Коллеги, добрый день! С удивлением узнаю, что у многих клиник нет плана продаж, нет бюджета доходов и нет бюджета расходов. Часто мерилом успеха является показатель – денег много, денег мало. А вопрос – «какая рентабельность вашего бизнеса?» многих собственников приводит в ступор.
Давайте разберем основные показатели, в самом простом варианте, которые должны быть индикаторами эффективности бизнеса. Зная эти данные, вы можете принимать решения в определенный момент времени, да и просто понимать – туда ли вы идете, держите ли путь к успеху или к разорению.
Итак, Первая важная цифра — Бюджет доходов. Вы точно должны знать, сколько заработаете в предстоящем периоде. Бюджет доходов можно формировать на год, месяц и даже на неделю. Это ваша цель. Цель по выручке. Варианты формирования бюджета доходов мы разберем на следующих занятиях.
Вторая важная цифра – план продаж. План продаж ставится по подразделениям, например, план по отделению репродуктологии – 5 млн. рублей. План по отделению стоматологии – 2 млн рублей.
План продаж ставится по сотрудникам. И мы разберем, как это делается.
План продаж ставится и по каналам. Например, план продаж по каналу «внешние направители — врачи» — 3 млн. рублей.
Важно помнить. Что совокупный план, который вы формируете должен быть на 20% выше предполагаемого общего бюджета дохода. Мы пониманием, что не все сотрудники выполнят план на 100 и даже 90% и берем во внимание выполнение плана на 80%.
Итак, предполагаемый бюджет доходов – это совокупный план продаж минус 20%.
Бюджет доходов – это деньги, которыми мы можем располагать в данный период времени, скажем в месяц. Это то, что мы можем дальше планировать в расходы.
И мы подходим к третьей важной цифре – бюджет расходов. Сколько мы можем потратить в данный период времени. Пустить все доходы на интересы бизнеса или забрать все из кассы как прибыль собственника.
Чтобы принять решение, давайте определимся с нормой прибыли в медицинском бизнесе.
Прибыль должна быть однозначно выше, чем если бы вы положили деньги в банк. Средняя норма доходности в месяц составляет 25%. Это средний показатель по регионам. Это показатель рентабельности.
Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Как вы понимаете, этот показатель правильно и точно могут посчитать экономисты. Вам важно знать принцип расчета:
Расходы делим на доходы и умножаем на 100%.
Именно на 25% от общего дохода вы как собственник можете рассчитывать в виде своего вознаграждения. А дальше решайте сами- забрать эти деньги или инвестировать в бизнес.
Вернемся к теме бюджета расходов. Оставшиеся 75% дохода мы распределяем по статьям.
Наименования и нормы расхода следующие:
Аренда – 10% от выручки
Маркетинг и продвижение – 10%
Расходные материалы – 15%
Налоги 10%
Зарплата персонала, кроме врачей плюс обслуживание бизнеса (бухгалтерия, курьеры, IT) – 5%
Зарплата врачей – 25%
Наверняка, вы заметили — Здесь нет статьи – инвестиции. Где взять деньги на развитие?
Верно. Можно «подвинуть» какую-то статью в расходах. Например, прибыль собственника или зарплату врачей. И накопить деньги. Можно взять кредит в банке. Тогда вам четко надо понимать, какие затраты у вас будут на исполнение кредитных обязательств и как это отразится на вашем бюджете расходов.
Планирование плана продаж методом сверху вниз. Еще можно назвать такое планирование – «Я хочу».
Такой метод часто используется в немедицинских сферах.
Собственник определяет для себя какую выручку он хочет иметь с данного бизнеса. Ставит цель. Себе и управленцу. И затем что называется работает с этой целью.
Шаги здесь очевидны.
Первый шаг. Постановка цели на период чаще на год. Например, я хочу иметь выручку 100 млн. рублей.
Второй шаг. Декомпозиция цели по исполнителям. Если вы планируете по подразделениям – значит спускаете цель на подразделение, точнее на руководителя подразделения. если по каналам продаж –значит спускаете цель на руководителя, кто отвечает за этот канал – например, руководителю отдела направительской работы, руководителю отдела интернет-продаж.
Таким образом, ваши желаемые 100 млн. рублей разобьются, условно – 50 млн. на отделение хирургии, 20 млн. на отделение репродуктологии, 10 млн – на поликлиническое отделение и так далее.
Третий шаг. Определение ресурсов, которые необходимы для достижения данной цели. И здесь важна согласованность действий ваша и вашего ближнего окружения. Здесь важна организация рабочих групп и принятое общее решение. все должны договориться – какими силами и средствами возможно достичь цели, установленной собственником.
Например, вы все понимаете, что для достижения выручки в 5 млн. ежемесячно с отделения репродуктологии, вы должны иметь в штате минимум 3 репродуктолога и поток первичных пациентов минимум 60. А у вас сейчас 1 репродуктолог и поток первичных пациентов 20 в месяц.
Возникает как минимум пять задач.
Задача первая — найти и обучить репродуктологов
Задача вторая — определиться с дополнительным трафиком. Какими силами, за какие деньги мы будем иметь этот трафик. Нужен ли дополнительный исполнитель или компания справится своими силами.?
Задача третья — в какие сроки мы можем найти и обучить репродуктолога и во сколько нам это обойдется.
Задача четвертая – определить точку взлета репродуктолога на должный доход с учетом его навыков и клиентопотока, когда доктор выйдет на ту норму дохода, на которую мы рассчитываем
Задача пятая — что мы будем делать, если доктор не оправдает наши ожидания. Какой мы имеем план Б.
Словом, важно сверить, что мы хотим и реально ли это сделать в те сроки, которые мы себе поставили. Мы только фантазируем или можем разложить цель на задачи и достичь ее. Важно сделать следующий шаг.
Четвертый. Согласовать цели и ресурсы.
И, наконец, пятый шаг, откорректировать свое «хочу» к существующим реалиям.
Здесь может быть три варианта. Первый. ваша цель достижима, но сроки ее достижения отодвигаются на определенный период времени.
Вариант второй снизить финансовое желаемое для достижения в данный период времени
Вариант третий – отказаться от цели как таковой, поняв, что для ее достижения требуется очень даже не мало ресурсов.
Коллеги, планирование методом сверху вниз – это самый верный путь планирования с точки зрения амбиций собственника. Я хочу. У меня есть энергия и понимание – как достичь цели. Я даю четкие распоряжения строго сверху вниз. Разбиваю глобальную цель компании на подцели и обеспечиваю всех исполнителей должными ресурсами. «Зашиваю» в систему вознаграждения для всех реализаторов моей амбициозной цели гонорар по достижению. Согласитесь, организация бизнеса – как по нотам.
Безусловно, медицинский бизнес, как консервативный, вносит много «но» в такую систему планирования. Связано это и с трудностями поиска высококвалифицированных, иногда и уникальных специалистов, риском ухода врачей, и необходимостью начинать все заново, не выстроенной системой маркетинга и продаж в клинике, сезонностью, наконец. Поэтому чаще клиники «соблазняются» на метод планирования методом Bottom Up – «снизу — вверх».
Планирование методом «снизу – вверх» наиболее распространено в медицинском бизнесе, нежели планирование методом «сверху – вниз».
Во – первых, оно основывается на имеющихся ресурсах, во-вторых планирование таким методом проще донести до каждого сотрудника, кто собственно и будет реализовывать, достигать этот план.
Если вы врачу скажите – ты должен приносить клинике миллион рублей, потому что просто так хочет собственник, врач отнесется к этому мягко говоря скептически и ответит вам – я не продавец, я лечу. И будет прав.
А вот если вы переведете финансовый язык на медицинский и будете с доктором говорить на языке диагнозов. Тогда ему сразу станет понятна терминология – средний чек или норма выручки в час.
Эффективное финансовое планирование клиники разбираем на курсе «Управление клиникой 3:0». Старт нового потока — 4 апреля. Присоединяйтесь! Запрос программы: https://mcu.expert/clinic_management
Больше о позиционировании я рассказываю на своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management
