Коллеги, зачем мы формируем систему?
Во-первых, для того, чтобы бизнес был прибыльным.
Во-вторых, для чтобы бизнес работал на автопилоте, чтобы был порядок и понимание зоны ответственности каждого сотрудника.
В-третьих, чтобы собственник не тащил все на своих плечах. Чтобы работала система вознаграждения не в виде гарантированной зарплаты, а за вклад каждого сотрудника в общее дело.
В-четвертых, чтобы бизнес был управляем, а процессы в нем корректировались легко и быстро
И, наконец, в-пятых, чтобы бизнес можно было масштабировать. Открывать новые центры или подразделения в существующей клинике.
Итак, коллеги. Разбираем трехконтурную систему управления клиникой.
Главное действующее лицо трёхконтурной системы – пациент.
ГЛАВНЫЙ ЧЕЛОВЕК — ПАЦИЕНТ
Ответим себе на вопрос. Какой путь проходит пациент с момента осознания посещения именно вашей клинике до момента выздоровления? Давайте вместе ещё раз пройдем этот путь.
Сначала у пациента возникает потребность обратиться в клинику. При этом одного триггера – каких-то симптомов может быть недостаточно. Часто пациент более искушен в своих поисках – он ищет не просто врача, он ищет «врача у дома», «самого лучшего врача» или просто руководствуется рекомендациями. И здесь важно сделать правильное предложение. По стоимости, ценности, потребности. Этим занимается маркетолог.
Что происходит дальше? Пациент оставляет заявку или звонит в клинику.
Контактирует со следующим участником – оператором контактного центра. Задача оператора — перевести интерес – в запись на прием. Таким образом, оператор контактного центра передает пациента из рук в руки следующему участнику процесса – welcome –менеджеру.
Задача этого сотрудника – встретить, проявить гостеприимство, обеспечить навигацию и передать пациента из рук в руки администратору.
Тот, в свою очередь, оформляет документы, нейтрализует страхи и тревоги пациента, психологически готовит к встрече с врачом. И в назначенное время приема передает пациента врачу. Вместе с оформленной документацией.
Врач проводит прием, ставит диагноз и часто привлекает целую армию других сотрудников центра – процедурную медицинскую сестру, врача ультразвуковой диагностики, врача функциональной диагностики.
И при условии, что пациенту нужна операция, он сталкивается еще и с врачом-хирургом, врачом анестезиологом, медсестрой операционной, медсестрой анестезисткой, медсестрой постовой, санитаркой.
Реализация всех назначений врача-функционал менеджера по сопровождению или куратора лечения.
А контроль удовлетворенности пациента – функционал менеджера по сервису.
Словом, на пути пациента встречаются как минимум 10-15 сотрудников. Все сотрудники определяют контур сотрудников.
Важно, чтобы пациент переходил из рук в руки сотрудников мягко и незаметно. Четко по времени. Без задержек и помех.
Это возможно только в случае выполнения сотрудниками стандартов и регламентов. В основе стандартов – правила продаж, адаптированныые к функционалу каждого сотрудника. У медицинской сестры – свой стандарт, у врача – свой стандарт. И это не про медицину. Это про коммуникации. Когда какой вопрос необходимо задать? Когда сделать паузу, чтобы пациент осознанно мог принять решение. Как себя вести в нестандартных ситуациях.
Регламентов в системе также достаточно. Правила записи на прием, организация обратной связи с врачом, работа с несовершеннолетними пациентами и много-много других. Реализация этих стандартов и регламентов гарантирует сервис-ориентированный подход в клинике. Это то, что приносит прибыль, то, что обеспечивает возвратность пациентов.
Критерии работоспособности контура сотрудников:
ВЫПОЛНЕНИЕ СТАНДАРТОВ И РЕГЛАМЕНТОВ
1. выполнение сотрудниками стандартов и утвержденных регламентов
2. подбор «правильного» персонала (высокого профессионального уровня, с хорошей исполнительской дисциплиной)
ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ДИСЦИПЛИНА
3. время передачи пациента из рук в руки (пропускная способность в единицу времени)
ВРЕМЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ
4. низкая текучесть кадров и высокая удовлетворенность сотрудников работы в клинике
ВЫСОКАЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ
И, конечно. Пятый критерий —
ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ
Управляет этим контуром, как правило, исполнительный директор. Задача директора – нанять персонал с нужными компетенциями, обучить стандартам и регламентам, утвержденными в клинике. Синхронизировать расписание врачей, чтобы пациенту было удобно «идти по клинике в рамках своего диагноза» и, конечно, удобно врачам – передавать пациента своим коллегам.
Исполнительный директор отвечает за выполнение плана продаж каждым сотрудником – именно он – идейный вдохновитель и мотиватор своей команды. В его полномочия входят поощрения и наказания, поддержание трудовой и исполнительской дисциплины в клинике. Боевой дух команды!
Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!
Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog
