Выходить на рынок с неизвестными врачами сложно, часто проще нанять звезду рынка. Но нельзя допускать того, чтобы ваш бизнес полностью зависел от такого сотрудника.
Да, если вы только открываете клинику, можете пригласить звездного доктора. Но оплата его труда, как вы понимаете, будет соответствующей. Даже если вы стартовали со звездным врачом, я рекомендую в дальнейшем вводить малоизвестных врачей и предлагать им более экономически правильную систему мотивации.
Многие собственники клиник жалуются на то, что ими манипулируют знающие себе цену врачи: например, диктуют свои условия труда и требования к покупке оборудования, а также расходных материалов. И собственнику часто сложно объяснить, что в бизнесе существуют свои показатели, такие как рентабельность, маржинальность, точка безубыточности. Собственник становится заложником своего бизнеса. Если вы соберете в своей клинике всех звёзд вашего города, велика вероятность попасть в такую же ситуацию. Плюс готовьтесь к тому, что фонд оплаты труда будет расти как на дрожжах.
Поверьте, нанимать одних лишь звезд не обязательно. Даже молодого врача можно презентовать рынку при помощи позиционирования и маркетинговых инструментов.
Чтобы не попасть в зависимость от звездного врача, вам нужно:
- продумать концепцию бизнеса,
- выявить свои сильные стороны и активно их использовать,
- выстроить эффективную бизнес-модель,
- вложиться в построение бренда, занять свою нишу в сознании потребителя при помощи четко выстроенного позиционирования.
Ниже расскажу подробнее о каждом из пунктов этого списка.
Продумываем концепцию бизнеса
Выбор концепции очень важен для дальнейшего найма сотрудников, правильного составления расписания и разумного подхода к формированию фонда оплаты труда.
Если вы только собираетесь выходить на рынок, первым делом решите, клинику какого формата будете открывать: моноклинику (стоматологию, косметологию), или клинику с широким спектром услуг. Во втором случае надо четко понимать, какую помощь будете оказывать пациентам. С какими заболеваниями вы будете работать, с какими симптомами? Через какие запросы маркетологи будут “заводить” пациентов в вашу клинику? Сможете ли вы им помочь в рамках возможных диагнозов в стенах клиники, реализовав программы диагностики и лечения? Если же вы нацелены всё-таки на поликлинику, продумайте, как будете загружать специалистов: это будут профилактические осмотры или работа в рамках добровольного медицинского страхования либо обязательного медицинского страхования?
С экономической точки зрения “пичкать” клинику разными специалистами невыгодно. Посудите сами. Стоимость привлечения одного первичного пациента достигает в крупных городах до 2500―3000 рублей. Это соответствует стоимости приема врача, а иногда прием даже дешевле. Поэтому в “умных клиниках” зарабатывают на реализации программ лечения, на операциях, то есть на высокомаржинальных услугах.
Например, вы решили, что будете помогать пациенткам с гинекологическими заболеваниями. И планируете, что у вас будет кабинет приема врача, кабинет ультразвуковой диагностики, манипуляционная, дневной стационар. Гинекологи будут у вас основными специалистами ― специалистами “ядра”. Необходимо будет:
- нанимать врачей на полную ставку,
- настраивать маркетинг на привлечение пациентов с гинекологическими патологиями,
- оказывать медицинскую помощь в полном объеме в клинике, не давая возможности пациенту уйти за услугой в другое место,
- контролировать процесс выздоровления пациентов,
- вести диспансерное наблюдение, тем самым обеспечивать возвратность пациентов.
Предположим, у вас есть два свободных кабинета. Врача какой специализации там разместить? В первую очередь обратите внимание на специалистов, необходимых в рамках гинекологических диагнозов: уролога, терапевта, врача УЗИ, гемостазиолога. Это будут так называемые специалисты ассортимента. Они нужны, чтобы максимально обеспечить сервис для своих пациентов, сэкономить им время в поисках врача. Это врачи могут располагаться в одном-двух кабинетах и работать на 0,25 или 0,5 ставки, если, конечно, вы не ставите себе цели обеспечить их пациентами через маркетинг.
Может показаться, что отличной идеей будет разместить в такой клинике косметолога ― как врача более доходной медицинской специальности. Только здесь стоит задуматься о том, что пациенты с гинекологическими диагнозами и с потребностью в косметологии ― это разная целевая аудитория. Несмотря на то, что это женщины, готовые платить за красоту и здоровье, мотивы посещения клиники у них разные.
Важный вопрос, который вы должны себе задать: кто ваша целевая аудитория, кому вы будете помогать? Важно собрать не только социально-демографические характеристики, но и проанализировать ожидания и опасения пациентов. Эти данные нужны будут вам для выбора концепции и позиционирования, для построения продуктовой линейки и формирования эффективной рекламной компании.
Сразу определите, в каком ценовом сегменте вы будете работать. Это вам поможет определиться с качеством ремонта помещения, с тем, кого нанимать на работу и какое покупать оборудование.
Определяем свои сильные стороны
Эффективный инструмент для определения сильных сторон вашей компании ― SWOT-анализ. Это метод стратегического планирования, который также помогает определить перспективы развития компании и угрозы для нее.
Наверняка вы знаете, что SWOT ― это аббревиатура, где:
S ― strengths ― сильные стороны,
W ― weaknesses ― слабые стороны,
O ― opportunities ― возможности,
T ― threats ― угрозы.
Сильные стороны ― это внутренние факторы, которые обеспечивают устойчивое положение и конкурентные преимущества. Например, опыт работы, врачи узких специальностей, уникальное для данного региона оборудование.
Слабые стороны ― это то, что надо устранить или изменить. Это также внутренние факторы, которые негативно влияют на репутацию компании и объемы продаж. Например, высокая текучесть врачей или низкий уровень сервиса.
Возможности ― внешний фактор. Это события в государстве, на рынке, на которые компания не имеет прямого влияния, но которые могут положительно воздействовать на нее. Например, выделение объемов помощи по обязательному медицинскому страхованию для частных клиник может стать для кого-то окном возможностей. С другой стороны, этот же фактор для кого-то может быть угрозой.
Угрозы ― тоже внешний фактор. Неблагоприятные события, на которые компания влиять не может и которые могут негативно сказаться на ее деятельности. Например, снижение выделенных объемов по обязательному медицинскому страхованию в периоде для компании, где доля выручки по этому каналу финансирования была внушительной.
Сильные стороны в связке с возможностями дают вам вектор развития, а слабые стороны + возможности ― вектор внутренних преобразований. Слабые же стороны в совокупности с угрозами ― это реально возможные ограничения для развития, а сильные стороны в условиях угроз могут стать вашими потенциальными преимуществами.
Я рекомендую проводить SWOT-анализ для своих сильнейших конкурентов и для своей компании, чтобы понять, какие у вас есть перспективы и где ваши точки уязвимости. Делать это надо регулярно, хотя бы раз в год, чтобы постоянно держать руку на пульсе и думать, как эффективнее использовать ваши сильные стороны и как нивелировать слабые места.
Строим бизнес-модель
К целостному пониманию того, как работает система в клинике, я пришла только спустя десять лет после открытия бизнеса. И родилась моя авторская разработка ― трехконтурная модель управления клиникой. Она имеет ряд патентов и уже внедрена в более чем 20 клиниках.
У моей модели есть три контура: контур пациента, контур продукта, контур сотрудников. На этих трех китах держится ваша компания и ваша прибыль. Моя модель объединяет все бизнес-процессы воедино и позволяет управлять каждым из показателей, важных для рентабельности клиники.
В эффективной клинике нет и не может быть зависимости от одного звездного специалиста. Эффективная клиника ― это понимание целевой аудитории и клиентского пути, продуманная продуктовая линейка, порядок в процессах и четкие регламенты, планы по выручке для каждого сотрудника, безупречный сервис и отлаженные механизмы возвратности пациентов.
Более подробная информация о модели есть также в моей книге “Эффективная бизнес-модель современной клиники”. Также мы рассказываем о трехконтурной модели на курсах:
Строим бренд и выбираем позиционирование
Бренд отстраивает вас от конкурентов и дает клиентам понимание того, почему им нужно выбрать именно вас.
Процесс построения бренда проходит через ряд этапов:
- исследуем рынок и ищем уникальность,
- исследуем целевую аудиторию и ее ценности,
- формулируем гипотезы по отстройке от конкурентов,
- переводим всё в смыслы и образы ― выбираем название клиники, логотип, фирменный стиль,
- оформляем брендбук (вывеску, визитки, бейджи, рекламную продукцию и т.д.),
- формируем стратегию коммуникации с рынком,
- выстраиваем внутренние процессы под обещания, данные целевой аудитории.
В современных условиях высокой конкуренции нам надо, чтобы пациент за две секунды понял, куда необходимо обратиться, чтобы решить свою проблему. И если у вас продуманное позиционирование, то ваш целевой клиент легко считывает, что вы работаете для него, и выбирает вас. Позиционирование должно читаться либо в самом названии компании, либо в дескрипторе, либо в уникальном торговом предложении. Позиционирование ― это часть брендинга. При позиционировании вам надо знать свои сильные стороны и активно их использовать. Сейчас вы увидите, что есть масса вариантов, и звездные врачи могут быть далеко не единственным преимуществом.
Различают следующие стратегии позиционирования:
- По атрибуту. Такое позиционирование основывается на уникальности клиники: уникальности продукта, сервиса, врачей.
- По выгоде. Позиционирование основывается на демонстрации пациенту рациональных и эмоциональных выгод взаимодействия с вашей клиникой. Например: клиника категории люкс.
- По цене. Этот подход может быть использован в высококонкурентных нишах. Здесь речь идет о том, чтобы предлагать пациентам более дешевые услуги или большее количество услуг за ту же стоимость, что у конкурентов. Или наоборот: предлагать те же услуги за большие деньги.
- Конкурентное позиционирование. Оно предусматривает использование сильных и слабых сторон конкурентов в той же медицинской специализации или в пределах одной локации.
- По категории. Подходит для лидеров рынка ― для клиник с уникальной технологией или для тех, кто использует комбинацию методов лечения и получает лучший результат, чем у конкурентов. Пример уникального торгового предложения такой клиники: “Лечение перелома шейки бедра за пять дней”.
- По потребителю. Приведу пример. Три стоматологии, где есть гигиена, терапия, ортодонтия. Все похожи как две капли воды друг на друга. У всех супероборудование и прекрасные врачи. В таком положении можно рассчитывать только на привязку пациента к конкретному врачу и на сарафанное радио. Почему бы не сделать, к примеру, студенческую стоматологию? Уверяю вас, студенты точно отправятся именно туда. Потому что у них в подсознании будет звучать: “Это клиника для таких, как я”. Или ― как вариант ― отстроиться от конкурентов можно, начав специализироваться на лечении детей ― мамочки с детьми с удовольствием пойдут в специализированную клинику.
Важно, чтобы то, что ваш бренд обещает обществу, реализовывали ваши сотрудники. Для этого все от собственника до медицинской сестры должны находиться в одном информационном поле, получать единые знания, работать по единым стандартам и регламентам, а главное ― понимать смысл всех своих действий. Это возможно только при постоянном системном обучении. Рекомендую вам продукты Медицинского корпоративного университета:
- Корпоративное обучение, которое позволяет увеличить прибыль клиники на 30% за 3 месяца,
- Курс “Сервис, который приносит прибыль”,
- Годовая подписка на обучение всех сотрудников клиники.
Больше о своем курсе «Системное управление клиникой» https://mcu.expert/clinic_management
