Одна из самых сложных тем. Приведу схему из опыта моей компании. Кто какой функционал выполняет и кто кому подчиняется.
Ситуационный менеджмент хорош, когда в клинике работает до 5 человек. Руководитель дал распоряжение –сотрудник выполнил. При условии если клиника стремиться к росту – надо выстраивать организационную структуру и пересматривать ее по мере роста компании.
Если в компании работает до 25 сотрудников и все находятся территориально в одном подразделении – один руководитель справиться с функционалом всех трех руководителей в трехконтурной модели управления. Пусть это будет лидер-исполнительный директор.
Главное четко прописать все в должностной инструкции и внести нужные показатели в его систему мотивации.
Исполнительному директору для достижения целей компании в помощь могут быть:
- Менеджер по персоналу, который способен организовать не только документооборот, но и разработать живые должностные инструкции, оценить эффективность сотрудников
2. Аудитор для аудита звонков, движения по маршруту пациента, оценки учета в программе для корректного начисления заработной платы сотрудников.
3. Маркетолог, который обеспечивает интерес к клинике.
4. Бухгалтер.
5. Руководитель службы менеджеров, куда входят операторы контактного центра, менеджеры по сопровождению клиентов.
6. Главный врач, которому подчиняется весь медицинский персонал.
Безусловно первые 4 позиции легко можно отдать на аутсорсинг и таким образом передать этот функционал в более профессиональные руки. Или делать все самому. Только такой вариант приведет к быстрому выгоранию вас, как руководителя.
Простая модель организационной структуры компании выглядит так.
Важно прописать должностные обязанности каждого сотрудника, продумать так называемые сквозные KPI, которые учитывают количество и качество продукта, эффективность сотрудника, удовлетворенность пациента, чтобы все были, что называется, в одной связке не только на бумаге. Но и в жизни. Зависели друг от друга в самом положительном смысле слова. И работали на все составляющие трехконтурной модели.
Коллеги!
Если компания больше 25 человек или вы имеете 2-3 подразделения – следует выстраивать классическую организационную структуру по трехконтурной системе управления.
Во главе – генеральный директор или директор компании.
У него в подчинении – коммерческий директор, директор по сервису и исполнительный директор, который находится непосредственно в территориальной близости к производственным сотрудникам и пациентам. Если речь идет о крупных обособленных подразделениях исполнительных директоров может быть несколько.
Дальше все традиционно.
Исполнительному директору подчиняется весь производственный персонал.
Медицинский – через главного врача, не медицинский – через старшего менеджера.
У коммерческого директора, как у головы, могут быть руки в виде маркетолога или службы маркетинга, менеджера или менеджеров по корпоративным продажам, менеджера по направительской работе, руководителя контактного центра. Все зависит от стратегического плана развития компании и зоны ответственности.
Безусловно, директор по сервису тоже может прибегать к услугам своих сотрудников или к услугам аутсоринговых компаний.
В компании со штатом более 50 человек следует задуматься о создании отдела стандартизации и аудита.
Этот отдел занимается разработкой и внедрением регламентов, оценкой корректности внесения данных в программу по учету услуг и, следовательно, объективностью начисления заработной платы, контролирует выполнение стандартов сотрудниками различными способами и принимает решение об организации обучения, о поощрении или наказании сотрудников согласно правилам, конечно. Документу. Положению об аудите, с которым ознакомлены все сотрудники.
Финансовая служба следит за поступлением денежных средств и своевременной выплате заработной платы, уплате налогов и отчетов в разные фонды, отвечает за планирование поступления денежных средств и бюджетом расходов.
Юридическая служба занимается документооборотом и проверками.
Служба персонала наймом персонала в нужном количестве и нужного качества, обеспечивает развитие сотрудников, оценивает их эффективность через элемент системы трехконтурной модели — сотрудник-продукт-пациент.
Все эти службы подчиняются непосредственно генеральному директору через руководителей отделов
Каждый сотрудник является частью системы организации. Частью системы продаж.
Генеральный директор, врач, менеджер, санитарка.
Осознание этого – понимание каждым сотрудником, что с одной стороны ты занимаешь определенное место в системе, и должен работать по общим правилам, с другой стороны, что ты играешь важную роль в этой системе и от твоей энергии, от твоего профессионализма, от результатов твоего труда будет зависеть, насколько слаженно будут работать все остальные, насколько надежно будут работать все механизмы в системе — это важно.
Такое понимание формируется уже не только инструкциями и регламентами. Такое понимание формируется в общении с руководителем, через его личный пример, через общепринятые ценности в компании, систему поощрений и наказаний – что можно и нужно делать, а что нельзя.
Такое понимание формируется через утверждение норм и правил, общепринятых привычек. Это и есть, коллеги, корпоративная культура.
Об этом чуть позже.
Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!
Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog
