪️Задания для практического разбора

Такой формат позволяет вам: 

✔️Получить методику работы с пациентами навсегда.

✔️Конвертировать единовременное вложение в постоянное обучение — как текущих сотрудников, так и новых. 

✔️Проводить аттестации без дополнительных вложений.

✔️Не тратить время на разработку необходимых документов. 

 

Связаться со мной через бизнес-ассистента: + 7999 803 75 51 (Юлия)

Без бизнес-метрик не может быть точных управленческих решений. Чтобы определить состояние пациента, врачи анализируют множество показателей: температуру, давление, пульс и т.д. Точно так же и в бизнесе — для успешного управления клиникой необходимо анализировать ключевые показатели деятельности. 

В этой статье дадим несколько ценных советов.

Совет 1. Не доверяйте ощущениям — смотрите на цифры

Часто субъективные ощущения не совпадают с реальными данными. Нередко собственнику кажется, что его клиника загружена, к примеру на 70%. А упрямые цифры обнажают правду: таких значений нет и близко, кабинеты загружены лишь на 30%. И то не все.

Совет 2. Не стремитесь охватить всё

Систематически анализируйте бизнес-метрики — это ключ к успешному управлению клиникой. Резонный вопрос: что именно анализировать? Всего важных показателей — более 200. Чтобы охватить их все, придется нанимать в штат аналитика. 

Решение: выделите приоритеты для роста доходов и определите ключевые для вашей клиники метрики. И тогда вы сможете быстро и эффективно расти, получать прибыль в короткие сроки.

Совет 3. Начните с анализа финансового потенциала и загрузки

Вам как собственнику важно понимать финансовый потенциал бизнеса. То есть знать, сколько при имеющихся ресурсах может заработать клиника: за день, месяц, год. 

Второй важнейший показатель ― загрузка клиники в процентах. Анализ текущей загрузки поможет выявить неиспользуемые ресурсы и оптимизировать расписание.

Совет 4. Регулярно оценивайте темпы прироста доходов и средний чек

Регулярный мониторинг темпа прироста доходов помогает оценить эффективность стратегий развития. А анализ среднего чека дополнительно покажет, какие услуги наиболее востребованы и приносят клинике прибыль. Если чек низкий, важно будет поработать с продуктовой линейкой, научить сотрудников делать допродажи. 

Совет 5. Быстро протестировать сервис помогут два индекса: индекс притока и оттока пациентов

Снижение оттока на 5% увеличивает прибыль компании на 25-85%. Поэтому рекомендуем оценить отток и приток пациентов для того, чтобы замерить исходный уровень, поставить себе цель и оценить результат. 

Сравнивайте показатель оттока с показателем притока. Показатели показывают картину в динамике: снижение показателя оттока и повышение показателя притока при стабильном бюджете на маркетинг говорит об эффективности внедренной системы сервиса.

Совет 6. Оценивайте возвращаемость пациентов

Высокий уровень возвратности свидетельствует о качестве обслуживания и доверии пациентов к клинике.

Совет 7.  Сделайте ставку на устойчивое развитие, чтобы прибыль росла, а показатели ― радовали

Поставьте во главу угла экономически обоснованную бизнес-модель, которая будет гарантировать: 

• высококлассный сервис, 
• надежность и качество оказываемых услуг, 
• финансовую стабильность. 

Обучаем внедрять такую систему на курсе по системному управлению клиникой. Старт уже скоро, не пропустите! 

Связаться со мной через бизнес-ассистента: + 7999 803 75 51 (Юлия)

Хочу выделить две болевые точки каждого собственника медицинского бизнеса: будь то многопрофильная клиника, санаторий, стоматология или ветеринарная клиника. Три проблемы, о которых пойдет речь, для всех общие. 

Первая проблема ― снижается эффективность бизнеса 

Расходы и цены растут. Собственники бизнеса вынуждены тоже повышать цены вследствие чего они являются уже не настолько привлекательными для клиентов. Из-за этого снижается прибыль. 

Как решить?

Проанализируйте все статьи расходов. Найдите раздутые статьи расходов и попробуйте снизить издержки. 

Особое внимание обратите на фонд оплаты труда. В клинике он составляет практически 40%, а то и 50%. Поэтому начинать, конечно, надо с эффективности каждого сотрудника. 

К сожалению, неэффективных сотрудников в компании бывает много, а эффективных ― очень мало. С неэффективными работниками может быть две стратегии: либо избавиться от них, либо погрузиться в обучение и подтягивать каждого. К найму новых сотрудников подходите взвешенно: смотрите, действительно ли он нужен компании.

Вторая проблема ― отсутствие кадровой политики на фоне недостатка квалифицированного персонала

Часто в клиниках нет проработанной кадровой политики в отношении врачей, нет портрета врача, которого руководство хочет заполучить в команду. И все это ― на фоне кадрового голода.

Как решить?

Бежать за лидерами мнений и звездами, которые сразу принесут выручку? Или брать молодых врачей и обучать их? В компании по этому вопросу должна быть единая позиция. 

Например, я для себя сделала четкий портрет врача, которого бы я хотела иметь в клинике. Это доктор, который лет 5-7 проработал в государственной больнице и устал от дежурств. При этом он не избалован деньгами, готов к обучениям и развитию. Что важно ― он должен любить людей и свое дело. 

Третья проблема ― высокая конкуренция

Сейчас все сложнее и сложнее отстраиваться от конкурентов. Все клиники становятся похожи друг на друга. Все заявляют, что у них суперспециалисты и супероборудование. Только этим уже никого не удивишь. 

Сегодня практически нет клиник с хорошим позиционированием либо с какой-то уникальной технологией. К тому же медицина ― достаточно консервативная отрасль, технологическое развитие в ней идет достаточно медленно. 

Поэтому сейчас происходят своего рода маркетинговые войны, залог победы в которых ― отстройка от конкурентов. 

Как решить?

Для отстройки от конкурентов кто-то вкладывается в личный бренд: это могут быть и врачи, и руководители клиник. Кто-то запускает проекты и проводит мероприятия, привлекая к себе внимание с помощью этого. 

Что важно сегодня для каждого собственника: самостоятельно идти вглубь и выстраивать работающую систему. Не отдавайте свой бизнес на откуп наемным сотрудникам: ныряйте в бизнес-процессы, анализируйте цифры и отстраивайтесь от конкурентов именно с точки зрения маркетинга: и внешнего, и внутреннего. Безусловно, сервис здесь тоже идет в связке.

Вам в помощь ― системное управление

Из всех перечисленных проблем и вырастает тренд на системное управление, который продолжает набирать обороты. Сегодня ставку нужно сделать на устойчивое развитие компании, на надежность и качество оказываемых услуг. А это возможно только при правильном построении бизнес-модели и при правильном управлении компанией и командой.

Приглашаем вас на наш курс «Управление клиникой. Система и масштабирование» ― на нем даем все инструменты, пошаговые инструкции. Лично работаем с каждым студентом и помогаем внедрять эффективную бизнес-модель. 

Связаться со мной через ассистента: + 7999 803 75 51

Постановка задач кажется простой темой, но на практике часто возникают проблемы. Какие? 

1.   Отсутствие целей. Без плана продаж сотрудники не знают, к чему стремиться.

2.   Цели есть, но они только в голове руководителя. Важно обсуждать цели с командой, чтобы каждый понимал свою ответственность.

3.   Цели руководитель ставит только себе, берет на себя всю ответственность за их достижение. Все должны участвовать в достижении цели. На результаты компании влияет каждый сотрудник!

4.   Отсутствие декомпозиции целей. Без четкого распределения задач сотрудники не понимают, что и как им делать. Вашу глобальную цель важно разбить на подцели и делегировать задачи команде.

Избегайте этих вредных привычек, правильно формулируя цели и вовлекая всех сотрудников!

Как поставить цели? Откуда они берутся? 

Существует несколько уровней организации:

●    Идеологический ― миссия, принципы. Цели этого уровня ― долгосрочные, на 10-20 лет. 

●    Стратегический ― видение, стратегия. Цели этого уровня формулируются на 2-10 лет. 

●    Операционный ― производство, управление. На этом уровне компания ставит цели на 1-2 года. 

Постановка цели ― это не импульсивное действие, а очень продуманное, понятное и осознанное. Цели в компании берутся не с пустого места, а вырастают из идеологии и стратегии. 

Например, вы можете стремиться сделать вашу клинику лидером в области экстракорпорального оплодотворения за 10 лет. Это требует четко сформулированных миссии, принципов и стратегии.

Пять полезных советов

1.   Определите глобальную цель и разбейте ее на подцели ― то есть постройте дерево целей. Разбив цель на задачи, определите, что ляжет на каждое из подразделений. Четко распределяйте обязанности и назначайте ответственных за достижение целевых показателей. 

2.   Формулируйте цели по SMART. Цели должны быть конкретные, измеримые, достижимые, согласованные, определенные во времени и экологичные. Пример: «Увеличить выручку клиники на 30% за 6 месяцев, привлекая новых пациентов и нанимая врачей». Целевые показатели могут быть количественными (выраженные в рублях, процентах) и качественными (оценка результатов). Не забывайте измерять качество работы ― инструменты для этого есть, а на практике почему-то это делается редко

3.   Согласуйте задачи с исполнителями. Помогайте сотрудникам понять, как они будут выполнять задачу. Часто  люди не умеют планировать, поэтому им стоит помочь ― детализировать свое поручение. 

4.   Учитывайте количество, качество, сроки и ресурсы. Это критерии ожидаемого результата. Проговаривайте сотрудникам: сколько нужно сделать, какого качества, к какому сроку? Также уточните, что имеются все необходимые ресурсы. Часто на практике качество, количество, сроки и ресурсы вступают в противоречие . Приходится выбирать: например, сохранить хорошее качество с большими ресурсами, или поступиться качеством, зато управиться быстро. Это задача руководителя ― сесть и подумать, чем он готов пожертвовать. В идеале ― найти способ достичь цели цели как можно быстрее, не теряя в качестве и количестве, а также не увеличивая расходы. 

5.   Проверьте, что у вас есть четкая организационная структура, в которой соблюдается норма управляемости. Это необходимо для успешного достижения целей. Норма управляемости предполагает, что каждый сотрудник имеет не более 5-9 человек в подчинении. 

Необходимо донести до каждого сотрудника важность задачи и вовлечь его в выполнение. Не забывайте о том, чтобы закрепить ответственного за достижение каждой цели. И предусмотрите для него мотивирующий фактор ― например, премию. 

Чтобы вписать в систему мотивации сотрудника какую-то цель, учитывайте ее вид. Глобальные стратегические цели можно ставить топ-менеджерам высшего уровня, соответственно, бонус они получат за достижение этой цели по истечении года. Среднесрочные цели с горизонтом от квартала до года хороши для руководителей более низкого уровня ― дробите цель на кварталы и предусматривайте квартальные премии за достижение цели. Краткосрочные цели на срок около месяца идеальны для линейных сотрудников, которые получают премию за выполнение плана по итогам месяца. 

Связаться со мной через ассистента: + 7999 803 75 51

Делегирование — это передача ответственности за работу сотруднику, но не снятие ответственности с руководителя! А еще делегирование ― это инструмент развития сотрудников. 

Руководитель должен распределять задачи и назначать ответственных. Многие не умеют делегировать, однако очень опасно взваливать всё на себя. Когда руководитель тащит все задачи, он оказывается перегружен. А его сотрудники теряют интерес к развитию. Делегирование помогает развивать сотрудников и формировать сильную команду.

Делегирование идут рука об руку с контролем

Важнейшая задача руководителя ― контролировать процесс и отвечать за реализацию целей и планов компании. Помните: контроль обязателен ― и точка. Он должен быть постоянным, открытым и честным.

Без контроля возникают проблемы, тратятся лишние ресурсы и время.  Объясните команде, что вы контролируете их не потому, что не доверяете им, а потому, что это часть вашей управленческой работы. Конечно, мелочной опекой заниматься не нужно: соотношение контроля и доверия должно быть сбалансированным для создания здоровой корпоративной атмосферы. 

При делегировании и определении степени контроля оцените опыт, мотивацию и загруженность сотрудника. Опытным и мотивированным сотрудникам требуется меньше контроля, а неопытным — больше.

Помните о задачах своего уровня, остальное смело делегируйте

В любой компании существует три уровня сотрудников: топ-менеджмент, среднее и низшее звено. 

Вы как собственник должны найти рыночную нишу, обеспечить ресурсы, провести стратегические сессии, понять вектор развития компании, вовлечь сотрудников в общее дело и развитие. Также ваша задача ― держать руку на пульсе и вовремя реагировать на всё происходящее, своевременно принимать решения о замене людей, смене видов деятельности.

В выполнение стратегических задач вы вовлекаете сотрудников среднего звена ― тех, кто  находится в вашем непосредственном подчинении: заведующих отделениями, главных медсестер, старших администраторов. Их контролируете непосредственно вы. А они, в свою очередь, будут работать с низшим звеном ― линейным персоналом:  следить за тем, как те выполняют планы продаж, соблюдают стандарты обслуживания пациентов и оказания помощи. Безусловно, топ-менеджер может мотивировать и линейных сотрудников, но на уровень их задач спускаться не нужно.

Если вы и жнец, и кузнец, и врач, и главный врач, и собственник компании, это очень сложная ситуация. На этапе стартапа такое возможно, но если вы годами сидите на нескольких стульях, движения компании вперед не будет, потому что вам просто некогда будет заниматься задачами своего уровня.

Не делегируйте стратегические решения, формулирование целей, планирование на год и более, кадровые решения и переговоры с влиятельными людьми. Эти задачи остаются за вами как за топ-менеджером.

О чем важно помнить при делегировании

●    Если сотрудник неопытный и немотивированный, ему не стоит поручать задачу, которая критична для компании. Менее важную задачу делегировать можно, но такому сотруднику нужно сильно детализировать поручение, с ним важно провести качественную мотивационную беседу. Контроль должен быть максимальным. 

●    Если сотрудник неопытный, но полон энтузиазма, ему можно доверить задачу с высокой степенью критичности. Однако при этом нужно будет дать очень полную инструкцию и хорошо проконтролировать результат. Чуть меньше контроля потребуется, если задача не критична для компании, но подробный инструктаж будет по-прежнему нужен. 

●    Если сотрудник опытный, но энтузиазма недостаточно, ему доверяют как критичные задачи, так и менее важные. В обоих случаях детализация может быть минимальной, а мотивационная беседа ― максимально объемной.Разница будет только в уровне контроля ― если задача не очень ответственная, достаточно будет итогового контроля по результату. 

●    Если сотрудник опытный и мотивированный, ему требуется минимум детализации и минимум вдохновляющих речей. Внимание контролю: если задача имеет колоссальную важность, добавьте к итоговому контролю еще и промежуточный.

Связаться со мной через ассистента: + 7999 803 75 51

Снижение прибыльности бизнеса, дефицит кадров, высокая конкуренция ― в таких условиях сегодня вынуждены развивать бизнес собственники многопрофильных клиник, санаториев, стоматологий, ветеринарных клиник. Дадим пять полезных советов, которые помогут вам обеспечить устойчивый рост. 

1. Имейте подушку безопасности 

Многие клиники закрываются потому, что у собственника нет «финансового жирка». Клинику периодически нужно дотировать, поэтому обязательно имейте запас средств. 

2. Мониторьте цены конкурентов и подходите к ценообразованию разумно

Отсутствие системного подхода к ценообразованию может уменьшить прибыль до 50%. При установлении стоимости услуг важно учитывать вид продукта: входной продукт, как правило, привлекает пациентов низкой стоимостью (консультация врача), а основной продукт (программа обследования и лечения) должен быть высокомаржинальным.

Также при ценообразовании рассчитывайте реальную себестоимость услуг с учетом постоянных, переменных и амортизационных расходов. Включайте норму рентабельности.

Ваши цены должны соответствовать сегменту рынка, в котором вы работаете (премиум, эконом). Выберите формат и придерживайтесь его. 

Чтобы установить справедливую стоимость услуг, учитывайте целевую аудиторию, позиционирование, затраты и желаемую норму прибыли. 

3. Займите свой сегмент  

Важную роль сегодня играет отстройка от конкурентов. Очень малая часть клиник действительно выделяется на общем фоне. Определите, каких пациентов вы привлекаете: какие у них диагнозы, какие потребности, каким бюджетом они располагают.  

Для успешного позиционирования клиники в 2024 году можно использовать ряд идей, которые опираются на тренды. Например, у вас может быть смарт-клиника, где обеспечивается онлайн-взаимодействие с пациентами, ― она будет привлекательной для молодежи. Или клиника с превосходным сервисом и заботливым хорошо обученным персоналом. 

4. Внимательно нанимайте людей ― в соответствии с профилем должности и позиционированием 

Одна из больших управленческих ошибок ― отсутствие четкой кадровой политики и профиля должности (описания того, кого вы видите идеальным сотрудником). Это приводит к хаосу в выборе кандидатов. 

Разработайте четкий профиль должности. Возьмите за основу самого успешного сотрудника и определите необходимые профессиональные и личностные качества для потенциальных кандидатов. Это позволит оптимизировать процесс найма, избежать потерь времени и ресурсов. Также важно выстроить соответствие между профилем должности и позиционированием компании. Например, если вы работаете в зоне экспертности на VIP-сегмент, тогда вам нужны сотрудники 35+ с багажом опыта и компетенций, а для более молодой аудитории можно нанимать молодежь. 

5. Внедрите систему, настроенную на генерацию положительной обратной связи и прибыли

В 80% компаний руководство осознает, что текущая система управления малоэффективна, но не понимает, что с этим делать. Причина проблем и снижающейся прибыльности ― отсутствие выстроенной системы. Второй вариант ― система есть, но ее функционирование системы управления не формализовано.

Наведите порядок! Любой клинике нужна бизнес-модель и финансовая модель, чтобы вы видели цифры могли управлять экономическими показателями. Для этого должны быть финансовые планы ― в том числе планы для сотрудников по тем продуктам, которые они производят. 

В компании обязателен набор стандартов, регламентов, инструкций ― это залог высокого клиентского сервиса.

В Медицинском Корпоративном Университете мы обучаем управленцев выстраивать такой порядок на курсе «Управление клиникой. Система и масштабирование». После него повышается эффективность бизнеса. У наших студентов уже в первые месяцы отмечаем рост прибыли до 30-50%. 

Связаться со мной через ассистента: + 7999 803 75 51

Как создать звездную команду, умножив потенциал каждого сотрудника? Возможно ли совместить дисциплину и креатив? И, наконец, как лидеру передать свои ценности всему коллективу?

Проверенными на опыте секретами осознанного руководителя делится Ольга Вячеславовна Берестова, СЕО ДНК Клиники, ректор Медицинского Корпоративного университета и участник рейтинга «Топ-100 генеральных директоров России» с 2017 г.

Доверяй, но проверяй?

— Сразу поясню: эти правила — не красивая теория, а самая настоящая практика. ДНК Клиника родилась 20 лет назад, и за это время мы прошли (а в чём-то и всё еще проходим) долгий путь проб, ошибок и поиска оптимальных решений, — рассказывает Ольга Берестова. — Но нам есть чем гордиться. Сначала скажу цифрами: вовлеченность персонала в корпоративную жизнь холдинга составляет сегодня более 80%. То есть буквально каждый наш сотрудник ощущает себя членом команды и участвует во всех корпоративных программах, проектах, инициативах. А вы наверняка знаете, что чем интеллектуальнее коллектив, тем сложнее добиться подобной вовлеченности. И еще один показатель: текучка в ДНК Клинике составляет не более 7%, и этот показатель включает сотрудников, с которыми нам пришлось расстаться по нашей инициативе.

А теперь скажу не цифрами, а от души: в ДНК сегодня работает команда моей мечты — грамотная и проактивная, эмоциональная и в высшей степени ответственная. И вот какие правила помогли мне прийти к такому результату.

1. Закон отражения

Для лидеров бизнеса у меня две новости: плохая и хорошая. Начну с первой, а вы сами решите, какой знак поставить. Итак, ваша компания всегда будет вашим отражением. Если вы авторитарны, то и ваши руководители будут выстраивать взаимоотношения с подчиненными по принципу «я начальник, ты дурак». Если вы недисциплинированы, не ждите ответственности от команды. Но есть и вторая новость: компания обладает свойством трансформации вместе с лидером. Находите свои сильные качества, развивайте — и увидите, как преобразится команда.

Я, например, проанализировав особенности своей личности, сделала ставку на искренность и заботу. Эти мои качества прекрасно бьются со спецификой медицинского бизнеса. В итоге именно забота — и в отношении коллектива, и в отношении пациентов — легла в основу нашего бренда.

2. Баланс доверия и контроля

Ни одна компания не может существовать без доверия. Я доверяю своим сотрудникам и не дергаю их по поводу и без повода в рабочем процессе. Но у нас есть четко прописанные стандарты и критерии эффективности, их суть известна и понятна каждому члену команды. Также существуют система аттестации и алгоритм повышения эффективности, в том числе через обучающие программы. Такая прозрачность в оценке качества работы персонала позволяет избежать обид, недопонимания и только укрепляет взаимное доверие.

3. Единство ценностей

Стратегические сессии, обмен мнениями, тимбилдинги — у всех этих мероприятий в конечном итоге есть главная командообразующая цель: сформулировать ценности компании, выявить ценности сотрудников и максимально приблизить одно к другому. Например, через обсуждение триггеров, через проговаривание кризисных эпизодов мы сформулировали 6 основных объединяющих ценностей: доверие, командная работа, ответственность, профессионализм, развитие и человекоцентричность. Именно они служат нам ориентирами в формировании рабочих стандартов и алгоритмов принятия решений.

4. Принцип вовлечения

У многих руководителей есть соблазн уйти в авторитарный стиль правления. Оно и понятно: именно мы несем основное бремя ответственности за судьбу компании. Но умные и амбициозные люди могут иметь собственный взгляд на текущие процессы и нуждаются в уважении. Даже самая блестящая ваша идея рискует быть саботированной и похороненной, если вы не удосужитесь разъяснить свои цели, снабдить команду четкими инструкциями для их достижения и убедиться, что сотрудники правильно вас поняли.

Можно, конечно, не напрягаться, а просто спускать директивы и вводить штрафы. Но подобный подход неизбежно вызовет протест у наиболее креативных и талантливых сотрудников. Постепенно они отсеются, уступив место безмолвным исполнителям. Вам решать, хорошо ли это для бизнеса.

Хвалить нельзя ругать

5. Мотивация и укрепление лояльности

Многие руководители уверены, что они должны платить сотрудникам зарплату, и больше они ничего не должны. На самом же деле лояльность команды формируется так же, как лояльность клиента: через заботу, внимание, поощрение. У нас действует и постоянно расширяется система корпоративных бонусов: бесплатные услуги и скидки сотрудникам и членам семьи, премии, подарки. Немаловажным фактором является также умение руководителя признавать, в том числе и публично, заслуги сотрудников. Отсюда вытекает следующий пункт:

6. Культ обратной связи

К сожалению, многим нашим руководителям именно этот пункт дается особенно тяжело. Вернее, критиковать-то мы любим. А вот давать конструктивную обратную связь и уж тем более хвалить в нашей культуре не очень принято.

Между тем существует вполне понятная и простая формула обратной связи: соотношение положительных и отрицательных отзывов должно быть примерно три к одному. Именно эта пропорция способствует психологическому здоровью компании, мотивирует и окрыляет сотрудников. Кстати, такая формула отлично работает и в личных отношениях.

Но критические замечания также важны. И если хвалить сотрудников можно (и нужно!) в том числе между делом, даже просто встретив в коридоре, то критические замечания должны высказываться в более официальной обстановке, корректно, на основании конкретных фактов и показателей. И обязательно в сопровождении рекомендаций по решению данной проблемы.

Еще один лайфхак: очень важно и полезно обучать сотрудников запрашивать обратную связь по итогам каких-то этапов работы, на определенных временных отрезках. Это развивает инициативу, улучшает взаимопонимание и усиливает доверие в компании.

7. Постоянное развитие команды

На мой взгляд, это один из самых важных пунктов, так как он включает в себя элементы всех предыдущих. По статистике, состав любой команды — это примерно 10% «звезд», 20% высокоэффективных сотрудников, 40% устойчивых середнячков, 20% тех, кто в чём-то не дотягивает, и 10% балласта. Руководителю необходимо выявлять и развивать каждую из этих групп. Мы действуем через мониторинг эффективности, систему обратной связи и аттестацию. Слабых подтягиваем до средних, средних — до эффективных и так далее.

Но развитие и обучение команды — это не только доведение сотрудников до стандартов. Это еще и эффективный способ мотивации. Мы, например, выявили высокую заинтересованность наших специалистов в том, чтобы нести знания в массы.

Сотрудники ДНК Клиники — врачи, администраторы, менеджеры — ощущают себя настолько уверенно в своей профессии, что им хочется выйти на новый уровень и реализовать себя в роли экспертов. На этом фоне родился наш проект «Просвещение».

Он состоит из двух направлений. Во-первых, это комплекс узкоспециальных лекционных материалов для врачей по ведущим направлениям клиники, в частности, по репродуктологии, косметологии, пластической и другим направлениям хирургии. С этими материалами наши доктора успешно выступают перед коллегами на различных семинарах, российских и международных конференциях.

Во-вторых, это проект для пациентов «Врач говорит» на нашем ютьюб-канале. Он призван рассказывать о тех или иных заболеваниях и программах лечения понятным человеческим языком. Кстати, всё чаще челябинские компании проявляют заботу о сотрудниках, организуя для них тематические «Дни здоровья» и приглашая на них наших ведущих экспертов. На подобных встречах можно задать доктору какой-то важный для себя вопрос, получить консультацию, договориться об индивидуальном приеме.

Если и вы хотите включить подобные акции в ваши программы заботы о сотрудниках и организовать встречу своего коллектива с ведущими специалистами ДНК Клиники, обращайтесь по телефону +7 912 321-03-03.

Источник: https://chel.dk.ru/news/237199865?erid=LjN8KQEPJ

Первая: где есть культ врача и соответсвенно ставка исключительно на врача, как сотрудника, который оказывает услугу и ее же продает.

Вторая: ставка на кураторов и менеджеров по сопровождению, которые «подхватывают» листы назначения врачей и помогают пациенту выбрать разумный способ оплаты и удобное время посещений.

Третья: где работает система. Когда каждый сотрудник вносит вклад в общее дело.
Именно к третьей категории относится ДНК клиника.

Мы достаточно много времени уделяем службе менеджеров по сопровождению и нисколько не сомневаемся, что с ними прибыль точно +30%. Но без врача ни один менеджер не сделает счастливым пациента. Потому что авторитет для пациента — врач. Как он скажет, так и будет. И дело системы и выстроенных бизнес-процессов обеспечить «связку» врача, с его лечением по стандарту и менеджера /куратора с его помощью в реализации листа назначения именно в клинике.

Чтобы врачи узнали возможности друг друга, показали свои навыки и почувствовали признание коллег и руководства клиники, мы организовали конференцию «Успешный врач». Прошло на «ура!». Уверена, такие мероприятия делают свое волшебное дело в увеличении прибыли и повышении вовлеченности персонала.

16 марта отмечали день рождения клиники. 21 год!

Так много всего пережито за эти годы. От момента «зачатия» и «подростковых» метаний до становления и расцвета. Все по классике жанра. Все по Ицхаку Адизесу.

Как сейчас помню, когда еще лет 10 назад изучала теорию жизненных циклов компаний, сразу поставила себе две «зарубки» в голове: вовремя избавляться от лишнего и всегда развиваться самой и развивать компанию, даже если тебя здесь и сейчас все устраивает.

Вот и сейчас думаю о том, как модифицировать клинику, чтобы она не превратилась в беспомощную старушку, а всегда имела запас прочности и энергии. Всегда была в состоянии расцвета.
И несмотря на то, что я не в оперативном управлении, я всегда внутри компании со своими ценностями и управленческим креативом. И еще со своим правом «вето». Потому что четко осознаю свою роль. Роль родителя. Это значит: Воспитывать. Показывать путь. Поддерживать. Подстраховывать. Обеспечивать ресурсами. Улавливать плохое настроение. Спрашивать результаты. И, конечно, разделять победы!

С днем рождения, ДНК клиника!