Коллеги, добрый день! Сегодня хочу с вами поделиться моим интервью для журнала Vademecum. Приятного чтения!
Основатель челябинской ДНК-клиники Ольга Берестова – о том, как из гинекологического кабинета вырастить сеть медцентров. На рынке медуслуг Челябинской области работают сразу несколько заметных, по региональным меркам, игроков – участников ТОП200 частных многопрофильных клиник России с выручкой более 400 млн рублей. Один из них – основанный в 2003 году врачом Ольгой Берестовой холдинг, объединяющий сегодня семь точек, действующих под брендами «ДНК‑клиника», Dipplex и «Забота». В интервью Vademecum Берестова рассказала, как строила бизнес, обходясь без сторонних инвесторов, и что для ее компании стало драйвером роста на высококонкурентном локальном рынке.
– С чего начинался ваш бизнес?
– Я врач акушер‑гинеколог. После ординатуры начала работать в местной женской консультации. Умела все – и лечить, и душевно беседовать. Но развиваться там не получалось, и я не понимала, почему – работаю же хорошо. Уже потом пришло осознание, что тогдашние мои коллеги просто работали в пользу своего кармана и не могли допустить честную конкуренцию за пациента. Отсутствие профессиональной свободы сподвигло меня перейти через дорогу и устроиться в профилакторий. Там был старенький гинекологический кабинет. Я получила лицензию, причем быстро, за полтора месяца, и начала работать. Сейчас такое, конечно, сложно представить.
Вскоре стало понятно, что нужно расширяться: рынка не было, люди выстраивались в очередь, я принимала по 50–60 человек в день. На мне была и первая управленческая работа – и за лабораторией следила, и записи вела. Первую полноценную ДНК‑клинику я смогла открыть в 2003 году – на первом этаже жилого дома.
– Кто тогда в Челябинской области был вашим конкурентом?
– Мы стартовали параллельно с «Лотосом», позже появился «Источник». Разница между нами была в том, что эти клиники создавались на средства промышленников‑инвесторов и могли себе сразу позволить большее – строительство, тяжелую медтехнику. А я же из врачей. Так что рассчитывать можно было лишь на себя, зарабатывать на свое же развитие удавалось только за счет грамотного управления и хороших врачей, которых получилось собрать или вырастить.
– Как в составе ДНК‑клиники появился стационар?
– Гинекологический профиль логичным образом продолжился вспомогательными репродуктивными технологиями. Насколько мне известно, мы первые в Челябинске начали делать ЭКО. Мне было понятно, что единственными мы на этом поприще не будем, и я решила, что надо делать стационар. Взяли кредит – купили землю и построили здание на 3 тысячи кв. м. Здесь начали работать и по другим направлениям – пластическая хирургия, эндокринология, общая хирургия, оториноларингология, урология.
Исходно мы разделили пациентопоток. Я убеждена в том, что в сложных видах медпомощи пациент больше доверится клинике, продвигающей углубленные компетенции в одном направлении. Гинекология и ВРТ – это ДНК‑клиника, для косметологии и пластической хирургии мы придумали название Dipplex. Три года назад появилась поликлиника «Забота» в формате «у дома». Сегодня мы работаем по модели многопрофильного холдинга, объединяющего клиники под разными брендами.
– Насколько удачным оказался ваш поликлинический опыт?
– На точку безубыточности удалось выйти не так скоро, как хотелось бы. Ключевой проблемой стала ценовая политика. Какое‑то время мы уповали на разные ценовые категории, то есть ДНК‑клинику позиционировали сразу как центр экспертного уровня, который может себе позволить +10% стоимости услуг от рынка. А «Забота», наоборот, предполагала -10% от рынка. Но никак она у нас не заполнялась. Полгода мы ждали, год – безрезультатно. Ну нет у людей доверия к новой недорогой поликлинике. Как только повысили цены до средних по рынку, стали зарабатывать.
– Разноформатность не создает проблем с управляемостью?
– Конечно, консолидация данных внутри холдинга – важнейший управленческий инструмент. Это стало понятно очень быстро, как только мы открыли первые три клиники. Все разрозненно, людей надо собирать, директора видят ситуацию по‑своему и друг друга слышать не хотят. Сейчас у нас есть подразделение, которое управляет холдингом. Все операционные решения принимаются на уровне управляющей компании, я как собственник занимаюсь стратегией. На местах – в клиниках – работают исполнительные директора, которым подчиняются главные врачи. Все клиники объединены IT‑системой, позволяющей видеть пациентопоток и сегментировать его. Собранные данные определяют маркетинговую стратегию: стимулируем переход пациентов от одного бренда к другому – через бонусы, акции. Понятно, что внутри холдинга реализуется политика маршрутизации. Например, «Забота» принимает пациентов с COVID‑19 на диагностику. И понятно, что когда с таким запросом звонят в ДНК‑клинику, то пациент будет перенаправлен в «Заботу».
– А исполнительные директора – врачи?
– Нет. Все привыкли, конечно, что главный – это, собственно, главврач, а подчиняться какому‑то там менеджеру со стороны медики не хотят. Но мы выстроили у себя такую иерархию – менеджмент над медициной.
– Необычно звучит, с учетом того, что вы как раз врач.
– Управлять бизнес‑процессом должны люди с менеджерскими навыками и компетенциями, которые, надо честно признать, медобразование и клинический опыт не дают.
Я сторонник сервисной модели в медицине и знаю – это именно то, что было, есть и, наверное, будет драйвером нашего роста. Сервисную модель может внедрять только менеджер.
Раньше я это делала интуитивно, а сейчас эта система полностью осмысленно выстроена и отлажена, работает, можно сказать, сама по себе.
– Что за система?
– Это операционный и коммуникативный стандарт для всех сотрудников. Стандарты описаны применительно к каждой должности. Прорабатываем все, даже отдельные психологические аспекты взаимодействия с пациентами. Например, как работать с конфликтным пациентом, когда паузу сделать, чтобы дать человеку возможность подумать, как сделать так, чтобы он не шел за «третьим мнением» в другую клинику. Приверженность стандартам наша служба сервиса проверяет с помощью «тайных пациентов».
И как показывает практика, для того чтобы быть востребованным специалистом, не надо быть раскрученной звездой или гением – надо выучить стандарты и работать по правилам, чтобы пациент хотел к вам вернуться.
– Насколько готовы следовать этой концепции врачи?
– Конечно, бывают проблемы. Типичное возражение звучит примерно так: «Что вы меня учите? Меня и так пациенты любят». Но что значит «любят»? Важнее, возвращаются они или нет, исполняется ли план лечения. Еще мы часто спотыкаемся на том, что врач непунктуален или невнимателен к пациенту. У нас есть регламент обратной связи пациента с врачом. Мы специально централизовали его через программу, чтобы врач не уходил от контакта в своем телефоне и чтобы пациенты не звонили ему после рабочей смены. Позвонил пациент, попросил ему перезвонить. Мы говорим: «С двух до трех врач с вами свяжется», передаем информацию врачу. А он не связался, забыл, или позвонил один раз, ему не ответили, и все. Вот это надо проговаривать. Из таких мелочей и складывается весь сервис.
Выполнение обещаний и соответствие ожиданиям пациента. Потому что люди хотят, чтобы было не только дешево, но и быстро, эффективно, и чтобы его окружили вниманием и заботой.
– Входит ли в обязанности врачей продажа услуг?
– Задача врача – лечить, назначать оптимальный план лечения, а также правильно выстраивать коммуникацию. Для остального есть менеджер по сопровождению. Он работает с теми пациентами, которые не просто анализ крови пришли сдать, а к серьезной операции, например, готовятся. Это наша фишка, которая обеспечивает возвратность и позволяет предвосхитить недопонимание и жалобы. Пациент садится в кабинете с менеджером и еще раз проговаривает, какая ему нужна операция, кто ее будет делать, какие гарантии, как подготовиться, сэкономить и так далее. Потому что пациент в стрессе, он не готов принять решение, не понимает, о чем там врач сумбурно ему говорит. Менеджер, в отличие от врача, спокойно все объясняет, подбирает маршрут, удобную форму оплаты, и человек остается с нами.
Когда мы ввели эту службу, у нас конверсия подскочила до 50%. С человеком‑то просто поговорить надо, объяснить все. Тратится на это время не врача, а менеджера – и это более дешевый труд.
– Какую систему мотивации вы предлагаете врачам и другим сотрудникам?
– Есть окладная часть, которая соответствует средней по рынку оплате труда. У нас в регионе это 60 тысяч рублей. Если врач работает согласно коммуникативному стандарту, то свой минимум он в любом случае получит. Все, что сверху – зависит от возвратности пациента к нему.
Клиника – это производство, где у каждого своя задача, где каждый генерирует свой продукт. Маркетолог – интерес, он приводит пациентов, оператор контактного центра реализует запись на прием. Сколько он произвел, столько и получил. План у него есть, по этим реализованным записям, чтобы полностью заполнить расписание врача. Продукт деятельности врача – лист назначения, согласно диагнозу, и программа лечения, согласно стандартам оказания помощи. Когда мы передаем пациента менеджеру по сопровождению, его задача – превратить этот лист назначений в персональную программу лечения, какие‑то скидки сделать. В конце этой цепочки – менеджер службы контроля качества и отзывы. Круг замыкается, опять пошел интерес, возвратность и так далее.
– А если на конкретном примере?
– Допустим, у пациента хронический эндометрит. Надо сделать общий анализ крови, посев и так далее – это 10 тысяч рублей, три посещения. Условно, 3 500 рублей – средний чек врача. Умножаем на количество посещений, допустим, в месяц 200 посещений. Вот его целевой показатель – 750 тысяч в месяц. Получается, если он меньше зарабатывает, надо разбираться: либо он плохо лечит, либо не умеет с пациентом разговаривать и тот уходит. За исполнение целевого показателя, за удовлетворенность пациента врачу полагается бонус.
– В основном у вас прямые продажи. А что с ОМС и ДМС?
– Я не очень люблю В2В‑сегмент, потому что это снижение истинной стоимости услуг. По ОМС мы делали ЭКО сразу же, как это стало возможным.
Причем поначалу неплохо жили, делали по 500 циклов в год – мы же были первые на рынке частники, поэтому делили квоты практически поровну с единственным государственным учреждением.
А сейчас клиник ВРТ стало много: тому 10 квот дали, этому – 20. Жирный кусок забирают государственные учреждения, остальное все размазано, по «подачкам». Так что доля ОМС у нас сегодня невелика.
– Как насчет других направлений в сегменте ОМС?
– Было желание попробовать поработать по ОМС в хирургической эндокринологии. У нас в Челябинской области эндемичная зона по заболеваниям щитовидной железы. Мы пошли обычным путем, а не через так называемый админресурс. Нам первый раз отказали – якобы письма все наши потеряли, второй раз тоже отказали. Мы написали в прокуратуру, нам ответили: «Будем разбираться на очередной комиссии». Прошла очередная комиссия, опять ничего не дали. «Но мы учтем вас в следующем году», – говорят. Разочарование полное в партнерстве между частными клиниками и госсектором. Хотя операции по хирургической эндокринологии у нас делают только в горбольнице №1, а в прошлом году ее перепрофилировали под COVID‑19. Мы могли бы подхватить этих пациентов.
– На какие направления сейчас ориентирован ваш стационар? Как он позиционируется с точки зрения бренда?
– Скажу честно, сейчас у нас там «винегрет», и мне это не очень нравится с точки зрения маркетинга. Это не мой идеал клиники. В моих мечтах – узкоспециализированная клиника ВРТ, тысяча циклов ЭКО, счастливые родители. Чтобы кафедра своя была и можно было развивать экспертность, которой мы так дорожим и гордимся. Но мы поставлены в такие рамки, что надо просто выживать, приходится заполнять площади клиники маржинальными направлениями. Но и тут не все так просто – для каждого профиля деятельности нужны определенные условия. Та же пластическая хирургия. Слава богу, что в тот момент, когда правила для таких клиник поменяли, у нас был стационар. Докупили мы тогда медоборудование – быстро удалось подстроиться. В общей сложности потратили 15 млн рублей.
– Почему вы, как многие, просто не сдали лицензию на пластическую хирургию?
– Просто сдать лицензию не было даже мыслей – у меня же врачи работают, да и направление терять нельзя. Пока ждали, когда нас пролицензируют, мы оперировали на базе одной из городских больниц. Надо сказать, что условия там были просто ужасные – ободранные стены, старые инструменты, но что делать.
– Как вы оцениваете платежеспособный спрос в Челябинской области? Готовы люди обращаться в частные клиники?
– Формула выведена не мной, но я ее придерживаюсь. Все просто: человек с доходом 30 тысяч рублей в месяц готов тратить в год на медицинские услуги 20 тысяч рублей. И так в прогрессии. Это статистика, люди готовы платить за медицину в таком объеме.
Не надо считать каждую копейку. Если есть протокол лечения какого‑то заболевания, значит, надо лечить и спокойно говорить про деньги. Не думать, дорого это или дешево.
Источник:Vademecum №5, 2021
Подробнее: https://vademec.ru/article/my_vystroili_ierarkhiyu_-_menedzhment_nad_meditsinoy/
Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!
Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog
