Я уверена, что каждый руководитель ловил себя на мысли, что как только начинаешь контролировать один блок работ, обязательно начнет «протекать» в другом месте. С одной стороны, все понимают необходимость контроля за основными показателями, с другой – как же «объять необъятное»?
Поделюсь с вами своим списком ключевых точек аудита работоспособности параметров компании на примере клиники, расположенной в Челябинске.
Клиника работает с 2003 года, имеет базу 120 тыс. пациентов, 7 филиалов, количество посещений в год – 72 тыс. Основной вид деятельности – акушерство и гинекология, оториноларингология, хирургия, урология, косметология. Имеется круглосуточный стационар. По объему выручки клиника относится к малому бизнесу.
Возможно, для кого- то такой унифицированный подход покажется примитивным. Тем не менее, на мой взгляд, следует принимать во внимание объем бизнеса и не «бросаться» в подсчет избыточных показателей. Не к чему.
Итак, основные метрики эффективности:
- Финансы и налоги
В клинике существует бюджет доходов и расходов. Планирование доходов для нас – это что-то среднее между методикой Bottom Up и bottom down. С одной стороны, мы учитываем пожелания собственников и мощности. С другой, реальное состояние дел – отпуска и обучение врачей, перспективы реализации планов лечения. У нас есть четкие формулы расчета плана: средний чек по врачебной специальности ( у каждой категории он свой и может отличаться в разы) умножаем на долженствующий план приемов с учетом норм соотношения первичных и повторных пациентов и времени на 1 посещение и добавляем план «по предоплатам» за программы лечения. Затем, как это не странно звучит, согласовываем план с исполнительным директором и главным врачом конкретного подразделения. Только они знают, кто из сотрудников сможет в этот период выполнить план, а на кого, не стоит «делать ставку». Люди — не роботы. Приходится учитывать человеческий фактор. В целом, поднимаем ежеквартальный план на 5 %. Если, конечно, не вкладываем в этот период дополнительных ресурсов.
Ежемесячно верстаем бюджет расходов.
Он строго регламентирован по статьям. Например, статья на маркетинг – 7%, статья на «расходники» — 20% и т.д. учитываем, конечно, « зарплатную» и «налоговую» статью. И сроки выплаты. Иначе штрафы могут просто подорвать норму рентабельности. А этого допустить нельзя. Иначе для чего работать? - Показатели «пациентопотока»
Здесь действует три подхода:
Первый – оценка ежегодная. Основные показатели: количество первичных и повторных пациентов в разрезе медицинских специальностей. Количество активных и спящих пациентов. Показатель притока и оттока пациентов за год. LTV пациентов за период.
Второй – оценка ежеквартальная: сегментация базы пациентов – ABCXYZ анализ с целью выстраивания стратегии отношений и формирование специальных предложений
Третий – оценка недельная. Если быть точнее – ежедневная. У нас автоматически формируется отчет по перспективной загрузке врачей на 3 дня вперед. И далее мы уже оперативно решаем, какие мероприятия дополнительно запустить, чтобы «подгрузить» врачей. Запустить таргет или рекламу в Пабликах или поставить задачу менеджерам по сопровождению пациентов – пригласить «диспансерных» пациентов к их лечащим врачам. - Показатели бизнес-процессов
В клинике работает служба аудита. Основная задача – контроль выполнения регламентов и стандартов. В их арсенале – аудиоаудит и видеоаудит. Кроме того, один из сотрудников отвечает за организацию контроля «методом» Тайный покупатель. Как правило, мы находим новых для клиники, релевантных по целевой аудитории пациентов, и просим их пройти путь, начиная от поиска клиники по запросу и коммуникации с оператором контактного центра до посещения врача и оценки всех наших обещаний.
В выборку всегда попадают новенькие врачи и сотрудники, в ком мы по тем или иным причинам сомневаемся. Бывает и слепой метод исследования.
