СИСТЕМА ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В КЛИНИКЕ

Я уверена, что каждый руководитель ловил себя на мысли, что как только начинаешь контролировать один блок работ, обязательно начнет «протекать» в другом месте. С одной стороны, все понимают необходимость контроля за основными показателями, с другой – как же «объять необъятное»?

Поделюсь с вами своим списком ключевых точек аудита работоспособности параметров компании на примере клиники, расположенной в Челябинске.


Клиника работает с 2003 года, имеет базу 120 тыс. пациентов, 7 филиалов, количество посещений в год – 72 тыс. Основной вид деятельности – акушерство и гинекология, оториноларингология, хирургия, урология, косметология. Имеется круглосуточный стационар. По объему выручки клиника относится к малому бизнесу.


Возможно, для кого- то такой унифицированный подход покажется примитивным. Тем не менее, на мой взгляд, следует принимать во внимание объем бизнеса и не «бросаться» в подсчет избыточных показателей. Не к чему.


Итак, основные метрики эффективности:

  1. Финансы и налоги
    В клинике существует бюджет доходов и расходов. Планирование доходов для нас – это что-то среднее между методикой Bottom Up и bottom down. С одной стороны, мы учитываем пожелания собственников и мощности. С другой, реальное состояние дел – отпуска и обучение врачей, перспективы реализации планов лечения. У нас есть четкие формулы расчета плана: средний чек по врачебной специальности ( у каждой категории он свой и может отличаться в разы) умножаем на долженствующий план приемов с учетом норм соотношения первичных и повторных пациентов и времени на 1 посещение и добавляем план «по предоплатам» за программы лечения. Затем, как это не странно звучит, согласовываем план с исполнительным директором и главным врачом конкретного подразделения. Только они знают, кто из сотрудников сможет в этот период выполнить план, а на кого, не стоит «делать ставку». Люди — не роботы. Приходится учитывать человеческий фактор. В целом, поднимаем ежеквартальный план на 5 %. Если, конечно, не вкладываем в этот период дополнительных ресурсов.
    Ежемесячно верстаем бюджет расходов.
    Он строго регламентирован по статьям. Например, статья на маркетинг – 7%, статья на «расходники» — 20% и т.д. учитываем, конечно, « зарплатную» и «налоговую» статью. И сроки выплаты. Иначе штрафы могут просто подорвать норму рентабельности. А этого допустить нельзя. Иначе для чего работать?
  2. Показатели «пациентопотока»
    Здесь действует три подхода:
    Первый – оценка ежегодная. Основные показатели: количество первичных и повторных пациентов в разрезе медицинских специальностей. Количество активных и спящих пациентов. Показатель притока и оттока пациентов за год. LTV пациентов за период.
    Второй – оценка ежеквартальная: сегментация базы пациентов – ABCXYZ анализ с целью выстраивания стратегии отношений и формирование специальных предложений
    Третий – оценка недельная. Если быть точнее – ежедневная. У нас автоматически формируется отчет по перспективной загрузке врачей на 3 дня вперед. И далее мы уже оперативно решаем, какие мероприятия дополнительно запустить, чтобы «подгрузить» врачей. Запустить таргет или рекламу в Пабликах или поставить задачу менеджерам по сопровождению пациентов – пригласить «диспансерных» пациентов к их лечащим врачам.
  3. Показатели бизнес-процессов
    В клинике работает служба аудита. Основная задача – контроль выполнения регламентов и стандартов. В их арсенале – аудиоаудит и видеоаудит. Кроме того, один из сотрудников отвечает за организацию контроля «методом» Тайный покупатель. Как правило, мы находим новых для клиники, релевантных по целевой аудитории пациентов, и просим их пройти путь, начиная от поиска клиники по запросу и коммуникации с оператором контактного центра до посещения врача и оценки всех наших обещаний.
    В выборку всегда попадают новенькие врачи и сотрудники, в ком мы по тем или иным причинам сомневаемся. Бывает и слепой метод исследования.
    У каждого сотрудника имеется чек лист соответствия выполненных действий стандартам. Это и оценивает тайник и ставит баллы. Раньше мы мучались сомнениями — врач может понравится пациенту, а стандарт коммуникаций не выполнен. Хороший врач или плохой? Сейчас приняли для себя решение: оценивать не только математически, но и эмоционально, подкреплять обратную связь пациентов видеоотзывом. Чтобы можно было предметно разговаривать с сотрудниками.
    Кроме контроля выполнения стандартов важен контроль выполнения сервисных регламентов.
    Мы достаточно много уделяем внимания вопросу сервиса и обучению сотрудников.
    Я убеждена, что такие регламенты, как «Работа с расписанием» для экономии времени пациента или «Обратная связь с врачом» для снятия тревоги и возможности задать вопрос – это не пустые слова, а действенные инструменты сервиса и возвратности пациентов.
    «Оформление справки для налогового вычета», «Профилактика жалоб пациентов», «Регламент работы с дистанционными консультациями» и т.д.
    Всего у нас действует 18 стандартов и регламентов, исполнение которых требует обучения и контроля. Сервис – наше конкурентное преимущество!
  4. Ценообразование
    Клиника относится к сегменту «средний плюс» и позиционируется как клиника экспертного уровня. Поэтому мы держим стоимость услуг плюс 10% к рынку.
    Ежеквартально проводим мониторинг цен на основные услуги и корректируем их стоимость .
    Кроме того, учитываем данные себестоимости услуги. И реагируем на изменение входной стоимости «расходников» или необходимости повышения оплаты труда.
    Таким образом, часто являемся локомотивом повышения цен на рынке. Смело действуем и тогда, когда вводим уникальную для рынка услугу. В пределах здравого смысла, конечно, с учетом дохода наших пациентов.
  5. Оценка удовлетворенности пациентов
    Сложный показатель для медицины. Когда начинаешь проводить оценку индекса NPS (net Promoter Score), мало кто из пациентов говорит правду, понимают, что курс лечения не закончен и придется с врачом иметь отношения, не хотят их портить. Именно поэтому главным индикатором удовлетворенности пациентов для нас является индекс CSI (customer satisfaction index).
    Мы проводим опрос пациентов после окончания лечения или операции и задаем им простой вопрос — «готовы вы ли вы вернуться в клинику?» Другими словами – готовы ли вы сделать вторую покупку? Оцениваем результаты по шкале и определяем показатель в разрезе подразделений и медицинских специализаций.
    Кроме того, для компании важен такой показатель, как «индекс счастья» — соотношение положительных и отрицательных отзывов в сети интернет. В норме он 5 к 1. Каждый день мы оцениваем обратную связь и оперативно берем негативные отзывы в работу. Скорость отработки в рабочее время – 12 часов, в выходные – 48 часов. К счастью, показатель репутации у нас всегда на высоте.
  6. Оценка работы всех онлайн-сервисов
    По статистике 85% пациентов пользуются Личным кабинетом и 25% мобильным приложением. Эти сервисы должны работать «как часы». Так же как и онлайн-запись на прием или мессенджеры на сайте. Все должно быть быстро и максимально удобно. А если, что называется, что-то идет не так – исправлено в короткое время. И за этим надо следить. Отвечает за работоспособность всех онлайн-сервисов — менеджер по качеству. Я контролирую картину «в целом» и в случае необходимости смены поставщика услуг или операционных накладок – принимаю решения.
  7. Медицинский контроль
    Важная составляющая деятельности медицинской компании. Здравоохранение – один из самых регулируемых видов деятельности со стороны государственных органов. Кроме того, компетенции специалистов, высокий уровень оказания медицинской помощи, возможность проведения консилиумов в рамках клиники – это конкурентное преимущество компании. Это, безусловно, зона компетенции главного врача. Здесь тоже нужен «глаз да глаз» и специальные познания. Контроль качества медицинской помощи – отдельная специальность и отдельная организация работ и документооборота, требующего регулярности и отчетности в специализированные ведомства.
    Конечно, это не все точки контроля. Их гораздо больше. Работоспособность оборудования, оборот лекарственных средств, лабораторный контроль…. Так называемые, back-сервисы. Я выделила именно те, которые дают, что называется «держать руку на пульсе» и вести компанию к заданной планке рентабельности.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Вам так же могут понравиться

Оставить комментарий