Блог Ольги Берестовой
  • Главная
  • Об авторе
  • Кейсы
    • Клиника ДНК
    • Клиника Dipplex
  • Статьи
    • Наставничество клиник
    • Маркетинг и продажи
    • Психология отношений
    • Системное управление клиникой
    • Вопрос ответ
  • Корпоративное обучение
    • Обучение руководителей
    • Обучение врачей
    • Обучение администраторов
    • Обучение медсестер
    • Персональная консультация
  • Отзывы
  • Книги
  • Документы
  • Контакты
  • СМИ
  • 0
Категория:

Наставничество клиник

Наставничество клиник

ОПЕРАЦИОННЫЙ СТАНДАРТ

к Ольга Берестова 22.02.2022

Операционный стандарт

Коллеги, добрый день! Продолжаем тему клиентского сервиса. Сегодня делюсь следующей составляющей. Операционный стандарт один из основных документов, который:

А  — должен быть в компании

Б — должен неукоснительно соблюдаться. А значит контролироваться.

Если быть точным – правильнее называть этот документ – стандарт состояния точек контакта пациента. Потому что в основе его лежит путь пациента и его впечатления о взаимодействии с нашей клиникой.

Как правильно написать этот стандарт? Все просто. Надо, что называется надеть ботинки пациента и пройти его путь, соприкоснуться со всем, что встречается на его пути, возможно даже споткнуться. И, конечно, продумать свои действия, чтобы путь этот был максимально комфортным и эстетичным.

В стандарте описываются все требования, которые вы считаете необходимым прописать, начиная от уборки парковки и чистоты вывески, заканчивая работоспособностью системы вентиляции и кондиционирования, температурным режимом и уровнем освещения.

Стандарт клининга, как правило является отдельным документом или может входить в состав операционного стандарта. При написании и тем более контроле выполнения этого стандарта важно учитывать специфику нашего учреждения- медицинскую специфику. Что это значит.

Во-первых, во всем должна быть аккуратность и работоспособность. Чистый холл и порядок на столе администратора продемонстрирует пациенту, что и в головах у сотрудников тоже порядок, а в операционной все оборудование работает исправно и инструменты стерильны.

Во-вторых, безопасность – личные вещи всегда на виду, одежда под присмотром, пол не скользкий и т.д.

В-третьих, психологический комфорт. Наша задача превратить визит пациента к врачу из стресса в плановое дружеское посещение клиники, места, где пациента всегда ждут как желанного гостя , всегда предложат напитки, сопроводят по клинике, передадут из рук в руки от сотрудника к сотруднику. Уважают его личность  и ценят время.

В каждой строчке операционного стандарта заложен смысл.

Приведу пример.

Дресс-код для администратора:

1. Платье черного цвета. Такое платье может купить любой администратор любого размера в любом ценовом сегменте. И что не мало важно –черный цвет не бросается в глаза, одежда такого цвета как бы подчеркивает – здесь главный пациент. Все внимание ему.

2. Длина до колена или ширина ладони выше колена – установленный деловой дресс-код

3. Колготки однотонные, без рисунка, разрешено не надевать колготки при температуре воздуха на улице выше 25 градусов, общепринятый деловой дресс-код.

4. Туфли классические ЗАКРЫТЫЕ! на бесшумной подошве, каблук 3-7 см – не на железной набойке. Допустимы классические балетки и туфли не на каблуке. Почему так? Все просто. Чтобы не привлекать к себе внимание при ходьбе, особенно на кафельном покрытии.

5.  Обязательно ношение бейджа установленного образца на уровне груди с левой стороны. Чтобы пациент мог обратиться по имени к администратору.

6. Допускается наличие сережек в ушах (не более 1-2 см), украшения на шее и руках небольшого размера. Опять таки для создания образа делового человека.

7.Прическа:

  • чистые ухоженные волосы;
  • аккуратная стрижка или прическа;
  • при длинных волосах обязательно собирать в хвост, косу или прическу – тем самым мы подчеркиваем аккуратность и прибранность.

8. Руки:

  • чистые, с обязательным маникюром, ногти средней длины, цвета покрытия нейтральные, недопустимы яркие рисунки и стразы.
  • недопустимы обломанные ногти!
  • недопустим облезлый и отколовшийся лак на ногтях. Я думаю, вы понимаете почему.

9. Макияж умеренный, недопустимы вечерние варианты. Но, коллеги, макияж должен быть. Это подчеркивает, что администратор собирается на работу, готовится к встрече гостей, а впопыхах бежит и на ходу застегивает сумку. Это важно. Пациенты все видят и замечают.

Далее.

  • Запах духов не должен ощущаться как явно выраженный.

И, конечно, недопустимы неприятные запахи (изо рта, от курения, запахи пота и т.д.).

Это только пример требований, который утверждается стандартом и обязательно контролируется. Вплоть до недопуска на рабочее место.

Кто контролирует выполнение стандарта?

Должностное лицо, например, старший администратор. И, конечно, регулярно собирается обратная связь от явных и тайных пациентов.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

22.02.2022 0 Комментарий
0 FacebookEmail
Наставничество клиник

СЕРВИСОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ: КАКОЙ ОН?

к Ольга Берестова 17.02.2022

Добрый день, коллеги! Для начала давайте разберемся, кто такой сервис-ориентированный персонал, неважно какую категорию сотрудников мы рассматриваем. По каким критериям мы определяем – наш человек или не наш. Безусловно, важно общее впечатление о будущем сотруднике, степень его обаяния и доброжелательности. Тем не менее, оценивая субъективно, легко ошибиться. Во-первых, у всех понимание сервиориентированности разное. Кто-то считает, что умение угождать пациенту и улыбаться-этого достаточно. Кто-то, наоборот, склонен считать, что ответственность – главный критерий сервисного сотрудника. Во-вторых, есть сложности в оценке той же самой ответственности и для этого нужны уже объективные критерии. Чтобы те же «наниматели», то есть мы с вами могли договориться – берем – не берем и почему берем.

Итак, резюмирую.

Первый этап — необходимо выявить критерии сервисориентированного персонала.

Второй этап — максимально сделать объективной оценку этих критерием

Третий этап — выработать критерии допуска в компанию.

Приведу пример из своей практики.

Мы для себя определили следующие критерии сервисориентированного персонала

1. Клиентоориентированность

Способность выявлять желание пациента, определять их запрос с целью удовлетворения их потребности и увеличения лояльности. Клиент — основной приоритет в работе.

2. Стрессоустойчивость. Умение выполнять поставленные задачи вне зависимости от своего эмоционального состояния

3. Гибкость

Способность объективно оценивать ситуацию и подстроиться под пациента

4. Коммуникабельность

Умение устанавливать контакт и развивать отношения с внутренними и внешними партнерами. Умение четко и понятно выражать свои мысли. Умение правильно оценивать эмоциональное состояние собеседника и адекватно реагировать на него

5. Ответственность

Умение подходить к любому делу обдуманно, проводить анализ и планировать результат и, если уж решился, доводить дело до конца; смелость брать на себя ответственность, способность отвечать за цели и команду; готовность отвечать за выполнение задач. В случае неудач не обвиняет кого-то или что-то, а анализирует, как он сам мог бы поступить по-другому.

6. Эмпатия. Способность сопереживать текущему эмоциональному состоянию другого человека, готовность помогать людям

Отлично. Теперь задача определить степень проявления каждого критерия у конкретного человека. Делается это с помощью тестовых задач и выставления балла ответа.

Например. На определение клиенториентированности задаем соискателю вопрос: позвонил пациент, которому необходимо решить вопрос, и он не входит в зону в вашей компетенции, ваши действия.

3 балла (отлично). Верный клиентоориентированный вариант: поблагодарить за обращение, записать контакты клиента, как минимум ФИО и телефон, пообещать, что с ним свяжется нужный специалист, выяснить, кто может помочь и проконтролировать, что звонок состоялся.

2 балла (нормально). Говорит о том, что не знает регламентов работы компании, как правильно действовать, но в любом случае главная его цель —  не бросить клиента. Поэтому будет выяснять у коллег, на кого переключить, будет просить клиента ждать и т.д.                                           

1 балл (плохо). Не найдет ответа или проговорит о том, что можно извиниться и честно признаться клиенту, что я не знаю. Возможно предложит клиенту перезвонить по другому номеру.

Так мы получаем объективный оценочный балл.

6 критериев по 3 возможных балла – максимальное количество баллов 18. Для себя мы решили, что пропускной балл будет 15. Недостающие компетенции можно дотянуть путем изучения стандартов и регламентов.

Ура! Мы получили на входе нужного нам человека. Теперь задача научить его правилам и стандартам, принятым в компании. Сервисориентированным стандартам.

Именно для этого:

Первое. Стандарты должны быть прописаны, утверждены руководством и общедоступны для изучения

Второе. Любые правила требуют разъяснения и примеров. Для этого обязательным условием является стартовое обучение. Частично его можно вынести в онлайн, но большую часть, конечно, требуется проводить в режиме офлайн, общаться, что называется – глаза в глаза, демонстрировать свои ценности и корпоративную культуру. Первичное обучение с учетом изучения программ срм занимает минимум 4 недели, а далее наступает период наставничества. Когда учитель-наставник-сотрудник на рабочем месте подсказывает, как себя вести в той или иной ситуации. Этот период занимает как правило 3 месяца. Так что бойца вы получите не скоро. С ним надо повозиться. И, конечно, в дальнейшем поддерживать компетенции, развивать навыки продаж и сервиса. Как вести себя с конфликтным пациентом, как мотивировать пациента на реализацию программы лечения в клинике. Как находиться в ресурсном состоянии – эти знания, а главное навыки давать сотрудникам.

И это относится и к врачам, и к медицинским сестрам, и к администраторам, и к управляющим. Чтобы сотрудники приносили прибыль, ими надо заниматься , воспитывать культуру сервисориентированности, призывать быть адвокатами пациентов, призывать, что называется, надевать сюртук пациента , его башмаки и идти по клинике именно в них, смотреть на ситуации глазами пациента и все время задавать себе вопрос – а чтобы сделал я на месте пациента,

 и, конечно высший пилотаж для компании — научить сотрудников чувствовать состояние пациента по его реакции, мимике, взгляду, жестам. Научить предвосхищать его желания.

Вот это настоящий сервис!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

17.02.2022 0 Комментарий
0 FacebookEmail
Наставничество клиник

МЕТРИКИ ИЗМЕРЕНИЯ СЕРВИСА. ИНДЕКС ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ

к Ольга Берестова 09.02.2022

Доброе утро, коллеги! Продолжаем про метрики сервиса. Существуют множество оценок, которые можно использовать для определения уровня сервиса и динамики его улучшения. Основной из них – индекс NPS (NET PROMOTER SCORE). Индекс потребительской лояльности.

В общем виде вопрос звучит так: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?»

Ответ на вопрос – оценка по шкале от 0 до 10. 10- с удовольствием порекомендую. 0- никогда не стану этого делать.

Разбалловка следующая:

0-6 баллов – критики–детракторы. Люди, которые оставляют о вас гневные отзывы

7-8 баллов нейтралы. Эти люди относятся к вам нормально. Но как только им что-то попадется лучше, они с радостью уйдут.

9-10 баллов – промоутеры — это ваши давние клиенты, они чаще оставляют добрые отзывы. Именно промоутеры в 4 раза чаще совершают повторные покупки. В 5 раз терпимее относятся к вашим ошибкам и в 7 раз активнее тестируют ваши обновления.

Как посчитать NPS?

Чтобы вычислить индекс потребительской лояльности, нужно из процентного количества лояльных клиентов вычесть процентное количество недоброжелателей.

Если ваш индекс потребительской лояльности больше 50 – все чудесно.

30-50 – неплохо, но можно лучше

Менее 30 — плохо

0 — срочно надо принимать меры

Тактика отношений с разными категориями пациентов.

С детракторами мы налаживаем отношения. Тем более, что по статистике 70% детракторов готовы продолжить отношения, если вы примете их жалобы. Важно установить с ними контакт., например отправить личное письмо на почту, позвонить, узнать причину разочарования. Часто возражения , причины разочарования одни и те же. Дорого, долго, не понятно, сомнения по качеству. Важно нейтрализовать разочарование от отношений с вашей компанией в виде бесплатной консультации специалиста или начислением бонусов, подарком. При условии, что вы искренне покажите заинтересованность в решении его проблемы, с большей вероятностью он может превратиться в промоутера.

Особенностью отношений с группой нейтралов является то, что они часто не реагируют на приглашения к диалогу. Им все равно, что у вас происходит. Тактика общения с нейтралами такая же, как и с детракторами. Необходимо сделать персонифицированное предложение –скидка, подарок, бонусы. Важно все время находится с ними в контакте и касаться их письмами, СМС уведомлениями. PUSH –уведомлениями.

Что делать с промоутерами?

Конечно, благодарить. Это ваши лучшие друзья. Благодарить комплементом, подарком. Рассказывать им о новинках. Они с удовольствием протестируют их.

Индекс NPS следует оценивать каждые 3 месяца.

При этом можно брать разные сегменты пациентов, исследовать работу клиники в целом или по отдельным сотрудникам. Для оценки используются готовые сервисы, которые запускаются автоматически. При этом важно учитывать 3 важных фактора, которые влияют на корректность итоговой оценки:

1. Работа конкурентов. Пациент может быть влюблен в вас. Тем не менее конкуренты сделали предложение, от которого невозможно было отказаться.

2 фактор. Терпение пациентов. Все допускают ошибки. Поставлю хорошо. Сами исправятся

И, наконец, 3 фактор. Преднамеренное лукавство пациентов в оценке клиники или тем более врача. 95% пациентов думают – вот сейчас поставлю плохую оценку, жизнь длинная, придется еще раз обращаться сюда – будет предвзятое отношение.

Именно поэтому я предлагаю подумать вам над  заменой определения индекса NPS или совместить его определение с 2 вопросами:

1. Что в текущем сотрудничестве вы бы хотели поменять?

2. Что бы вы хотели получить, что мы не можем предоставить вам в текущей ситуации?

Эти открытые вопросы помогут вам докопаться до истинных возражений пациентов и сразу откорректировать процессы внутри клиники.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

09.02.2022 0 Комментарий
0 FacebookEmail
Наставничество клиник

ПРЯМОЕ ПОПАДАНИЕ В ПРИБЫЛЬ #3. МАТЕМАТИКА СЕРВИСА

к Ольга Берестова 31.01.2022

Добрый день, коллеги! Продолжаю цикл статей про клиентский сервис в медицине. Тема глубокая и очень важная.

Сегодня поговорим про цифры.

Математика сервиса: выручка

Результат внедрения системы сервиса – это значительное, иногда кратное увеличение выручки. Давайте обратимся к формуле выручки:

Количество потенциальных лидов умножить на конверсию, коэффициент, с которым лиды превращаются в купивших, все это умножить на средний чек покупки и количество сделок. Которые клиент совершает за конкретный период времени – год, месяц.

Благодаря этим четырем показателям можно оптимизировать финансы. А на каждый показатель влияет сервисная составляющая. Разберем

К гинекологу в клинику приходит 100 пациентов в месяц. Это соответствует 50% загрузке. Средний чек пациента у типичного гинеколога, скажем 5000 рублей. Итого ожидаемая выручка 500 тыс. рублей. Как увеличить выручку за счет сервиса?

