Кто, те люди в компании, чьи действия влияют на прибыль в компании и на процессы в ней?
Кто заинтересован в бесперебойной работе системы? Ее жизнеспособности. Не поленитесь, составьте список. Да. И не забудьте про себя. А еще – рядом пропишите все ожидания этих людей. Ожидания пациентов, сотрудников, собственника.
Зачем это надо? – спросите вы.
Во-первых, принимая какое-то организационное или финансовое решение, вы будете думать — а как же отразиться это решение, принятое в отношении одного игрока системы на другом.
Например, вы пообещали скидку пациенту 25%. Пациенту хорошо, сотрудникам, возможно тоже — так продать услугу проще. А какого же собственнику или инвестору от этого решения? Часто рентабельность бизнеса не больше 25%. Значит собственнику – дырка от бублика?
Или, например, вы предложили врачу стабильный оклад. Сотрудник счастлив. Напрягаться не надо. Условия – супер! А вот как это решение отразиться на пациенте? Будет ли врач вовлекаться в процесс выздоровления пациента, будет ли использовать алгоритм мотивационной консультации и реализовывать программу лечения пациента в клинике здесь и сейчас? Это уже вопрос.
Во-вторых, коллеги, зная ожидания всех игроков системы — стейкхолдеров, мы можем задавать свои правила, задавать свои требования, ведь всем известен постулат – какие требования – такие и результаты.
Давайте разберем подробнее.
Менеджер хочет зарабатывать 50 тыс. рублей. Ключевое слово здесь – зарабатывать, не получать.
Ок. почему бы нет.
25 тыс. оклад – за четкое выполнение должностных обязанностей и утвержденного плана работ.
10 тыс.- бонусная часть – за должный уровень исполнительской и трудовой дисциплины — выполнение поручений точно в срок и с нужным качеством, отсутствие опозданий и жалоб и т.д.
и остальные 15 тыс. – за выполнение плана по продаже программ лечения.
Сотрудник – один из основных стейкхолдеров, от результатов его труда будут зависеть финансовые результаты других сотрудников, будет зависеть выздоровление пациента и удовлетворение прибылью собственника клиники. Мы определяем критерии эффективности менеджера, ставим план. Теперь он в ответе за результаты как своего труда, так и за результаты других. А это уже ответственно и значимо. Это уже элемент корпоративной культуры. Социум сам выжмет неэффективных людей.
Наконец, коллеги. Третий фактор. Очень важный.
Многие из нас, возможно, впервые задумались, чего же хочет пациент, приходя к нам в клинику. Традиционный ответ: Пациент хочет, чтобы качественно и недорого оказали услугу и вылечили.
Так. Да не так.
По данным нашего опроса – ожидания пациента связаны со скоростью оказания услуги, с понятностью происходящего. Пациент хочет, чтобы уважали его самого и его время. Пациент хочет безопасности и надежности оказания услуг, а вовсе не сэкономить на своем здоровье. Безопасность, понятность, надежность – именно такими критериями оценивает пациент качество медицинских услуг, удовлетворенность получения услуг в клинике. В отличие, между прочим от того, как оценивают качество медицинские работники – на соответствие назначенного лечения утвержденным стандартам. И не более того.
Коллеги, зачем я вам все это говорю? Да просто делюсь управленческим опытом. Когда поступают очередные «задачи на решение», которых за день не один деяток, мой мозг работает по формуле «стейкхолдера». Я прокручиваю, будет ли мое решение выгодно компании в целом, сотрудникам, пациентом, и, конечно, собственнику. Иначе зачем строить бизнес?
