Наставничество клиник

Продолжаем рассматривать систему сотрудник-продукт-пациент.

Мы уже затрагивали тему эффективности сотрудника в разрезе этой системы. Тем не менее предлагаю еще раз остановиться для понимания: откуда рождается система мотивации сотрудника, система премирования и депремирования.

Итак, что для нас важно в сотруднике с точки зрения его эффективности для компании:

1. Профессиональные навыки hard skills

2. Непрофессиональные навыки soft skills – так называемые гибкие навыки – они как раз отвечают за эффективность сотрудника

3. Выполнение стандартов и регламентов компании

4. Сколько продуктов в единицу времени генерирует сотрудник

5. Какого качества продукт генерирует сотрудник

6. Удовлетворенность пациента продуктом

7. Отсутствие жалоб, возвратов, судебных споров.

Как контролируется каждый фактор? Безусловно, уровень профессиональных навыков, контролируется на входе в компанию. Если это медицинский персонал –наличие действующих сертификатов не обсуждается. Плюс имеет место быть так называемый тестовый день, неделя. Месяц, после чего принимается решение – это человек команды или следует расстаться.

Мягкие непрофессиональные навыки: частично определяются на входе, например, такие как умение работать в определенной компьютерной программе или коммуницировать с людьми.

В продвинутых компаниях soft skills развивают. В корпоративных университетах или школах. Потому что в продвинутых компаниях понимают, что профессионал – специалист своего дела еще не значит успешный сотрудник. Надо уметь преподнести, если хотите продать свои знания и навыки. И для этого нужны другие знания и навыки. И здесь уже нет деления по профессиям. Есть задача развить определенный навык, например, вести прием четко по алгоритму, укладываться в отведенное время и получать результат – программу лечения, реализованную в клинике.

Я бы посоветовала еще обращать внимание на личные качества сотрудников. Взрослых людей не перевоспитать. А вот управлять неуправляемыми сложно и бесполезно.

Путем рассуждений, наблюдений я пришла к выводу, что для меня, как руководителя, который все время движется вперед, который работает в серьезной нише -медицине, который заточен на эффективность – важны такие качества, как:

— ответственность

— исполнительская дисциплина

— испособность работать в условиях   многозадачности

— способность оказать помощь и попросить о помощи

— способность и желание учиться.

Все эти качества можно проверить путем тестирования на входе, наблюдением в тестовом испытательном сроке.

Третья точка контроля — выполнение стандартов и регламентов. Здесь нам в помощь метод тайного покупателя. Регулярные проверки дают о себе знать. Сотрудникам становится с одной стороны – стыдно не выполнять стандарты, стыдно. Если хотите, когда их ругают. С другой стороны, рано или поздно приходит осознание, что если делать все по стандарту – положительный результат неизбежен.

Результат деятельности каждого сотрудника – а именно, какое количество продуктов он продуцирует в единицу времени, выполняет ли план по продукту – еще одна точка контроля сотрудника.

Компании важен и показатель качества этого продукта. Как определить качество продукта? Надо просто спросить об этом пациента.

И здесь возникает интересный момент. Понятие качество у медицинского персонала и у обывателей абсолютно разное. Для медицинского персонала – это вылечил-не вылечил. Для пациентов – это еще и объем внимания и заботы, который уделил каждый сотрудник на пути его по клинике. Своевременность оказания услуги, уважение к личности, безопасность и надежность – вот что такое качество оказания помощи в глазах пациента.

И опять встает вопрос контроля выполнения стандартов методом «Тайный покупатель», контроля способом опроса пациентов, активного анкетирования. Нам важно, насколько удовлетворен пациент купленным им продуктом. И, конечно, жалобы и тем более судебные разбирательства совсем не для нашей компании. Как быстро нейтрализовать недовольства пациентов и превращать пациентов в преданных – отдельная тема для обучения всех сотрудников. Отдельный регламент взаимодействия сотрудник-сотрудник, сотрудник-пациент. Эти знания и навыки необходимо развивать у сотрудников. Из этого складывается наша репутация. А репутация тоже приносит деньги.

P.S. В приложении к этой статье Вы найдете пример чек-листа метода «Тайный пациент», который мы применяем в холдинге уже много лет. Работает на 100%!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Одна из самых сложных тем. Приведу схему из опыта моей компании. Кто какой функционал выполняет и кто кому подчиняется.

Ситуационный менеджмент хорош, когда в клинике работает до 5 человек. Руководитель дал распоряжение –сотрудник выполнил. При условии если клиника стремиться к росту – надо выстраивать организационную структуру и пересматривать ее по мере роста компании.

Если в компании работает до 25 сотрудников и все находятся территориально в одном подразделении – один руководитель справиться с функционалом всех трех руководителей в трехконтурной модели управления. Пусть это будет лидер-исполнительный директор.

 Главное четко прописать все в должностной инструкции и внести нужные показатели в его систему мотивации.

 Исполнительному директору для достижения целей компании в помощь могут быть:

1. Менеджер по персоналу, который способен организовать не только документооборот, но и разработать живые должностные инструкции, оценить эффективность сотрудников

2. Аудитор для аудита звонков, движения по маршруту пациента, оценки учета в программе для корректного начисления заработной платы сотрудников.

3. Маркетолог, который обеспечивает интерес к клинике.

4. Бухгалтер.

5. Руководитель службы менеджеров, куда входят операторы контактного центра, менеджеры по сопровождению клиентов.

6.  Главный врач, которому подчиняется весь медицинский персонал.

Безусловно первые 4 позиции легко можно отдать на аутсорсинг и таким образом передать этот функционал в более профессиональные руки. Или делать все самому. Только такой вариант приведет к быстрому выгоранию вас, как руководителя.

Простая модель организационной структуры компании выглядит так.

Важно прописать должностные обязанности каждого сотрудника, продумать так называемые сквозные KPI, которые учитывают количество и качество продукта, эффективность сотрудника, удовлетворенность пациента, чтобы все были, что называется, в одной связке не только на бумаге. Но и в жизни. Зависели друг от друга в самом положительном смысле слова. И работали на все составляющие трехконтурной модели.

Коллеги!

Если компания больше 25 человек или вы имеете 2-3 подразделения – следует выстраивать классическую организационную структуру по трехконтурной системе управления.

Во главе – генеральный директор или директор компании.

У него в подчинении – коммерческий директор, директор по сервису и исполнительный директор, который находится непосредственно в территориальной близости к производственным сотрудникам и пациентам. Если речь идет о крупных обособленных подразделениях исполнительных директоров может быть несколько.

Дальше все традиционно.

Исполнительному директору подчиняется весь производственный персонал.

Медицинский – через главного врача, не медицинский – через старшего менеджера.

У коммерческого директора, как у головы, могут быть руки в виде маркетолога или службы маркетинга, менеджера или менеджеров по корпоративным продажам, менеджера по направительской работе, руководителя контактного центра. Все зависит от стратегического плана развития компании и зоны ответственности.

Безусловно, директор по сервису тоже может прибегать к услугам своих сотрудников или к услугам аутсоринговых компаний.

В компании со штатом более 50 человек следует задуматься о создании отдела стандартизации и аудита.

Этот отдел занимается разработкой и внедрением регламентов, оценкой корректности внесения данных в программу по учету услуг и, следовательно, объективностью начисления заработной платы, контролирует выполнение стандартов сотрудниками различными способами и принимает решение об организации обучения, о поощрении или наказании сотрудников согласно правилам, конечно. Документу. Положению об аудите, с которым ознакомлены все сотрудники.

Финансовая служба следит за поступлением денежных средств и своевременной выплате заработной платы, уплате налогов и отчетов в разные фонды, отвечает за планирование поступления денежных средств и бюджетом расходов.

Юридическая служба занимается документооборотом и проверками.

Служба персонала наймом персонала в нужном количестве и нужного качества, обеспечивает развитие сотрудников, оценивает их эффективность через элемент системы трехконтурной модели — сотрудник-продукт-пациент.

Все эти службы подчиняются непосредственно генеральному директору через руководителей отделов

Каждый сотрудник является частью системы организации. Частью системы продаж.

Генеральный директор, врач, менеджер, санитарка.

Осознание этого – понимание каждым сотрудником, что с одной стороны ты занимаешь определенное место в системе, и должен работать по общим правилам, с другой стороны, что ты играешь важную роль в этой системе и от твоей энергии, от твоего профессионализма, от результатов твоего труда будет зависеть, насколько слаженно будут работать все остальные, насколько надежно будут работать все механизмы в системе — это важно.

Такое понимание формируется уже не только инструкциями и регламентами. Такое понимание формируется в общении с руководителем, через его личный пример, через общепринятые ценности в компании, систему поощрений и наказаний – что можно и нужно делать, а что нельзя.

Такое понимание формируется через утверждение норм и правил, общепринятых привычек. Это и есть, коллеги, корпоративная культура.

Об этом чуть позже.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, добрый день! Продолжаем разбирать систему управления клиникой. Сегодня поговорим о статусе пациентов в клинике.

Как движется пациент в контуре? Конечно, по маршруту скажете вы. Согласна. Тем не менее с точки зрения прибыли компании, для нас важно 2 момента:

1. Насколько целевой пациент заходит в клинику

2. Покупает ли он наши услуги, когда зашел в клинику или мы ему показались недостаточно авторитетными и убедительными.

Именно из этих умозаключений определяется статус пациента в контуре, в привязке к покупаемым продуктам.

Вернемся к прошлому дайджесту.

Сначала пациент интересуется нашими входными услугами. Или мы сами стараемся понравиться нашему целевому пациенту, охотимся на него, у него есть деньги и проблема, которую мы можем решить с помощью наших компетенций. Статус пациента в данной ситуации  потенциальный. Назовем его статус 1. Это так называемый холодный пациент. Нам предстоит еще не раз спеть и сплясать перед ним, чтобы убедить открыть двери в нашу клинику.

Когда нам все-таки удалось побудить пациента сделать заявку через форму на сайте или позвонить наш любимый пациент переходит в статус теплого пациента. На языке маркетологов – это лид. Назовем его теплым пациентом. В статусе 2, здесь важно, как отработает лид-менеджер, оператор контактного центра, сможет ли он он произвести продукт под названием реализованная запись на прием и перевести пациента из статуса 2 в статус 3.

Движемся дальше.

По оптимистичному сценарию пациент точно в назначенное время приходит в клинику и покупает наш входной продукт – прием врача, комплексную услугу диагностики. В момент фиксации оплаты пациент переходит в статус 4.

Мы. Конечно, рады, что наша база пополнилась еще одним пациентом. Тем не менее, для нас важно продавать программы лечения, операции, сопровождать пациента по маршруту в клинике. Это значит, мы как минимум должны идентифицировать этого пациента, чтобы правильно выстроить стратегию.

Назовем статус пациента, который купил наш основной продукт – программу лечения или операцию статус 5

Здесь возникает вопрос.

Нам важно продать программу или все-таки решить вопрос пациента и укрепить наши добрые отношения? Все зависит от политики компании.

Я рекомендую выделять еще один статус, назовем его статус 6. Он привязан к продаже продукта – контрольный осмотр врача после лечения или операции. Нам важно, чтобы пациент чувствовал, что он не брошен. Что он находится под наблюдением лечащего врача и менеджера по сопровождению

Дальше все логично. После того. Как лечебный цикл закончен, пациент должен перейти в другой статус – условно диспансерный. Назовем этот статус -7.

Мы должны в определенно назначенное врачом время вернуть этого пациента в клинику. Замкнуть контур. Сформировать цикл движения. Обеспечить возвратность.

Зачем мы так подробно оцениваем статус пациента?

Во-первых, при таком подходе можно идентифицировать пациента  и  взять под контроль его маршрут. Выстроить индивидуально стратегию его перехода из потенциального в активного, а спящего перевести в активные, двигать пациента своими действиями по циклу.

Во-вторых, мы четко знаем, сколько пациентов у нас пришло на прием первичных и повторных, сколько пациентов реализует программы лечения, мы можем более гибко подойти к графику персонала или его перераспределению. расширить или сократить наши ресурсы.

В-третьих, мы знаем конверсию перехода на каждом этапе. Можем проанализировать, сделать выводы и разработать план увеличения конверсии в программы лечения. Где сбой?

Неправильно квалифицирован пациент на входе и выбрана стратегия. Не хватает навыков мотивационной консультации у врача или уровень сервиса хромает.

Почему происходит отток из статуса в статус?

Как оценить уровень оттока и его профилактировать я расскажу в следующих публикациях.

Поверьте, в этом механизме скрыто минимум 50% дополнительной выручки к вашей существующей.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, добрый день! Продолжаем разбирать систему управления клиникой. Сегодня поговорим о контуре пациентов. Главное действующее лицо в клинике — ПАЦИЕНТ!

Получая тот или иной продукт, проходя по своему маршруту и контактируя с каждым сотрудником — пациент переходит из статуса в статус. Так мы видим – дошел пациент до результата, реализовал в клинике лист назначения врача или на каком-то этапе сошел с пути, не поверил клинике. 

Мы видим, на каком этапе сбой.

Врач не сделал необходимые назначения и отправил пациента в клинику или менеджер по сопровождению не выполнил свой функционал.

Видим «воронку оттока», уровень оттока. И можем уже с этим работать. Возвращать пациентов. Доводить до результата.

Критерии работоспособности контура пациента:

1. Конверсия на каждом этапе взаимодействия не менее 80%

2. Возвратность пациентов более 95%

3. Индекс NPS более 9.0

4. Индекс «счастья» — соотношение положительных отзывов к отрицательным в интернет – 5\1

Управляет контуром пациентов – директор по сервису. 

В его обязанности входит – организация работы с базой, нейтрализация и отработка жалоб, организация работоспособности сервисов для пациентов, доступность, в том числе онлайн – сервисов, работа с репутацией в интернете.

Координирует действия руководителей контуров — генеральный директор. 

Как руководителю всей структуры, кроме того, ему подчиняется планово-экономическая служба, служба персонала, коммерческая служба и, конечно, служба аудита, которая призвана контролировать работоспособность трехконтурной системы управления.

В арсенале службы аудита – метод «Тайный покупатель», метод наблюдения, аудио и видео контроль, финансовый контроль с помощью информационной системы и множество других инструментов. Какой именно применять – зависит от потребности и запросов компании в каждом конкретном периоде. 

Важной составляющей трехконтурной системы является горизонтальный блок:

Сотрудник – Продукт – Пациент

Это – основа системы вознаграждения сотрудника.

1. Выполнение стандартов и регламентов (оклад), контроль – «тайным покупателем».

2. Выполнение плана по продукту (бонус) контроль – план-фактный анализ.

3. Удовлетворенность пациента конкретным сотрудником (бонус) –контроль через опросы — индекс NPS, индекс повторной покупки и через открытые источники — индекс «счастья».

Просто и понятно для сотрудников.

Трехконтурная система управления дает понимание «устройства» медицинского бизнеса, распределение ролей в компании, возможности постановки целей и их достижения, понимание, как строится система вознаграждения персонала клиники.

Внедрение системы успешно завершено в десятках клиниках и имеет только положительные результаты.

• 

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, добрый день!

Перед вами уникальная модель системы управления клиникой. Это моя авторская разработка.

Родилась эта модель после осознания необходимости наведения порядка в бизнесе, понимания, кто же все таки продает в клинике и от кого зависит финансовый результат в компании и, конечно, созрела потребность управлять по цифрам, не находиться в рутине операционного, часто ситуационного менеджмента.

Сегодня говорим о контуре продуктов.

Трехконтурная модель управления медицинским центром определяет системный подход в понимании основы организации медицинского бизнеса, его управлении, а также системы мотивации сотрудников.

• 

В основе модели – три контура.

Понимание структуры бизнеса на основе трехконтурной модели дает возможность объективно подойти к формированию организационной структуры, а также системы мотивации сотрудников.

Важно осознать, что клиника – это производство и здесь каждый что-то производит. Как у швеи на ткацкой фабрике есть план по количеству платьев, как у рабочего на производстве план по выработке кирпичей в штуках. Так и у сотрудников есть план по производству «своих» продуктов.

Продукты производства сотрудников клиники определяют продуктовый контур.

Итак, маркетолог генерирует входную услугу, интересную по качеству, наполнению, стоимости, для пациента. Это может быть акционная услуга, бесплатная услуга или лимитированный доступ к врачу.

Продукт производства маркетолога – входной продукт.

Продукт производства оператора контактного центра – реализованная запись на прием (РЗП)

Именно реализованная запись. Пациент должен не только записаться, но и прийти на прием, осознать необходимость. Для этого оператор должен использовать все те же стандарты в своей работе и контролировать каждую конкретную запись.

Клинике нельзя допустить «простоя» дорогих и часто дорогостоящих врачей.

У каждого оператора есть план по производству «своих» продуктов, план по записи. Он формируется исходя из расписания врачей, плана приемов, а тот в свою очередь, от времени на один прием в зависимости от специальности.

Что является продуктом производства welcome-менеджера?

Казалось бы, встретил, проводил, улыбнулся. Почему бы ему не производить рекомендации или отзывы. Это и будет продуктом производства welcome – менеджера. Так пополняются интернет источники положительными отзывами о клинике и враче.

Продукт производства администратора – контакты. Именно их администратор может собрать с помощью анкеты. Именно так пополняется база клиники.

Продукт производства врача – лист назначения, согласно диагнозу.

При этом, количество листов назначений должно соответствовать количеству принятых пациентов- услуги должны быть материализованы!

А качество листов назначений – соответствовать поставленному диагнозу и стандартам оказания помощи при этом диагнозе, протоколам ведения.

Задача врача рассказать, что надо сделать, кто будет делать, как все будет происходить, где все будет происходить. Обязательно высказать «второе» мнение и предложить 3 варианта лечения. Чтобы у пациента не было соблазна уйти в другую клинику или к другому врачу.

Если врач не сделает лист назначения, не определит очередность обследования, лечения пациенту, не передаст с помощью этого документа пациента «из рук в руки» менеджеру по сопровождению – этому сотруднику просто не с чем будет работать.

А он тоже созидатель. У него тоже есть миссия в клинике — составить оптимальный маршрут пациента по клинике с максимальной экономией времени, подобрать оптимальную форму оплаты. Словом, сделать все, чтобы назначения врача были реализованы в клинике.

Продукт деятельности менеджера по сопровождению – реализованная запись на прием и /или проданные и реализованные в клинике программы лечения или операции.

Продукт производства медсестры – процедуры. Капельницы, инъекции.

Продукт производства менеджера по лояльности – количество положительных отзывов. Таким образом, каждый в клинике – производитель продуктов.

Все продукты образуют продуктовый контур.

Критерии эффективности продуктового контура:

1. Количество фактических продуктов к плановым в клинике/в подразделении/ у сотрудника

2. Качество производимых продуктов.

Если запись – она должна быть реализована, если лист назначения – соответствовать диагнозу, если отзыв – положительный, если инъекция – без осложнений.

Управляет контуром продукта –директор по продажам.

В функционал этого сотрудника входит – описание продукта с точки зрения «свойство-характеристика-польза для пациента», определение оптимальной стоимости согласно позиционированию, обучение сотрудников особенностям этого продукта.

Кроме того, директор по продажам выставляет план по продукту на каждого сотрудника и оценивает эффективность сотрудников.

Часто в обязанности директора по продажам входит и организация работы, контроль контактного центра. В следующем дайджесте разберем контур пакиецнтов.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, зачем мы формируем систему?

Во-первых, для того, чтобы бизнес был прибыльным.

Во-вторых, для чтобы бизнес работал на автопилоте, чтобы был порядок и понимание зоны ответственности каждого сотрудника. 

В-третьих, чтобы собственник не тащил все на своих плечах. Чтобы работала система вознаграждения не в виде гарантированной зарплаты, а  за вклад каждого сотрудника в общее дело. 

В-четвертых, чтобы бизнес был управляем, а процессы в нем корректировались легко и быстро

И, наконец, в-пятых, чтобы бизнес можно было масштабировать. Открывать новые центры или подразделения в существующей клинике.

Итак, коллеги. Разбираем трехконтурную систему управления клиникой.

Главное действующее лицо трёхконтурной системы – пациент.

ГЛАВНЫЙ ЧЕЛОВЕК — ПАЦИЕНТ

Ответим себе на вопрос. Какой путь проходит пациент с момента осознания посещения именно вашей  клинике до момента выздоровления? Давайте вместе ещё раз пройдем этот путь.

Сначала у пациента возникает потребность обратиться в клинику. При этом одного триггера – каких-то симптомов может быть недостаточно. Часто пациент более искушен в своих поисках – он ищет не просто врача, он ищет «врача у дома», «самого лучшего врача» или просто руководствуется рекомендациями. И здесь важно сделать правильное предложение. По стоимости, ценности, потребности. Этим занимается маркетолог. 

Что происходит дальше? Пациент оставляет заявку или звонит в клинику.

Контактирует со следующим участником – оператором контактного центра. Задача оператора — перевести интерес – в запись на прием. Таким образом, оператор контактного центра передает пациента из рук в руки следующему участнику процесса – welcome –менеджеру.

Задача этого сотрудника – встретить, проявить гостеприимство, обеспечить навигацию и передать пациента из рук в руки администратору.

Тот, в свою очередь, оформляет документы, нейтрализует страхи и тревоги пациента, психологически готовит к встрече с врачом. И в назначенное время приема передает пациента врачу. Вместе с оформленной документацией.

Врач проводит прием, ставит диагноз и часто привлекает целую армию других сотрудников центра – процедурную медицинскую сестру, врача ультразвуковой диагностики, врача функциональной диагностики.

И при условии, что пациенту нужна операция, он сталкивается еще и с врачом-хирургом, врачом анестезиологом, медсестрой операционной, медсестрой анестезисткой, медсестрой постовой, санитаркой. 

Реализация всех назначений врача-функционал менеджера по сопровождению или куратора лечения. 

А контроль удовлетворенности пациента – функционал менеджера по сервису.

Словом, на пути пациента встречаются как минимум 10-15 сотрудников. Все сотрудники определяют контур сотрудников.

Важно, чтобы пациент переходил из рук в руки сотрудников мягко и незаметно. Четко по времени. Без задержек и помех.

Это возможно только в случае выполнения сотрудниками стандартов и регламентов. В основе стандартов – правила продаж, адаптированныые к функционалу каждого сотрудника. У медицинской сестры – свой стандарт, у врача – свой стандарт. И это не про медицину. Это про коммуникации. Когда какой вопрос необходимо задать? Когда  сделать паузу, чтобы пациент осознанно мог принять решение. Как себя вести в нестандартных ситуациях.

Регламентов в системе также достаточно. Правила записи на прием, организация обратной связи с врачом, работа с несовершеннолетними пациентами и много-много  других. Реализация этих стандартов и регламентов гарантирует сервис-ориентированный подход в клинике. Это то, что приносит прибыль, то, что обеспечивает возвратность пациентов.

Критерии работоспособности контура сотрудников:

ВЫПОЛНЕНИЕ СТАНДАРТОВ И РЕГЛАМЕНТОВ

1. выполнение сотрудниками стандартов и утвержденных регламентов

2. подбор «правильного» персонала (высокого профессионального уровня, с хорошей исполнительской дисциплиной)

ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ДИСЦИПЛИНА

3. время передачи пациента из рук в руки (пропускная способность в единицу времени)

ВРЕМЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГИ

4. низкая текучесть кадров и высокая удовлетворенность сотрудников работы в клинике 

ВЫСОКАЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

И, конечно. Пятый критерий —

ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ

Управляет этим контуром, как правило, исполнительный директор. Задача директора – нанять персонал с нужными компетенциями, обучить стандартам и регламентам, утвержденными в клинике. Синхронизировать расписание врачей, чтобы пациенту было удобно «идти по клинике в рамках своего диагноза» и, конечно, удобно врачам – передавать пациента своим коллегам.

Исполнительный директор отвечает за выполнение плана продаж каждым сотрудником – именно он – идейный вдохновитель и мотиватор своей команды. В его полномочия входят поощрения и наказания, поддержание трудовой и исполнительской дисциплины в клинике. Боевой дух команды!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, добрый день!

Перед вами уникальная модель системы управления клиникой. Это моя авторская разработка.

Родилась эта модель после осознания необходимости наведения порядка в бизнесе, понимания, кто же все таки продает в клинике и от кого зависит финансовый результат в компании и, конечно, созрела потребность управлять по цифрам, не находиться в рутине операционного, часто ситуационного менеджмента.

Уверена, такие задачи стоят и вашей компании.

Для начала, коллеги, давайте вместе ответим себе на ряд вопросов.

1. Кто продает в клинике? Уверена, мнения разделятся.

Одни скажут, продает врач. Пациент идет на профессионализм врача. Другие скажут –продает отдел маркетинга, врачи лишь оказывают медицинскую услугу. Пациенты вовсе не хотят, чтобы им что-то  продавали. Они хотят уважения, внимания, быстрого устранения своих проблем со здоровьем.

А как считаете Вы?

2. Что является продуктом деятельности каждого сотрудника. Как понять, эффективен сотрудник или нет?

Что производит оператор контактного центра, какой продукт производит врач, какой продукт производит администратор, менеджер или куратор, как его еще называют в некоторых клиниках

3. Кто конечный потребитель наших услуг? И как оценить, доволен ли он нашей работой. Напишите минимум 5 критериев удовлетворенности конечного потребителя услуг

Коллеги! Самый важный, пожалуй, вопрос на который вы должны себе ответить:

Кто стейкхолдеры вашей компании? Кто те люди в компании, чьи действия и решения влияют на прибыль в компании и процессы в ней. Кто заинтерсован в бесперебойной работе системы управления и продажами?

Стейкхолдеры. Какое красивое и глубокое слово. На самом деле, принимая решения, мы не всегда задумываемся, а как они, эти решения могут повлиять на всех тех людей, кто имеет прямой интерес в нашей компании.

Я имею ввиду не только пациентов, но и сотрудников. И, конечно, собственника компании.

Вот простой пример. Приходит маркетолог и говорит: давайте сделаем скидку на услугу 25%. Пациенту – хорошо. Сотрудникам – тоже: продать легче. А каково же компании, собственнику? Часто эти 25% и являются показателем рентабельности бизнеса.

Значит собственнику ничего? А как же дальше развиваться, семью свою кормить? Зачем рисковать, систему выстраивать, ответственность на себя брать за все происходящее? Работа ради работы?

Многие из нас, возможно, впервые задумались, чего же хочет пациент, приходя к нам в клинику. Традиционный ответ: пациент хочет, чтобы качественно и недорого оказали услугу и вылечили.

Так. Да не так.

По данным нашего опроса – ожидания пациента связаны со скоростью оказания услуги, с понятностью происходящего:

?Пациент хочет, чтобы уважали его самого и его время.

?Пациент хочет безопасности и надежности оказания услуг, а вовсе не сэкономить на своем здоровье.

?Безопасность, понятность, надежность – именно такими критериями оценивает пациент качество медицинских услуг, удовлетворенность получения услуг в клинике.

В отличие, между прочим, от того, как оценивают качество медицинские работники – на соответствие назначенного лечения  утвержденным стандартам. И не более того.

Коллеги, зачем я вам все это говорю? Да просто, делюсь управленческим опытом.  Когда поступают очередные задачи, на решение которых за день, не один деяток, мой мозг работает по формуле «стейкхолдера». Я прокручиваю, будет ли мое решение выгодно компании в целом, сотрудникам, пациентам, и, конечно, собственнику. Иначе зачем строить бизнес❓

Принимая любое решение, я руководствуюсь принципом: выгодно должно быть всем: пациенту, сотруднику и компании. Это тест на мудрость. Чтобы потом ни о чем не жалеть.

В последующих публикациях я Вам расскажу подробности про систему и ее результаты

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, добрый день! Сегодня мы разберем,  какие потери могут быть по пути маршрута пациента. На ком из сотрудников пациент может споткнуться, на каком этапе между сотрудниками это может произойти. Разберем, в чем причина. И Что с этим делать.  

Итак.  Маркетолог  инициировал интерес к клинике. Предположим, пациент зашел к нам на сайт. И … ушел.. .почему?

Давайте определим возможные причины. Дорого, не понял ценность, написано не про него, а значит, скорее не смогут помочь, непонятно, почему надо идти именно к этому врачу или в эту клинику и т.д.

Таким образом, рождается план профилактики потерь на этом этапе. Делаем замеры. Определяем исходные показатели. Планируем, определяем приоритеты и реализуем действия по методу …и делаем вновь замеры. При условии, что маркетолог вызвал интерес к клинике, пациент оставил заявку или позвонил. Отлично, если он записался и пришел.

Коллеги, категории потерь здесь может быть 2. Позвонил и не записался, и записался, но не пришел.

В первом случае причины могут быть:

Отсутствие нужных услуг – значит формируем резервные услуги,  отсутствие врача в расписании или полная запись – расширяем расписание врача или формируем лист ожидания.

Возражение дорого, значит, оператор не продемонстрировал ценность услуги, не показал пользу для пациента, не показал преимущества врача, услуги и клиники. А может просто не смог выявить истинные потребности пациента. И это значит, надо такого оператора аудировать, обучать, корректировать.

Что может быть причиной нереализованной записи на прием. Когда человек записался, но не пришел? Верно. Отсутствие демонстрации дефицита времени у врача, формальность записи оператора  — запись при невыявленных и несформированных потребностях. Из серии – приходите, доктор разберется, незнание преимуществ  клиники, не напомнили накануне. Что делать в такой ситуации? Верно, автоматизировать, например, процесс напоминания через робота или смс подтверждение, обучать сотрудников, писать скрипты, а может быть даже и увольнять. Об этом  я напишу в следующих публикациях.

Движемся дальше. Пациент пришел в клинику.  Рассмотрим ситуацию, когда пациент опоздал. А значит сократилось время внимания к нему, и, следовательно, восприятие пациентом степени уважения. И радость расставания с деньгами.

Что помешало пациенту прийти вовремя? Забыл? Может быть не нашел парковку и кружил вокруг клиники. Значит необходимо продумать уведомление о навигации и ближайших парковках.

Словом продумать, как избежать всех заторов на пути пациента в клинику, как сохранить живое настроение и не нагнать страх и беспокойство. Как не спровоцировать конфликт

Следующий шаг. Пациент у администратора. Безусловно, этот этап пациент может проскочить без лишних препятствий  и попасть на прием к врачу. Тем не менее, давайте подумаем, что может вывести из себя пациента?

Задержка оформления документов, страх перед подписыванием таких серьезных бумаг, как информированное согласие. Договор, уведомление. Что мы можем сделать? Договор то надо подписывать, этого не избежать — частое возражение.  Да. Мы обязаны подписать все документы перед началом приема. Только сделать это надо корректно, чтобы не напугать пациента, а «продать» клинику и врача, разогреть пациента к восприятию нужной ему информации.

Мы переходим к следующему шагу на маршруте пациента. Пациент у врача. Что здесь может пойти не так?

Во-первых, возникнуть недоверие пациента к врачу. Немудрено. Чтобы сложились доверительные отношения – необходимо 5-7 встреч. Как можно профилактировать ситуацию недоверия к врачу?

Организовывать их предварительные встречи. Через онлайн-консультации, мастер-классы, сервис вопрос-ответ, дни открытых дверей, акции «знакомство с доктором».

Обязательным условием является подготовка врача. Умение его понять психотип пациента, умение мотивировать пациента на выздоровление через его активные действия, применять инструменты убеждающего воздействия. Этому мы учим врачей на нашем курсе – мотивационная консультация. Как сделать пациента здоровым, а доктора счастливым.

Что еще может быть препятствием установления долгосрочных отношений на уровне коммуникаций с врачом? Да, коллеги! Неверно выстроенная стратегия отношений в зависимости от платежеспособности пациента.

Всех пациентов можно разделить на три категории.

Категория А: Очень надо и есть деньги. Здесь главное – не мешать. Организовать все четко и без задержек.

Категория В. Очень надо, но денег недостаточно.

Здесь возможны следующие варианты.

1.  Помочь оформить рассрочку на недостающую сумму

2. Начинать обследование и лечение поэтапно, чтобы не страдал ежемесячный семейный бюджет

Главное не отпускать пациента в никуда, главное вовлечь пациента в процесс уже с первого приема.

Категория С: Очень надо, но денег нет совсем.

Варианта здесь также два:

1. Дождаться, когда появятся деньги, договориться о дате следующего визита и сделать направление на эту дату с четкой целью

2. Или оказать услугу в рамках помощи по ОМС

Коллеги, безусловно, коммуникация врач-пациент одна из основных в продажах, в доходах  клиники. От того, какие сложатся отношения между врачом и пациентом, зависит прибыль компании, ее рентабельность. Клинике нужны повторные визиты, как более дешевые. А возвратность во многом зависит не только от профессионального уровня врача, но и его коммуникативных способностей, его стремления к достижению профессиональной и материальной цели. Поэтому очень важно относится к врачам не как к набору людей определенных специальностей, а как к ресурсу, способному зарабатывать куда большие деньги для клиники. Здесь главное подойти по-партнерски, как к стейкхолдерам, не как к линейному легкозаменяемому персоналу.

Мы движемся дальше по маршруту пациента и определяем возможные потери. Пациент после приема врача у менеджера по сопровождению. В чем смысл работы менеджера после приема?

Правильно. Еще раз проговорить важную информацию, сказанную доктором. Что входит в состав услуги, кто будет делать, как все будет происходить, почему именно мы, какие клиника дает гарантии и как сэкономить. Безусловно. Менеджер все это должен знать, чтобы его информация не расходилась с информацией доктора. Что еще может быть препятствием на этом этапе?

Верно, отсутствие сервисов оформления рассрочек и кредитов, отсутствие нужной доброжелательной атмосферы — и здесь уже точно надо подумать про чай или кофе, который можно выпить не спеша, задавая вопросы менеджеру, которые не успел задать врачу.

Коллеги! Представим, что мы вылечили пациента!

Пациент здоров и счастлив. Что делают во многих клиниках. Просто говорят: «Ну что ж, Петр  Семенович, будут проблемы  – обращайтесь!» И… теряют пациента. А как же диспансеризация, как же обследование для профилактики антивозрастных изменений, как же контрольные осмотры?

Коллеги! Маршрут пациента не должен прерваться после выздоровления. Пациент должен попасть в заботливые руки менеджера службы контроля качества.  Мы должны, во-первых, получить обратную связь, чтобы откорректировать свои  процессы и регламенты, во-вторых, напомнить о себе, проинформировать о необходимости пройти рентген или введению новой услуги.

Коллеги!

Маршрут пациента – это цикл. Цикл передачи его из руки в руки от одного сотрудника к другому. Передачи легкой и незаметной, четкой по времени и понятной по смыслу. Это бизнес-процесс. Об этом я поделюсь далее, в последующих публикациях.

 

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Врач призывает целую армию сотрудников, чтобы поставить диагноз и вылечить пациента. Это может быть врач ультразвуковой диагностики и рентгенолог, процедурная медсестра, врач лаборант, да еще и не один, каждый из них имеет свою специализацию.

А если пациенту требуется манипуляция или операция?

На маршруте пациента встречается врач-хирург, врач анестезиолог, операционная медсестра, медсестра-анестезистка, санитарка операционной, постовая медсестра. 

Список может быть бесконечен.

Как управлять таким количеством людей? Как сделать так, чтобы пациент переходил от сотрудника к сотруднику легко и не заметно, как сделать так, чтобы каждый сотрудник знал и понимал свои действия, свое предназначение на пути выздоровления пациента?

Важными факторами успеха легкости и незаметности передачи пациента из рук в руки на его пути по клинике являются:

• Стандарты сотрудников
• Время и сроки передачи из рук в руки
• Наличие правил и инструкций в клинике 
• Личные качества сотрудников 
• Обратная связь с пациентом
• Автоматизация процессов

Давайте вместе сформируем  контур сотрудников в клинике. Зачем нам это надо?

Во-первых, вы поймете, какое среднее количество сотрудников участвует в процессе движения пациента по клинике. Это значит, сколько стандартов нам надо создать.

Во-вторых, вы оцените время коммуникаций пациента с каждым сотрудником клиники, общее   время визита  в клинике, сроки оказания помощи при законченном случае. Это даст нам возможность с одной стороны просчитать загрузку клиники, с другой, оценить наши резервы. Возможные деньги.

В-третьих, вы оцените, на каких этапах движения по клинике, пациент может потеряться, уйти от нас. На каком из этапов  – сбой. Как можно бороться с оттоком и профилактировать упущенную выгоду.

Создаем маршрут пациента в клинике

Первый сотрудник на пути пациента в клинику — маркетолог, затем оператор контактного центра, затем welcome- менеджер, потом администратор, врач,  менеджер по сопровождению, медсестра. После того, как лечебный случай закончен, в активную роль вступает менеджер по лояльности, который оценивает удовлетворенность пациента и вновь приглашает пациента на услуги, скажем диспансерный прием. Безусловно, это не точный маршрут. Скажем, медсестра или врач могут появиться еще и еще раз, могут появиться другие сотрудники. Тем не менее, для понимания, как функционирует контур этого достаточно. 

Обратите внимание, коллеги! У нас получился цикл взаимодействия сотрудников с пациентом 

Что мы видим в этом цикле?

1. Мы можем оценить  минимальное количество сотрудников при взаимодействии в простом случае с пациентом – 7. Значит, минимальный набор стандартов, разработанных и утвержденных в клинике – 7

2. Мы можем регламентировать время коммуникаций с каждым сотрудником с учетом решения   необходимых задач. Например, оператор контактного центра – 3 минуты, администратор до приема врача – 15 минут, врач- 45 минут и т.д.

3. Мы можем просчитать общее минимальное количество времени пребывания пациента в клинике. Например: у welcome–менеджера  – пациент пришел, разделся. Попил кофе – 15 минут, администратор до приема врача – 15 минут, врач – 60 минут – менеджер по сопровождению 30 минут. Итого 2 часа! 

Это нам дает:

Возможность выстроить расписание врачей, чтобы пациенты не толпились в коридоре и всем уделили необходимое внимание.

Возможность понимания выстраивания маршрута внутри услуги. Например, принять решение – делать ЭКГ до или после приема кардиолога? 

Возможность корректировать график докторов, чтобы пациент имел возможность посетить сразу несколько специалистов и сэкономил как минимум свое время на коммуникации с welcome-менеджером, администратором и менеджером по сопровождению. А это целый час!

Помните ожидания пациентов?

Сделать все быстро и качественно. Мы не можем сэкономить время на процессе выздоровления, тем не менее, мы можем сэкономить время пребывания в клинике. И я уверена, пациенты будут вам за это благодарны!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

Коллеги, давайте вместе пройдем путь пациента в клинике и уточним, с кем встречается пациент и что ждет от каждого сотрудника. Итак, все начинается с необходимости пациента решить его какой-то вопрос со здоровьем. Что делает пациент? Правильно, начинает искать. Спрашивать соседку, заходить на   поисковики в интернете, мониторить соцсети. Словом, искать информацию. Первым из сотрудников клиники, с кем «встречается» пациент чаще всего является маркетолог, который как раз и побуждает пациента обратиться именно в данную клинику .

    Затем маркетолог «передает» пациента из рук в руки оператору контактного центра. Его задача перевести интерес в запись. Так продемонстрировать все преимущества обследования и лечения, так презентовать врача, чтобы у пациента даже не было сомнений прогулять прием.

    Далее, приходя в клинику, пациент встречается с welcome–менеджером. Его задача — встретить пациента. Проявить гостеприимство, расслабить пациента, чтобы нейтрализовать страх перед приемом, опасения по поводу своего здоровья, кроме того, нам важно, чтобы пациент мог сам принимать решения, делал осознанный выбор. А для этого он должен мочь думать. Миссия welcome–менеджра в этом смысле глобальна. Не только навигация и отметка в программе – пришел-не пришел. Но и добрая материнская улыбка, слова поддержки, уютный напиток. Словом все то, что может сказать пациенту – я дома. Я в безопасности. Здесь — свои.

    Далее welcome–менеджер передает пациента из рук в руки администратору. Задача администратора — заполнить документацию. При этом сделать так, чтобы не напугать пациента казенными словами – «вы должны». Подпишите договор, вы обязаны. Задача администратора продолжать продавать пациенту клинику и врача – через гарантии, разделения ответственности между клиникой и пациентом. Что происходит дальше? Конечно, менеджер передает пациента из рук в руки врачу.

    А вот дальше, чаще всего, врач призывает целую армию сотрудников, чтобы поставить диагноз и вылечить пациента. Продолжение следует.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog