Ольга Берестова

BEST PRACTICES. Лучшие практики в медицинском бизнесе – две стороны медали.

С одной стороны, успех клиники во многом зависит от способности внедрения в практику новых медицинских технологий, передового опыта лучших клиник, клинических разработок.

И это не обязательно сверхточное оборудование или суперчувствительный метод диагностики. Это может быть, скажем, новый способ ушивания тканей или прогнозирование протекания болезни с помощью выявленных методом наблюдения клинических параметров.

Только вот законодательно это сейчас никак не регламентировано. Любая технология должна иметь разрешение на использование.

И в этом огромная пропасть между внедрением лучших практик и самой врачебной практикой.  Чтобы новое изобретение или метод, что называется «прижился», он должен доказать свою уникальность сотнями исследований, десятками выступлений на научных конгрессах.

Ни каждый из врачей готов быть амбаcсадором своего изобретения. Работает потихоньку. Лечит людей. Только если главный врач или научный руководитель поможет, поддержит. Что называется, «даст добро» на использование, словом, возьмет на себя ответственность за использование той самой best praсtices. Иначе – страшно. Мы же законопослушные.

Другое дело – внедрение лучших организаторских практик. Здесь уж можно разгуляться. Читай, изучай, общайся – внедряй. Жизни и здоровью людей ничто не угрожает.

Помню, в начале своей карьеры CEO я очень этим увлекалась. Прочитаешь статью в деловом журнале, где кто-то делиться своим успешным кейсом и вперед, внедрять. Шашкой махать. Я же как лучше.  Маркетинг, развитие персонала, бизнес-процессы. Только вот люди за мной не успевали. Только к одному привыкнут – опять правила меняются. Да и сил и энергии надо много на внедрение.

Спустя несколько лет я задумалась – что я делаю не так. Почему мои лучшие практики совсем даже не лучшие для моих коллег. Тяжелые для понимания. Несмотря на очевидные выгоды и пользу для компании и самих сотрудников.

И я поняла. Надо учитывать психотипы и внутренние убеждения тех людей, с которыми работаешь бок о бок.

Медицина — консервативная наука. И работают в ней часто консерваторы. В хорошем смысле этого слова. То есть те, кто голосует за стабильность и обдуманность решений.

Сейчас все лучшие практики я внедряю через «книжный клуб». Сначала даю время прочитать авторитетные издания или книгу. Затем собираю лидеров мнений и всех желающих в уютной обстановке с хорошим перекусом. Часто приглашаем автора книги или эксперта в этой области. Мы общаемся, обмениваемся мнением о прочитанном и… определяем общий план работ по внедрению новой технологии или процесса. Так рождается стандарт или регламент, который не спускается сверху. Он сразу становится своим, родным. А значит обязательным к исполнению.

Так внедряются BEST PRACTICES.

Неспешно и обдуманно. А значит – наверняка.

Для начала разберемся. Что такое сервис?

Многие скажут, что это забота о пациенте, чай, кофе перед приемом врача, подбор удобного времени посещения. На самом деле понятие сервиса намного глубже, чем кажется на первый взгляд. Давайте откроем википедию. Читаем.

Сервис – это решение проблемы клиента до ее проявления. Это значит, необходимо, как минимум, знать с какими проблемами идут пациенты к нам, и какие проблемы могут встретиться на пути в нашу клинику или же уже в ней.

И как устранить эти самые проблемы. Как сделать путь пациента и передачу его «из рук в руки» от сотрудника к сотруднику бесшовным и незаметным.

Тем более, что на пути в клинике у него встречается как минимум 10-15 человек: оператор контактного центра, велком-менеджер, врач, медсестра, медсестра функциональной диагностики, врач ультразвуковой диагностики. И еще много-много сотрудников.

И каждый производит на пациента впечатление, каждый коммуницирует с пациентом и своим видом, словами, эмоциями «убеждает» остаться в клинике или разочаровывает во всей нашей системе организации.

Нам важно, чтобы впечатление пациента было только положительным.

Легкое движение из рук в руки сотрудников для достижении цели пациента – выздоровления,  возможно только при организации системы сервиса в клинике.

Чтобы уметь предугадывать желания и потребности пациента, чтобы иметь возможность на них влиять, чтобы выстраивать надежные уважительные отношения с пациентами. И таким образом влиять на возвратность и LTV – lifetime value пациента.

Чтобы иметь возможность влиять на отток пациентов на всех уровнях маршрута. Чтобы запустить сарафанное радио и систему рекомендаций.  Чтобы, наконец, за счет этих механизмов увеличить выручку и прибыль компании.

Я выделяю 10 составляющих системы сервиса:

1. Стандарт организации помещений. Удобство расположений кабинетов, палат, мебели и предметов в них. Оформление зон ожидания. В этом стандарте отражены и составляющие чистоты и комфорта. Сувенирная продукция, ароматизация помещений. Регламенты текущей и генеральной уборки

2. Коммуникативные стандарты персонала. Речь идет о стандартах всех категорий сотрудников, которые встречаются на пути пациента. От оператора контактного центра до врача, менеджера по сопровождению пациента. Коммуникативные стандарты включают в себя:

• алгоритм действий,
• этапность коммуникаций, начиная от установления контакта до работы с возражениями и сомнениями,
• слова и действия – исключения.

Например, перечень конфликтогенных слов, которые не рекомендуются к употреблению, слова и действия «поддержки», основные сценарии и скрипты разговора при той или иной ситуации. Безусловно, речь не идет о том, чтобы повторять слово в слово. Речь идет о том, чтобы держать вектор отношений, не уходить в лишние эмоции, при этом максимально проявлять эмпатию.

3. Регламенты взаимодействия с пациентами и персонала друг с другом, в том числе с сотрудниками back офиса (IT, бухгалтерия)

Например,

Регламент «Работа с расписанием» – предусматривает правила для максимальной синхронизации графиков врачей для экономии времени пациента.

Регламент «Обратная связь с врачом» – призван обеспечить доступность связи с врачом, при этом не перегрузить доктора звонками во внерабочее время.

Регламенты «Действия сотрудников при задержке приема», «Обслуживание пациентов после операции» и т.д.

Количество регламентов зависит от желания компании жить по единым нормам и правилам, которые зафиксированы на бумаге, проверены во времени и безусловно, созданы для максимального удовлетворения пациентов.

4. Подбор сервисориентированного персонала. Нам важны такие качества как ответственность, уважение к пациентам и коллегам, доброжелательность. Нам важно знать заранее, как поведет себя сотрудник в той или иной ситуации. Например, с конфликтным пациентом. И не важно кто он –врач или администратор.

5. Обучение персонала и обратная связь руководителя. При этом важно давать обратную связь, что называется в «моменте». Скажем, растерялся сотрудник в ситуации – руководитель подхватил ее, «вырулил», показал, как сделать личным примером. К слову, так и формируется корпоративная культура на деле.

6. Система обратной связи с пациентами. Именно система. наша задача получить впечатления от определенных групп пациентов с определенной выборкой на определенном этапе маршрута в клинике. Например, у пациентов после первого посещения или у пациентов, которые находятся в программе лечения.

7. Система своевременной отработки жалоб. Умение работать с конфликтным пациентом. Здесь важны 2 фактора — способность   сотрудников удовлетворить пациента здесь и сейчас, умение переводить разгневанного пациента в лояльного. И способность компании корректировать стандарты и регламенты на основании повторных жалоб и накладок в организации работы.

8. Система рекомендаций. Ничто не работает так эффективнее и не стоит так дешево для компании, как рекомендации удовлетворенных пациентов. Пришедшие по рекомендациям пациенты самые выгодные для компании.

9. Мотивация персонала на сервис и возвратность пациентов. Задача руководителя – создать атмосферу выгоды для сотрудников быть сервисориентированными, даже если сегодня плохое настроение и совсем не хочется напрягаться выполнять стандарты или разруливать конфликтную ситуацию с пациентом.

Важно создать атмосферу, когда сотрудник замотивирован доложить руководству о каком-то конфликте и недовольстве и не чувствовать себя «стукачом». Важно научиться благодарить сотрудников профилактику конфликтных ситуаций, за их неравнодушие, за их стремление сделать клинику лучше.

10. Контроль сервис-системы. «Тайный покупатель», «полевое сопровождение», видео- и аудио-аудиты, опросы пациентов – это те инструменты, которые используются для контроля функционирования системы. Ни одна система не будет работать, если ее не контролировать и вовремя не «подкручивать».

Как будто бы все понятно. А вот как внедрить?

Во-первых, Надо пройти путь клиента. Физически и эмоционально. Шаг за шагом.

И составить карту клиента. Customer journey Map. В ней подробно описать этапы взаимодействия, ожидания и эмоции пациента на каждом этапе, точки контакта и сотрудников, с которым взаимодействует пациент. Описать, какие инструменты сервиса и продаж возможно использовать. И обязательно описать, где может «споткнуться» пациент на маршруте по клинике, какие барьеры в коммуникациях с нами имеются или могут возникнуть, продумать, как их устранить.

Во-вторых, утвердить правила. Ввести стандарты и регламенты в действие. Сначала один. Обучить ему сотрудников и обязательно контролировать его выполнение. Потом ввести второй. Третий….

В-третьих, продумать систему мотивации «за сервис». Без личной мотивации, увы, «камень с места не сдвинешь».

По моему опыту внедрение системы сервиса занимает минимум год, а совершенствуется она постоянно.

— Раньше у меня врачи были на процентах. Я жила как на пороховой бочке. Так и ждала, что кто-нибудь переманит на лучшие условия. И какие бы я аргументы не приводила в беседе с врачами, например, то, что наши 30% от прайса в абсолютных цифрах больше, чем 40% в соседней клинике, да и загрузка несравнимая — проценты для врачей как красная тряпка. Мне порой, кажется, что медицинские работники считать-то не умеют. Так-то логично, конечно, умели бы считать, пошли бы в экономисты. И я решила. Все. У меня в клинике будут все на окладах. Теперь точно никуда не сбегут!

— И как же выручка? Выросла?

— Увы, нет. Даже меньше стала. Как-то расслабились все. Не заинтересованы в программах лечения., в возвратности пациентов. Знают, что как бы не работал, финансовая подушка безопасности есть.

— А контроль качества проводится в клинике, какие-то штрафные санкции, мотивационные беседы с сотрудниками о необходимости выполнения стандартов?

— Ну так, от случая к случаю. В целом — нет. Не до этого как-то. Считаю, что врач сам должен отвечать за свой профессионализм. Главного врача, начмеда тоже кормить надо. Спокойствия больше, конечно, стало. Но цена спокойствия – снижение дохода компании. Не знаю, что делать. Посоветуй.

— Окей! Давай разбираться вместе. Какая система мотивации лучше работает?

Вариант первый. Врач на проценте.

Во-первых, вопрос: сколько максимально можно платить врачу, чтобы бизнес был рентабельным?

Считаем «от обратного».

Рентабельность медицинского бизнеса в норме не меньше 25%.

То есть 25% — прибыль собственника,

5% — маркетинговый бюджет

10% — аренда, коммуналка

20% — расходные материалы и препараты

10% — аренда или лизинговые расчеты за оборудования

10% — налоговая нагрузка (чтобы в поле зрения налоговой не попасть)

Что остается? Правильно, 20%. И это весь фонд оплаты труда. И администраторов, и бухгалтера, и санитарки.

Так что, когда мы платим больше 20%, мы или забираем деньги у себя – и немалые, или начинаем юлить – не платить налоги, покупать некачественные расходные материалы. Словом, находиться в зоне риска. Осознанно. И встает вопрос. Мы бизнес строим или предоставляем рабочие места?

Кроме того, у процентной системы есть еще один жирный минус – неконтролируемое качество оказанных услуг.

Доказанный факт, что если пациент видит в своих рекомендациях более 5 позиций – он считает назначения врача – избыточными. И… просто их не выполняет. Идет искать второе мнение на стороне, в другой клинике.

Есть и обратная сторона медали – врачи начинают экономить деньги пациента. И делают назначения не в соответствии со стандартами Минздрава. Этот анализ можно не сдавать, да и здесь исследование годичной давности подойдет. А потом – разборки, жалобы, суды.

Хотели, как лучше, а получилось….

Да и в целом, при процентном подходе к оплате труда выручка компании зависит от личной эффективности, и что грустно – от личных амбиций и профессионального честолюбия каждого доктора. А чем более профессионален доктор, тем больше он требует к себе внимания и признания, а значит, и особенных повышенных процентов.

Круг замыкается.

Вариант второй

Врачи на окладе. В целом хороший подход. При выполнении двух условий.

Первое. Врачи выполняют стандарты оказания помощи согласно диагнозам. И точка. Не экономят деньги пациента. Умеют убедить пациента реализовать назначения в клинике.

И второе. Врачи выполняют все внутренние стандарты компании – передают пациента «из рук в руки», выполняют коммуникативные регламенты, не задерживают приемы. Словом, соответствуют требованиям сервисного подхода.

И тогда, чтобы машина работала, нужен жесткий контроль в виде авторитетного главного врача и инструментов из серии «тайный покупатель» или аудит работы в программе.

Если у вас все это есть – смело можно брать систему в работу.

Врачу не надо быть суперпродавцом – надо просто выполнять стандарты помощи, утвержденные Минздравом и сделать так, чтобы пациент выполнил назначения в клинике. Выиграют все. Пациент станет здоровым, врач получит моральное и материальное удовлетворение, клиника получит прибыль.

Если честно, не видела ни в одной клинике, работающей по такому принципу системы мотивации. Да и мотивацией – то это не назовешь, ведь слово мотивация – от слова мотив, побуждение, движение к цели. Здесь больше история о вознаграждении.

Оклады то платят, контролировать жестко систему – не получается. Вот и возникают перекосы. Врачу хорошо. А пациенту и собственнику – не очень.

Что же делать? Как сделать так, чтобы все стейкхолдеры компании, как сейчас модно говорить, были счастливы?

Предлагаю рассмотреть третий вариант.

Оклад – средний по рынку. Но не просто так, а за выполнение внутренних стандартов компании.

Бонусная часть – за выполнение целевого показателя – выручки. А он – этот целевой показатель (от слова цель) как раз показатель выполнения стандартов по заболеванию переведенный на финансовый язык. Показатель рассчитывается как средний чек – чек по заболеванию умножить на количество приемов. Из расчета утвержденного времени на пациента.

Например, у нас в клинике средний чек гинеколога — 4500, норма времени на первичного пациента – 60 минут, на повторного – 30 минут, соотношение первичных и повторных (а здесь как раз и возвратность заложена) 20/80. Берем загрузку 80%. Вот и получается, что за 165 часов по производственному календарю целевой показатель по выручке гинеколога – 850 тыс.

Безусловно, для этого должны потрудиться все:

• Отдел маркетинга должен обеспечить первичными пациентами и создать интересные продукты для возвратности пациентов,
• Менеджеры по сопровождению пациентов должны проработать с пациентом, лист назначения врача, составить оптимальный по времени маршрут, предложить удобную форму оплаты, обеспечить ответы на все вопросы и отработать все сомнения. Большая командная работа.

Чтобы врачам было не так страшно жить в условиях плана – предлагаю сделать маленькую процентную прослойку от услуг – не более 10-15%, чтобы не «пан или пропал», а все равно с деньгами домой пришел, с достойной врачебной зарплатой.

Что же делать со звездами? С врачами, которые не хотят быть как все, работать в системе?

Просто. Договариваться.

Хочешь получать 40% — ОК! бери на себя загрузку сам. Продвигай себя через инстаграм, нанимай помощника для коммуникации с пациентом или получай свои 40% с услуг за минусом расходных материалов. Так 40% расходов на оплату труда в компании превратятся в 30% в статье затрат.

А еще можно договориться со звездой, что он станет наставником на какое-то время сотруднику, которого вы хотите подтянуть до нужного целевого показателя.

Заблуждение думать о том, что звезды не хотят растить себе конкурентов. Многих «так и прет» от знаний, и они хотят ими поделиться. Или стать заведующим отделением, например.

Для врача – это карьерный рост, звездочка на погонах. Признание.

Вот так можно «наполнить» эти 40% врача дополнительным содержанием, пользой для компании.

Безусловно, система мотивации медицинского персонала в компании зависит от уровня ее зрелости и степени организации.

Знаю одно, на поводу у врачей идти нельзя. Не экономисты они. А мы — в бизнесе. Мы отвечаем за компанию и за них в том числе. И собственнику это должно быть выгодно!