У каждого сотрудника имеется чек лист соответствия выполненных действий стандартам. Это и оценивает тайник и ставит баллы. Раньше мы мучались сомнениями — врач может понравится пациенту, а стандарт коммуникаций не выполнен. Хороший врач или плохой? Сейчас приняли для себя решение: оценивать не только математически, но и эмоционально, подкреплять обратную связь пациентов видеоотзывом. Чтобы можно было предметно разговаривать с сотрудниками.
Кроме контроля выполнения стандартов важен контроль выполнения сервисных регламентов.
Мы достаточно много уделяем внимания вопросу сервиса и обучению сотрудников.
Я убеждена, что такие регламенты, как «Работа с расписанием» для экономии времени пациента или «Обратная связь с врачом» для снятия тревоги и возможности задать вопрос – это не пустые слова, а действенные инструменты сервиса и возвратности пациентов.
«Оформление справки для налогового вычета», «Профилактика жалоб пациентов», «Регламент работы с дистанционными консультациями» и т.д.
Всего у нас действует 18 стандартов и регламентов, исполнение которых требует обучения и контроля. Сервис – наше конкурентное преимущество! - Ценообразование
Клиника относится к сегменту «средний плюс» и позиционируется как клиника экспертного уровня. Поэтому мы держим стоимость услуг плюс 10% к рынку.
Ежеквартально проводим мониторинг цен на основные услуги и корректируем их стоимость .
Кроме того, учитываем данные себестоимости услуги. И реагируем на изменение входной стоимости «расходников» или необходимости повышения оплаты труда.
Таким образом, часто являемся локомотивом повышения цен на рынке. Смело действуем и тогда, когда вводим уникальную для рынка услугу. В пределах здравого смысла, конечно, с учетом дохода наших пациентов. - Оценка удовлетворенности пациентов
Сложный показатель для медицины. Когда начинаешь проводить оценку индекса NPS (net Promoter Score), мало кто из пациентов говорит правду, понимают, что курс лечения не закончен и придется с врачом иметь отношения, не хотят их портить. Именно поэтому главным индикатором удовлетворенности пациентов для нас является индекс CSI (customer satisfaction index).
Мы проводим опрос пациентов после окончания лечения или операции и задаем им простой вопрос — «готовы вы ли вы вернуться в клинику?» Другими словами – готовы ли вы сделать вторую покупку? Оцениваем результаты по шкале и определяем показатель в разрезе подразделений и медицинских специализаций.
Кроме того, для компании важен такой показатель, как «индекс счастья» — соотношение положительных и отрицательных отзывов в сети интернет. В норме он 5 к 1. Каждый день мы оцениваем обратную связь и оперативно берем негативные отзывы в работу. Скорость отработки в рабочее время – 12 часов, в выходные – 48 часов. К счастью, показатель репутации у нас всегда на высоте. - Оценка работы всех онлайн-сервисов
По статистике 85% пациентов пользуются Личным кабинетом и 25% мобильным приложением. Эти сервисы должны работать «как часы». Так же как и онлайн-запись на прием или мессенджеры на сайте. Все должно быть быстро и максимально удобно. А если, что называется, что-то идет не так – исправлено в короткое время. И за этим надо следить. Отвечает за работоспособность всех онлайн-сервисов — менеджер по качеству. Я контролирую картину «в целом» и в случае необходимости смены поставщика услуг или операционных накладок – принимаю решения. - Медицинский контроль
Важная составляющая деятельности медицинской компании. Здравоохранение – один из самых регулируемых видов деятельности со стороны государственных органов. Кроме того, компетенции специалистов, высокий уровень оказания медицинской помощи, возможность проведения консилиумов в рамках клиники – это конкурентное преимущество компании. Это, безусловно, зона компетенции главного врача. Здесь тоже нужен «глаз да глаз» и специальные познания. Контроль качества медицинской помощи – отдельная специальность и отдельная организация работ и документооборота, требующего регулярности и отчетности в специализированные ведомства.
Конечно, это не все точки контроля. Их гораздо больше. Работоспособность оборудования, оборот лекарственных средств, лабораторный контроль…. Так называемые, back-сервисы. Я выделила именно те, которые дают, что называется «держать руку на пульсе» и вести компанию к заданной планке рентабельности.
Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!
Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog
