Коллеги, добрый день! Откуда рождается система мотивации сотрудника, система премирования и депремирования?
Итак, что для нас важно в сотруднике с точки зрения его эффективности для компании:
1. Профессиональные навыки
2. Так называемые гибкие навыки — навыки коммуникации, навыки самоорганизации, умение работать с информацией, стрессоустойчивость, креативные навыки – они-то как раз отвечают за эффективность сотрудника
3. Выполнение стандартов и регламентов компании
4. Сколько продуктов в единицу времени генерирует сотрудник
5. Какого качества продукт генерирует сотрудник
6. Удовлетворенность пациента продуктом
7. Отсутствие жалоб, возвратов, судебных споров
Как контролируется каждый фактор? Безусловно, уровень профессиональных навыков, контролируется на входе в компанию. Если это медицинский персонал –наличие действующих сертификатов не обсуждается. Плюс имеет место быть так называемый тестовый день, неделя. Месяц, после чего принимается решение –это человек команды или следует расстаться.
Мягкие, гибкие навыки: частично определяются на входе, например, такие как умение работать в определенной компьютерной программе или коммуницировать с людьми.
В продвинутых компаниях мягкие навыки развивают. В корпоративных университетах или школах. Потому что в продвинутых компаниях понимают, что профессионал – специалист своего дела еще не значит успешный сотрудник. Надо уметь преподнести, если хотите продать свои профессиональные знания и навыки. И для этого нужны другие знания. здесь уже нет деления по профессиям. Есть задача – развить определенный навык, , для врача — вести прием четко по алгоритму, укладываться в отведенное время и получать результат – программу лечения , реализованную в клинике.
Я бы посоветовала еще обращать внимание на личные качества сотрудников.
Взрослых людей не перевоспитать. А вот управлять неуправляемыми сложно и бесполезно.
Путем рассуждений, наблюдений я пришла к выводу, что для меня, как руководителя, который все время движется вперед, который работает в серьезной нише -медицине, который заточен на эффективность – важны такие качества, как:
— ответственность
— исполнительская дисциплина
— способность работать в условиях многозадачности
— способность оказать помощь и попросить о помощи
— способность и желание учиться.
Все эти качества можно проверить путем тестирования на входе, наблюдением в тестовом испытательном сроке.
Третья точка контроля — выполнение стандартов и регламентов. Здесь нам в помощь метод тайного покупателя. Регулярные проверки дают о себе знать. Сотрудникам становится с одной стороны – стыдно не выполнять стандарты, стыдно, когда их ругают. С другой стороны рано или поздно приходит осознание, что если делать все по стандарту – положительный результат неизбежен.
Результат деятельности каждого сотрудника – а именно, какое количество продуктов он продуцирует в единицу времени, выполняет ли план по продукту – еще одна точка контроля сотрудника. Компании важен и показатель качества этого продукта.
Как определить качество продукта? Надо просто спросить об этом пациента.
И здесь возникает интересный момент. Понятие качество у медицинского персонала и у обывателей абсолютно разное. Для медицинского персонала – это «вылечил-не вылечил». Для пациентов – это еще и объем внимания и заботы, который уделил каждый сотрудник на пути его по клинике. Своевременность оказания услуги, уважение к личности, безопасность и надежность – вот что такое качество оказания помощи в глазах пациента.
И опять встает вопрос контроля выполнения стандартов методом «Тайный покупатель», контроля способом опроса пациентов, активного анкетирования. Нам важно, насколько удовлетворен пациент купленным им продуктом. И, конечно, жалобы и тем более судебные разбирательства совсем не для нашей компании.
Как быстро нейтрализовать недовольства пациентов и превращать пациентов в преданных – отдельная тема для обучения всех сотрудников. Отдельный регламент взаимодействия сотрудник-сотрудник, сотрудник-пациент. Эти знания и навыки необходимо развивать у сотрудников. Из этого складывается наша репутация. А репутация тоже приносит деньги.
Коллеги, мы определили точки контроля сотрудника. Мы организовали сбор информации по каждому сотруднику.
Наша задача отреагировать на показатели, находящиеся в нашем поле зрения. Принять решение, что сделать, чтобы каждый сотрудник выполнял обязательства перед компанией по качеству и количеству произведенного продукта.
Вовремя похвалить или поругать, поддержать, или вовсе заменить сотрудника.
Важным моментом в отношениях руководитель-сотрудник является постоянная обратная связь. Норма управления – 7 сотрудников – родилась исходя из этого, из способности руководителя, учитывая фактор времени и учитывая, что он тоже человек, держать в поле зрения успехи и недочеты 7 сотрудников, иметь возможность ставить им задачи и контролировать результаты. Иметь возможность давать и получать от сотрудников обратную связь с точки зрения их эффективности.
Не просто спрашивать – как дела? А разбирать каждую важную для компании цифру каждого сотрудника.
В такой ситуации встает два вопроса:
Во-первых, должен быть некий свод показателей по каждому сотруднику за период времени.
Во-вторых, сотрудник сам должен иметь возможность оценивать свои результаты, быть в одном информационном поле с руководителем. Значит информация о его показателях должна быть ему понятна и доступна. Более того, сотрудник должен иметь возможность спрогнозировать свою заработную плату согласно его текущим показателям и самостоятельно, либо с помощью руководителя разработать план мероприятий, чтобы прийти к достигнутой цели.
Проявить инициативу, осознавая, что он часть компании. И от его показателей зависят показатели других сотрудников , а значит и уровень дохода.
Одним из инструментов обратной связи с сотрудником является карта эффективности. Она может быть автоматизирована и сотрудник всегда может заглянуть туда и оценить свои подвиги или даже видеть карту в постоянном режиме при открывании программы на своем рабочем столе.
Карта также может собираться вручную директором или аналитиком.
В любом случае должен быть предмет для разговора с сотрудником. не просто ты плохой или хороший. а возможность точечно пройтись по всем критериям, по всем требованиям компании. Важно находится всем в зоне объективности.
Итак, карта эффективности сотрудника.
Вопрос первый. Как часто надо оценивать сотрудника?
Вопрос второй – какие инструменты можно и нужно применять при отклонении от заданных параметров.
Вопрос третий — в какой период времени необходимо применять принципиальное решение в отношении сотрудника.
Такие показатели, как выполнение плана по продукту следует оценивать не реже 1 раза в день. Это касается врачей и менеджеров. Нам важно, сколько программ лечения назначено и сколько реализовано в клинике.
Что касается администраторов, операторов контактного центра – показатель — Реализованные записи на прием следует оценивать три раза в день.
От выполнения этого показателя зависит вся цепочка показателей по исполнителям.
Итак, оцениваем вместе с сотрудником выполнение плана по реализованным записям в 8.00 утра, в 14.00 и по окончанию смены.
Это необходимо, чтобы постоянно быть в состоянии рабочего тонуса и, конечно, для того, чтобы изыскивать возможность в режиме онлайн использовать инструменты для выполнения плана. Наша задача прийти к цели месяца маленькими шажками. Маленькие цели выполнять легче, нежели грандиозные. Да и при их выполнении или невыполнении сразу понятен прогноз выполнения плана месяца.
Такой же подход – план- фактный анализ дня, недели, месяца обязателен для врачебного персонала. Стоит план, скажем продать 50 программ лечения. Условно 2 программы в смену. Определяем отставание или опережение выполнения дневного плана, поддерживаем сотрудника, говорим, какой он молодец или вместе с ним оцениваем и разрабатываем программу действий, что нужно сделать, чтобы выполнить план. Пригласить пациента на повторную консультацию – ответить на вопросы, сделать пациенту Спецпредложение, от которого он не сможет отказаться, пригласить на прием к зав. Отделением — оценить качество лечения и продемонстрировать второе мнение
Словом, каждый день необходимо проживать в режиме:
План-мероприятия — поддержка сотрудника.
План-мероприятия – поддержка сотрудника.
Из выполнения плана дня, недели – складывается выполнение плана месяца.
Поэтому, очевидно, поздно оценивать сотрудника по истечению месяца.
Особенно молодого и нового, когда наставничество и обратная связь в постоянном режиме играют важную роль для его эффективности.
Важный вопрос – когда и по каким критериям следует принимать решение – свой не свой. Идем вместе к достижению цели компании или расстаемся.
Ответ. Оцениваем объективно – по экономическим показателям, по уровню оценки пациентов данного сотрудника и исполнительской дисциплине –слышит сотрудник наши рекомендации или распоряжения, или нет.
Принимаем решение в рамках испытательного срока – 2-3 месяца. При этом за этот период времени максимально выкладываемся. Обучаем, наставляем, даем обратную связь, поддерживаем. Словом, искренне желаем, чтобы сотрудник раскрылся, стал реализовывать свои профессиональные качества здесь и сейчас.
Все бизнес-процессы эффективной деятельности клиники разбираем на курсе «Управление клиникой 3:0». Старт нового потока — 4 апреля. Присоединяйтесь! Запрос программы: https://mcu.expert/clinic_management
Больше о позиционировании я рассказываю на своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management