Вариант 1

Увеличить количество пациентов за счет возвратности на диспансерные программы, сарафанного радио, рекомендаций скажем на 30%. Тогда предполагаемая выручка составит 650 тыс.

Вариант 2

Увеличить конверсию обращений первичных пациентов за счет правильности сценариев разговора, положительной репутации на отзовиках. Не секрет, что пациенты, прежде чем обратиться в клинику просматривают отзывы

Увеличиваем теоретически наши исходную цифру в 100 человек, которые изначально сгенерированы маркетингом. на 30%  и это выручка те же 650 тыс.

Вариант 3

Увеличить средний чек. Здесь важны коммуникативные навыки врача. Коммуникативные стандарты.

Имеет место такой факт. Когда пациент отказывается принимать те или иные препараты, выполнять назначения врача, потому что считает их избыточными.

Задача врача, кроме как назначить лечение по стандартам, еще и доступно объяснить пациенту – зачем это нужно. Показать, кто, где, как  почему, как происходит, какие гарантии. И кроме того, предложить минимум 3 варианта лечения. С одной стороны, это важно, чтобы высказать второе мнение, чтобы пациент за ним не пошел к другому врачу и в другую клинику. С другой, психологически подвести пациента к решению лечиться здесь и сейчас. Помочь ему сделать выбор самостоятельно. И это тоже сервис.

Помните определение?

Предвосхищать потребность пациента

Как еще можно увеличить средний чек? Конечно, за счет допродаж. Программ диспансеризации или профилактических курсов лечения. И это тоже Сервис.

Сложность третьего  варианта заключается в серьезном постоянном обучении персонала. Это требует терпения и настойчивости. Тем не менее результат того стоит. 100 пациентов умножаем на средний чек 5000 плюс 30% и это уже те же 650 тыс.

Магия!

Способ 4 — увеличить количество сделок с пациентом, скажем за год.

Часто можно видеть такую картину, когда врач, абсолютно, кстати , оправданно с профессиональной точки зрения, предлагает пациенту пройти скажем программу ЭКО. Но. У пациента недостаточно средств.

И.. пациент уходит копить деньги. Почему бы врачу не предложить в таком случае инсеминацию, по показаниям, конечно. Да, эффективность ниже, но шансы то есть и не маленькие получить результат. В бою все средства хороши.

Или еще пример. Вылечил врач пациента и попрощался с ним. А как же диспансеризация, как профилактические осмотры?

И, наконец, пятый самый важный способ – работать по всем пяти направлениям.

Давайте считать:

100 исходных дорогих клиента , пришедших к нам из отдела маркетинга. Это 50% загрузка врача.

Увеличиваем трафик за счет рекомендаций – плюс 30% и за счет диспансеризации плюс 30%

Имеем загрузку врача 80% и количество пациентов 160 со средним чеком 5000 рублей. Это 800 тыс.

За счет обучения и разработки вариантов программ лечения для выбора пациента увеличиваем средний чек на 30% и получаем расчет 160 умножить на 5000плюс 30% итого уже 1 млн. 40 тыс. рублей.

И, наконец, применяем 4 способ увеличения выручки – стимулируем возвратность на профилактические программы и контроли. теоретически возьмем те же 30% исходной цифры

190 умножить 6500 получается?

Правильно  1 млн. 235 тыс.

Вот такая формула сервиса. Выручка выросла в 2.5 раза.

Теперь дело за малым. Научиться работать в каждом варианте.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

31.01.2022 0 Комментарий
0 FacebookEmail
Наставничество клиник

СЕРВИС В МЕДИЦИНЕ: ПРЯМОЕ ПОПАДАНИЕ В ПРИБЫЛЬ #2. СОСТАВЛЯЮЩИЕ СЕРВИСА.

к Ольга Берестова 21.01.2022

Добрый день, коллеги! Продолжаю цикл статей про клиентский сервис в медицине. Тема глубокая и очень важная.

Сегодня про составляющие клиентского сервиса.

Система сервиса – это 10 составляющих:

1. Стандарт организации помещений.  Сюда относится  эргономика помещений. Удобство расположений помещений, предметов в них. В том числе врачебные кабинеты, холлы, палаты, Оформление зон ожидания. В этом стандарте отражены и составляющие чистоты и комфорта. Сувенирная продукция, ароматизация помещений. Регламенты текущей и генеральной уборки.

2. Коммуникативные стандарты персонала.

Речь идет о стандартах всех категорий сотрудников, которые встречаются на пути пациента. От оператора контактного центра до врача, менеджера по сопровождению пациента. Коммуникативные стандарты включают в себя:

  • алгоритм действий, этапность коммуникаций, начиная от установления контакта до работы с возражениями и сомнениями
  • слова и действия – исключения. Например. Перечень конфликтогенных слов, которые не рекомендуются к употреблению.
  • слова и действия «поддержки»
  • основные сценарии и скрипты разговора при той или иной ситуации. Безусловно, речь не идет о том, чтобы повторять слово в слово. Речь идет о том, чтобы держать вектор отношений, не уходить в лишние эмоции и тем не менее максимально возможно проявить эмпатию.

3. Стандарты и регламенты взаимодействия с пациентами и персонала друг с другом, в том числе с сотрудниками back офиса (IT, бухгалтерия).

Например, работа с расписанием – цель максимально синхронизировать графики врачей для экономии времени пациента. Регламент Обратная связь с врачом – обеспечить доступность связи с врачом, при этом не перегрузить доктора звонками во внерабочее время. Регламент действия сотрудников при задержке приема.

Количество регламентов зависит от желания компании жить по единым нормам и правилам, которые зафиксированы на бумаге, проверены во времени и безусловно, созданы для максимального удовлетворения пациентов, а значит и прибыли компании.

4. Подбор сервисориентированного персонала. Для этого есть специальная технология. Профиль сотрудника. Вне зависимости,  какой функционал он выполняет. Нам важны такие качества как ответственность, уважение к пациентам и коллегам, доброжелательность. Нам важно знать заранее, как поведет себя сотрудник в той или иной ситуации. Например с конфликтным пациентом.

5. Постоянное обучение персонала и обратная связь руководителя. Чему учить персонал и как давать обратную связь своим подчиненным мы научимся на следующих уроках.

6. Контроль выполнения стандартов.

Коллеги! Ни одна система не будет работать, если ее не контролировать. Метод аудио и видеоаудитов. Тайный покупатель, метод наблюдения, опросы пациентов, оценка возможности повторного посещения и многие другие методы составляют систему контроля системы сервиса.

7. Система обратной связи с пациентами. Именно система. Здесь наша задача получить впечатления от определенных групп пациентов с определенной выборкой на определенном этапе маршрута в клинике. Например, у пациентов после первого посещения или у пациентов, которые находятся в программе лечения.

8. Система своевременной отработки жалоб. Умение работать с конфликтным пациентом. Здесь важны 2 фактора:

— способность удовлетворить пациента здесь и сейчас. Перевести разгневанного пациента в лояльного.

— способность корректировать стандарты и регламенты на основании повторных жалоб и накладок в организации работы.

Далее мы разберем это подробно.

9. Система рекомендаций. Ничто не работает так эффективнее и не стоит так дешево для компании, как рекомендации удовлетворенных пациентов. Пришедшие по рекомендациям пациенты самые выгодные для компании. И мы должны быть благодарны нашим пациентам — рекомендателям .

Как выстроить систему, как  учитывать рекомендации, как и чем благодарить пациентов – в этом тоже надо разобраться.

И, наконец, 10 составляющая системы – мотивация персонала на сервис и возвратность пациентов.

Задача руководителя – создать атмосферу выгоды для сотрудников быть сервисориентированными, даже если сегодня плохое настроение и совсем не хочется напрягаться выполнять стандарты или разруливать конфликтную ситуацию с пациентом.

Важно создать атмосферу, когда сотрудник замотивирован доложить руководству о каком-то конфликте и недовольстве и не чувствовать себя «стукачом». Важно научиться благодарить сотрудников профилактику конфликтных ситуаций, за их неравнодушие, за их стремление сделать клинику лучше.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

21.01.2022 0 Комментарий
1 FacebookEmail
Наставничество клиник

КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС В МЕДИЦИНЕ: ПРЯМОЕ ПОПАДАНИЕ В ПРИБЫЛЬ #1

к Ольга Берестова 12.01.2022

Добрый день, коллеги! Начинаю цикл статей про клиентский сервис в медицине. Тема глубокая и очень важная.

Что же такое сервис?

Многие скажут, что это забота о пациенте, чай, кофе перед приемом врача, подбор удобного времени посещения. На самом деле понятие сервиса намного глубже. Чем кажется на первый взгляд. Давайте откроем википедию.

Сервис – это решение проблемы клиента до ее проявления. Это значит, необходимо, как минимум, знать:

1. С какими проблемами идут пациенты к нам и какие проблемы могут встретиться на пути в нашу клинику или же уже в ней.

2. Как устранить эти самые проблемы, какими способами и инструментами. Как сделать путь клиента бесшовным и незаметным.

Тем более, что на пути у него встречаются как минимум 10-15 человек. Оператор контактного центра, велком-менеджер, врач, медсестра, медсестра функциональной диагностики , врач ультразвуковой диагностики. И еще много-много сотрудников. И каждый производит на пациента впечатление, каждый коммуницирует с пациентом, своим видом, словами и эмоциями убеждает остаться в клинике или разочаровывает во всей нашей системе организации.

Нам важно, чтобы впечатление пациента было только положительным. Легкое движение из рук в руки сотрудников для достижении цели пациента – выздоровлении возможно при организации системы сервиса в клинике.

  • Чтобы уметь предугадывать желания и потребности пациента, чтобы иметь возможность на них влиять, чтобы выстраивать надежные уважительные отношения с пациентами.
  • Увеличивать возвратность.
  • Чтобы иметь возможность влиять на отток пациентов на всех уровнях маршрута.
  • Чтобы запустить сарафанное радио и систему рекомендаций
  • Чтобы, наконец, за счет этих механизмов увеличить выручку и прибыль компании.

Давайте посмотрим на потери, которые существуют во время движения пациента по клинике. Начиная от интереса на сайте и далее на уровне контактного центра, коммуникации с врачом, реализации программы лечения в клинике и возвратности в клинику через определенное время. Это средние показатели по клиникам.

Значит, пациенту неудобны или непонятны коммуникации с нами. Он не может найти нужную информацию о нас или ему вовремя не напомнили о визите.

Пациент не понял информацию, которую хотел донести до него врач или ему не удобно время посещения, на пациента накричала санитарка или просто мыла тряпкой под ногами. Или пациент разочарован чистотой в туалете и отсутствием листа назначения врача.

А может здесь целый ряд факторов?

Коллеги. Это все составляющие сервиса. Все это можно уложить в систему. Системой уже можно управлять и влиять на ее составляющие. Продолжим в следующей статье. Не переключайтесь!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

12.01.2022 0 Комментарий
1 FacebookEmail
Наставничество клиник

РЕГЛАМЕНТ «ЗАПИСЬ НА ПРИЕМ»

к Ольга Берестова 29.12.2021

Запись на прием – регламент, в рамках процесса маршрут пациента , основным исполнителем которого является оператор контактного центра, администратор центра, медсестра и врач.

Основные цели регламента:

1. обеспечить оптимальный по времени маршрут пациента в клинике, исключить время ожидания приема, синхронизировать приемы у специалистов 

2. эффективно использовать расписание врача

3. эффективно использовать кабинеты и оборудование клиники

4. обеспечить 100% явку пациентов на прием, профилактировать упущенную выгоду в клинике.

5. обеспечить возвратность пациентов.

Основные критерии регламента:

1. скорость записи

2. качество записи

3. количество записей на 1 пациента

4 удовлетворенность пациента временем и местом записи

5.  загрузка расписания врача

6. средний чек с записи

7. количество нереализованных записей

8. упущенная выгода с нереализованных записей.

9. количество первичных и повторных пациентов.

10. отсутствие задержек приема

Основные возможные дефекты:

1. поздно ответили, пациент записался в другую клинику

2. толком ничего не рассказали. Сделали формальную запись

3. не показали ценность записи, не создали дефицит времени, не выявили потребность, не закрыли договоренности записью

4. записали не в регламентированное время. Первичный — 1 час. Повторный — полчаса

5. сделали только 1 запись. Не сделали допродажи

6. загрузили врача плотно в один промежуток времени и оставили расписание свободным в другой. Не соблюли шахматный порядок.

7. не сделали запись на диспансерный прием после окончания лечения.

8. не подтвердили запись пациента накануне и не заполнили расписание врача.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

29.12.2021 0 Комментарий
0 FacebookEmail
Наставничество клиник

ФОРМАЛИЗАЦИЯ И ВНЕДРЕНИЕ РЕГЛАМЕНТОВ В КЛИНИКЕ

к Ольга Берестова 25.12.2021

Коллеги! Мы осознали важность для повышения эффективности бизнеса — формирование бизнес-процессов. Процесс не зависит от организационной структуры компании, оргструктура только среда для выполнения бизнес-процессов.

Бизнес-процесс может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы. Такие процессы называются сквозными. Пациенту все равно, какие отделы и подразделения задействованы в процессе его маршрута по клинике на пути выздоровления.

Пациенту – главное:

1. результат

2. чтобы этот маршрут от сотрудника к сотрудника проходил незаметно. Легко и четко во времени.

Дефекты возникают чаще в момент передачи пациента. Информации от сотрудника к сотруднику, от отдела к отделу. Рвется чаще как раз в связках между исполнителями. Такие особенно значимые участки бизнес-процесса, с участием 2-х и более исполнителей. детализируются до регламентов.

Регламент – это правила, которые описывают конкретные действия конкретных исполнителей как офлайн, в коммуникативном пространстве, так и онлайн- в программе. Кроме того, регламент содержит перечень и режим контроля исполнения данных правил, чтобы сотрудники знали и понимали, что большой глаз смотрит за ними и оценивает исполнительскую дисциплину и способность производить продукт. И может как премировать за успехи, так и депремировать за невыполнение регламента.

Примеры регламентов в клинике, где могут быть задействованы 2 и более сотрудника:

  • Запись на прием
  • Лечение в дневном стационаре
  • Обратная связь с врачом
  • Оформление больничного листа
  • Оформление и выдача результатов анализов пациенту.
  • Организация профилактического осмотра сотрудников клиники
  • Организация обучения сотрудников

В клинике может быть создано множество регламентов. С чего начать? Начинать надо с тех регламентов, которые приносят деньги, в чем есть потребность у пациентов, либо с тех, где мы видим очевидные дефекты, что лежит на поверхности.

Кто описывает бизнес-процессы и регламенты в клинике? Как их внедрять.

Все понимают пользу наличия формализованных правил в компании и важность их исполнения. Тем не менее мало, кто понимает, как запустить этот механизм.

Итак. Вопрос первый. Кто должен делать?

Ответ для каждой клиники свой. Лучше, если организатором проекта создания архитектуры бизнеса выступит собственник или топ-менеджер.

Другой вариант — консультант, который понимает основные процессы, протекающие в клинике и может выстроить логические цепочки, найти общий язык с сотрудниками и уже на этапе описания сеять мысль о необходимости прописывания правил взаимодействия между сотрудниками

Может быть и вариант инициативы сотрудника из клиники, у которого, что называется «наболело». Тогда его надо обучить описывать и внедрять регламенты. Из такого сотрудника получится хороший руководитель группы стандартизации.

Вопрос второй. Как оптимально разработать и внедрить стандарт?

Шаг 1. Берем интервью у сотрудников, участвующих в бизнес-процессе маршрут пациента, на определенном его участке. Собираем их «боли» и предложения

Шаг 2. Прописываем «как надо» с учетом критериев процесса и существующих дефектов. в кабинетном режиме 

Шаг 3. Организуем рабочую группу, собираем обратную связь от участников регламента и руководителя всего процесса, а также ключевых сотрудников

Шаг 4. Определяем ответственность держателя процесса за внедрение данного регламента, продумываем систему мотивации

Шаг 5. Делаем несколько прогонов, в ходе которых проявляются недочеты, доводим регламент до ума

Шаг 6. Вводим регламент приказом, прописываем в нем сроки внедрения, ответственного за внедрения, сроки обучения сотрудников и способы и регламент контроля

Шаг 7. Размещаем регламент в корпоративной библиотеке и проводим внедренческие тренинги. Оцениваем результаты обучения и внедрения.

Итак, коллеги! В постоянном режиме. Если вы озадачились построением бесперебойной работы в компании рекомендую вам наладить эту работу в постоянном режиме.

Вы будете постоянно внедрять новые продукты и услуги и вам не обойтись от формализации действий сотрудников.

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

25.12.2021 0 Комментарий
0 FacebookEmail
Наставничество клиник

ЧТО ТАКОЕ РЕГЛАМЕНТ, И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН?

к Ольга Берестова 20.12.2021

Продолжаем строить архитектуру нашего бизнеса.

Мы осознали, что наша компания – это клиентопровод, который преобразует потребности пациента в прибыль компании. Нам важно, чтобы компания работала четко, как часы, имела высокую пропускную способность, а все исполнители генерировали нужный нам продукт.

Мы сформулировали, что бизнес-процесс – это стандартный набор действий. Они должны быть описанными, оптимальными и действительно выполняться, согласно их описанию.

Мы определили выгоду для себя от структурирования бизнеса в виде бизнес-процессов.

Это прежде всего:

1. понимание, как работает компания (часто сотрудники спорят даже в действующих много лет компаниях)

2. стандаартизация процессов (когда они описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и таланта)

3. повышение качества работ и управляемости бизнеса

4. возможность осознанно улучшать деятельность компании, в том числе взаимодействие подразделений. Именно здесь  возникает большинство сложностей и разрывов на пути у пациента.

5. уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенциям сотрудников, возможность найма более дешевого персонала.

6. увеличение удовлетворенности пациента, возвратности пациента

7. снижение издержек и рост прибыли.

Кроме того, коллеги, мы выделили показатели эффективности процессов:

  • Скорость и затраченное время на каждом этапе
  • Себестоимость процесса
  • Количество процессов во времени

Так же важно оценивать количество продуктов — как результат всех действий внутри процесса и дефекты внутри процесса для оперативного их устранения.

Что еще важно?

Важно знать, кто отвечает за конкретный процесс, важно назначить ответственное лицо, человека, который отвечает за отсутствие дефектов в этом процессе и за его результативность.

Важно научить сотрудников, провести тренинги внедрения и требовать с сотрудников выполнение конкретных последовательных действий в рамках этого процесса.

Коллеги! В прописанном нами бизнес-процессе, мы видим так называемую физическую последовательность действий, передачу пациента из рук в руки, от сотрудника к сотруднику. Тем не менее информация передается еще и через программу. Автоматизация действий сотрудников крайне важна. По сути по фиксации данных в программе мы и видим путь пациента по клинике.

Лид – запись — выдача анкеты — лист назначения — программа лечения — запись на контрольный осмотр – запись на диспансеризацию. По этим данным мы оцениваем эффективность процесса по продукту.  По времени формирования этих контрольных записей, мы можем оценить время на каждом этапе процесса.

Бизнес-процесс физический с описанием действий в программе каждого исполнителя на данном этапе и будет называться регламентом.

Регламент – это документ, который описывает по порядку шаги исполнителя или группы исполнителей в виде действий оффлайн и онлайн с указанием сроков исполнения и конечного результата этих  действий.

Как правило, в регламенте описываются действия от 1 до 3 исполнителей.

И если основной бизнес-процесс должен понимать каждый сотрудник клиники, то регламент каждый сотрудник клиники должен знать на зубок. И выполнять его.

Важно в рамках формирования регламента продумать инструменты контроля его выполнения. Иначе он будет нежизнеспособный .

Какие требования – такие и результаты! Продолжим в следующей публикации!

Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

20.12.2021 0 Комментарий
0 FacebookEmail
Наставничество клиник

Vademecum

к Ольга Берестова 17.12.2021


Деловой журнал об индустрии здравоохранения «Vademecum» разместил в последнем выпуске статью про меня. Спасибо за внимание, коллеги, к моей скромной персоне.

Я часто рассказываю историю своей жизни. Про то, как в 25 лет ушла в медицинское предпринимательство и как строила бизнес с нуля, больше для того, чтобы донести мысль, что на жизненном пути могут быть не только взлеты, но и падения. И если ты мудрый человек, обязательно прислушаешься к наставнику, который уже набил шишек и потерял немало денег, чтобы достичь своей цели. Зачем повторять ошибки? Тем более они ведь по сути и не мои, они часто системные в бизнесе.

Надо определить риски и не допустить их развития, перенять все лучшее и внедрять, внедрять, внедрять… Не отвлекаться на пустословие и демагогию.

Время не ждет!

Читайте статью по ссылке: https://vademec.ru/projects/magazines/

    Было полезно? Подписывайтесь на мой блог и оставляйте комментарии. Каждую неделю я делюсь полезными материалами из своей 20-летней практики в медицинском бизнесе! Чтобы получать рассылку, необходимо заполните форму подписки на главной странице блога! Приятного чтения!

    Также в Инстаграм делюсь полезностями из жизни собственника медицинского холдинга — @Berestova.blog

    17.12.2021 0 Комментарий
    0 FacebookEmail
    • 1
    • …
    • 8
    • 9
    • 10
    • 11
    • 12
    • 13
    Получить программу
    Купить книги

    СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ

    Youtube Email Vk Telegram

    СВЕЖИЕ НОВОСТИ

    • КОРОТКИЙ ПРИЁМ ВРАЧА ― ФАКТОР РИСКА, ДЛИННЫЙ ― ТОЖЕ. СКОЛЬКО ОН ДОЛЖЕН ДЛИТЬСЯ? 

      23.07.2026
    • КУПИЛИ ДОРОГОЕ ОБОРУДОВАНИЕ, А ОНО ПРОСТАИВАЕТ: ЧТО ДЕЛАТЬ?

      23.07.2026
    • МЕТРИКИ ПРИБЫЛИ: СДЕЛАЙТЕ РОСТ УПРАВЛЯЕМЫМ

      23.07.2026

    ПОПУЛЯРНЫЕ СТАТЬИ

    • 1

      ПЯТЬ СОВЕТОВ ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ МЕДИЦИНСКОГО БИЗНЕСА: МЕДЦЕНТРОВ, САНАТОРИЕВ, СТОМАТОЛОГИЙ, ВЕТЕРИНАРНЫХ КЛИНИК

      06.05.2024
    • 2

      УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ СТАВИТЬ ЦЕЛИ СОТРУДНКАМ?

      21.06.2024
    • 3

      РОСТ МЕДИЦИНСКОГО БИЗНЕСА НА 30-50 % БЕЗ ОГРОМНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ. ВОЗМОЖНО?

      28.02.2024

    ТЕМЫ БЛОГА

    Доход клиники Маршрут пациента Медицинский бизнес Ольга Берестова Правила продаж Рост клиники бизнес тайм-менеджмент управление клиникой хобби

    КАТЕГОРИИ

    • Путь в медицинский бизнес
    • Наставничество клиник
    • Маркетинг и продажи
    • Психология отношений
    • Системное управление клиникой

    Об АВТОРЕ

    Об АВТОРЕ

    Ольга Берестова

    Генеральный директор ведущего медицинского холдинга Южно-Уральского округа (ДНК клиника, клиника «Забота», клиника «Дипплекс»).

    ПОПУЛЯРНЫЕ СТАТЬИ

    • 1

      ПЯТЬ СОВЕТОВ ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ МЕДИЦИНСКОГО БИЗНЕСА: МЕДЦЕНТРОВ, САНАТОРИЕВ, СТОМАТОЛОГИЙ, ВЕТЕРИНАРНЫХ КЛИНИК

      06.05.2024
    • 2

      УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ СТАВИТЬ ЦЕЛИ СОТРУДНКАМ?

      21.06.2024
    • 3

      РОСТ МЕДИЦИНСКОГО БИЗНЕСА НА 30-50 % БЕЗ ОГРОМНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ. ВОЗМОЖНО?

      28.02.2024

    ПОДПИШИТЕСЬ НА ПОЛЕЗНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

      • Youtube
      • Email
      • Vk
      • Telegram
      • Публичная Оферта

      ИП: Берестова Ольга Вячеславовна ИНН: 744708659674 ОГРНИП: 319745600105448
      @2025-Все права защищены


      На верх
      • Главная
      • Об авторе
      • Кейсы
        • Клиника ДНК
        • Клиника Dipplex
      • Статьи
        • Наставничество клиник
        • Маркетинг и продажи
        • Психология отношений
        • Системное управление клиникой
        • Вопрос ответ
      • Корпоративное обучение
        • Обучение руководителей
        • Обучение врачей
        • Обучение администраторов
        • Обучение медсестер
        • Персональная консультация
      • Отзывы
      • Книги
      • Документы
      • Контакты
      • СМИ

      Корзина

      Закрыть

      No products in the cart.

      Закрыть